Оценка эффективности системы принятия управленческих решений

Начнем с оценки применяемых решений по методам мотивации. Рассмотрим эффективность применяемых решений по методам мотивации. Начнем с системы оплаты труда по принципу «ставка ЗП+ процент». Этот метод имеет ряд преимуществ: ставка заработной платы способствует привлечению и удержанию сотрудников, а процент -- стимулирует их на максимально эффективную деятельность, таким образом схема действия этого инструмента наиболее проста, он не требует каких-либо затрат на его внедрение - то есть экономичен.

Но все же у него есть свои недостатки - отсутствие наказания, то есть если работник не находит и не приводит клиентов в компанию на протяжении определенного периода времени, самым большим наказанием для него является отсутствие процентов, но ставку он продолжает получать. Таким образом, в лучшем случае работник зарабатывает дополнительные проценты, а в худшем, получает только свою ставку. Многих работников такое положение перестанет мотивировать и со временем мотивация поиска клиентов может значительно снизиться. Еще одним недостатком этого метода является довольно ограниченный круг лиц, по отношению к которым его можно применять, а именно, только к работникам, которые работают напрямую с клиентами.

Поэтому постепенно данный метод начинает отходить на второй план и уступать место другому, более новому и эффективному методу - инструменту CoFu. Этот инструмент имеет следующие сильные стороны: он представляет собой финансовый инструмент, который помогает правильно организовывать денежные потоки, без чего экспедиторский бизнес имеет мало смысла, так как его рентабельность очень низка, и тем самым повышает рентабельность; в результате внедрения CoFu, просроченная дебиторская задолженность в течение только одного месяца сократилась с 30% до 15%, то есть деньги, которые были заморожены, пустили в оборот и они начали работать; такой подход лучше мотивирует людей и заставляет их быстрее принимать решения и координировать свои действия потому, что в случае, если работник не будет принимать быстрых решений и быстро действовать - он будет нести убытки и получит меньше обычной ставки. То есть, тут присутствует принцип «кнута и пряника», есть как поощрение, так и взыскание.

Также здесь есть еще одно преимущество - временной фактор, который и играет решающую роль в получении сотрудником или премии или убытка. Работник заинтересован в том, чтобы как можно быстрее привлечь деньги в компанию, пока другой поставщик услуг не перехватил клиента, и чтобы деньги компании не замораживались, а все время были в обороте. Кроме того, в современной динамичной и конкурентной среде, временной фактор часто играет ключевую роль.

Однако данный инструмент имеет и свои слабые стороны: в процессе разработки и на начальном этапе внедрения СоFu очень сильно ощущалось сопротивление многих менеджеров этому нововведению - человеческий фактор; и снова ограниченный круг применения данного метода, как и в предыдущем методе. В целом, данный метод создает действенные условия для мотивации, что очень повлияло на экономические результаты компании. Наблюдался значительный прирост потока денежных средств. При этом цифру прироста руководство не называет, ссылаясь на коммерческую тайну. Данное внедренное решение является эффективным.

Теперь перейдем к рассмотрению такого метода мотивации, как рейтинги. Польза, которую приносит реализация этого решения по мотивации, состоит в следующем: данным метод дает хороший стимул для работников, поскольку участие в рейтинге и выигрыш в нем дает им возможность получить всеобщее признание и уважение, также как и возможность получения дополнительного заработка; помогает руководству выявить ключевых сотрудников, которые приносят наибольшую прибыль компании, а также проследив динамику изменения позиций рейтинга, можно выявить не только сегодняшних лидеров рейтинга, но и завтрашних, которые обладают хорошим потенциалом; позволяет сразу обнаружить слабые места в сети филиалов, и если понадобится - избавится от них, чтобы компания не несла убытки.

К недочетам этого внедренного решения можно отнести субъективную оценку результатов рейтинга. Например, существует риск того, что решение о закрытии какого-либо филиала будет принято поспешно и компания может лишиться упущенной выгоды; реализация данного метода требует довольно больших денег, особенно при выплате бонусов или оплате поездки заграницу. В целом, решение о его внедрении является эффективным.

Следующим решением по мотивации, используемым в ООО «Марин контейнер» является начисление бонусов и премий. Использование данного метода имеет свои положительные стороны: снижаются постоянные затраты компании; зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

При этом наблюдаются следующие ограничения использования этого метода: не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы, бывает, что для того, чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а компания предпочитает экономить на этом деньги; даже там, где можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность -- все это способно сильно исказить реальную картину положения дел, бонусы премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной раздачи премий или фиксирования их размера из месяца в месяц нерезультативна. Сумма дополнительной выплаты должна быть достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата - обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за установленный период. Риск неправильно поставленных целей - цели должны быть, прежде всего, реальными и достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию коллектива.

Выдача беспроцентных кредитов сотрудникам ООО «Марин контейнер» имеет такие сильные стороны: организация, таким образом, закрепляет и удерживает своих ценных сотрудников и тем самым уменьшает вероятность того, что они уйдут из компании; это дает дополнительную мотивацию для работников, так как они экономят деньги (не выплачивая проценты), и поэтому чувствуют еще большую ответственность перед компанией, что является хорошим стимулом; многие работники, видя, что некоторым их коллегам делают такие льготы, стремятся вырасти в глазах руководства путем лучшей отдачи на работе, чтобы у них также появилась такая возможность пользоваться этими льготами.

Слабыми сторонами этого решения можно считать следующие: этот инструмент не может быть решающим фактором в удержании ценных работников, рано или поздно они возвратят деньги компании и если они действительно решили уйти - то это их не остановит, а просто немного отсрочит момент ухода; поскольку эти кредиты беспроцентные, то компания таким образом теряет на этом свои деньги, так как фактически ООО «Марин контейнер» дает их даром, и помимо этого, деньги компании, которые она дает в кредит, замораживаются вместо того, чтобы они работали в обороте и приносили прибыль, в общем компания от этого только проигрывает.

Теперь рассмотрим решение о приверженности стандартам качества. К выгодам, от использования этого метода можно отнести: компания зарабатывает таким образом себе хорошую репутацию и получает доверие со стороны своих клиентов, что приводит к улучшению общего имиджа ООО «Марин контейнер» на рынке; работники компании, имея определенные стандарты качества выполнения их работы, стараются соответствовать этим стандартам и даже превышать их; наличие такого сертификата позволяет принимать участие в тендерах, где заказчиком является государственное ведомство либо зарубежная компания, так как довольно распространенное условие для входа на западный рынок - наличие именно такого сертификата; этот метод мотивации повышает эффективность бизнес-процессов внутри организации и при взаимодействии с клиентами.

Однако использование данного решения имеет определенные сложности: необходимость периодических проверок для подтверждения соответствия стандартам качества и для продления действия этого сертификата; процедура получения такого сертификата является довольно затратной для компании.

Рассматривая внедрение метода страхования грузов, можно указать на такие его преимущества как: повышение надежности компании в глазах клиентов; сокращение затрат ООО «Марин контейнер» в случае возникновения форс-мажора; преодоление барьеров, связанных с входом на западные рынки и с заключением договоров с новыми партнерами, поскольку для большинства западных стран, наличие страхования грузов является неотъемлемым условием для сотрудничества.

К недочетам использования такого метода можно отнести: наличие страхования в некоторой мере уменьшает у работников чувство ответственности за свои решения и действия или бездействия, поскольку они знают, что в случае чего - страховка все оплатит; необходимость регулярных страховых взносов страховой компании за страхование, а это может себе позволить не каждая компания.

Решение об индивидуальном членстве в организации FIATA дает ООО «Марин контейнер» следующие возможности: название компании, ее почтовый адрес, телефон, факс, адреса веб-сайта и электронной поты, а также фамилия руководителя публикуется в Списке членов FIATA. Список переиздается ежегодно и рассылается каждому индивидуальному члену FIATA. Публикация в этом списке повышает профессиональный статус экспедиторского предприятия, вводит его в число надежных партнеров. Индивидуальный член кроме обычной вышеназванной информации о себе получает возможность размещать в Списке членов FIATA свою рекламу. Индивидуальные члены получают каждые два месяца печатный бюллетень \"FIATA Review\" (содержащий отчеты о деятельности FIATA, программы Конгрессов FIATA, актуальные статьи по вопросам экспедирования, и т.п.), информацию о выставках, и конференциях, а также другую информацию непосредственно из FIATA. Индивидуальные члены получают значительные скидки при приобретении публикаций FIATA, таких как, например, \"Глоссарий FIATA терминов по транспорту и экспедированию\", \"Руководство FIATA по таможенной очистке\", а также других продуктов FIATA. FIATA, по возможности, предоставляет своим членам индивидуальные услуги, входящими в ее компетенцию, по их запросам. Индивидуальные члены получают официальное свидетельство о членстве, а также право использования эмблемы (логотипа) FIATA на своих канцелярских принадлежностях, автомобилях, фирменных бланках (но не на транспортных документах).

К недостаткам такого решения можно отнести: обязательство соблюдения требований Устава FIATA; после получения заявки, которую подает компания о вступлении, FIATA выставляет счет в швейцарских франках: CHF 50 - вступительный взнос; CHF 250 - ежегодный членский взнос; необходимость ежегодного подтверждения сертификата о членстве в FIATA, поскольку сертификат выдается на текущий год.

Решение об эксклюзивном членстве в ассоциации MULTIPORT предполагает такие выгоды: членство в этой ассоциации является для компании визитной карточкой, так как оно автоматически дает гарантию профессионализма работников этой компании; ассоциация заботится о соблюдении интересов каждого участника, в нее входящего; MULTIPORT предоставляет региональные и глобальные контакты с IT поддержкой; данная ассоциация принимает тендеры по региональным и глобальным контрактам, таким образом, позволяя своим участникам принимать участие в этих тендерах; эта ассоциация является некоммерческой и неприбыльной, поэтому членам ассоциации не надо платить членские взносы или делать другие выплаты, поскольку эта ассоциация создана для того, чтобы повышать стандарты в мире судовых/портовых агентств; структурируя членство таким образом, что каждая страна представлена в основном только одним эксклюзивным членом в этой ассоциации (хотя и бывают исключения если логически стоит сделать больше чем один) и подвергая всех потенциальных и настоящих членов ассоциации ежегодной независимой финансовой проверке, MULTIPORT приобрела репутацию как ассоциация, которой присуща дисциплинированность и профессионализм, что непосредственно отображается на ее членах; эта ассоциация ускоряет интеграцию компаний-участниц в мировую сеть независимых судовых агентств; продвигает эксклюзивных членов путем использования своей репутации и имиджа; ассоциация способствует кооперации между ее участниками, так как здесь создается атмосфера партнерства и налаживания связей, что позволяет участникам развивать их услуги и делится информацией, целью чего является получение взаимной выгоды и повышение стандартов профессионализма в агентском бизнесе.

Однако данное решение предполагает также и такие слабые места, как: опасность утечки ценной информации к компании-конкуренту, которая также является членом этой ассоциации; обострение конкуренции между участниками, поскольку им предоставляются одинаковые условия работы; риск попадания в зависимость от ассоциации.

Внедрение нормирования рабочего дня имеет следующие плюсы: способствует лучшей организации своего времени и общей самоорганизации работников, поскольку сотрудники стараются уделить как можно больше внимания работе, а на курение и посещение различных развлекательных сайтов времени уже не остается или остается, но очень мало; этот метод позволяет сократить потребление электроэнергии и света, что приводит к общему сокращению издержек ООО «Марин контейнер».

Минусы данного решения следующие: возможность провоцирования негативного отношения со стороны работников по отношению к руководству (например, если с работников взыскивают штрафы); существует вероятность того, что сотрудники будут стараться выполнить свою работу как можно быстрее, чтобы осталось по больше времени на посещение сайтов и вследствие такой спешки, качество выполненной работы будет неудовлетворительным.

Решение о взыскании штрафов за опоздания имеет такие положительные стороны: он способствует улучшению самоорганизации, оперативности и дисциплинированности работников; развивает чувство ответственности, так как если человек опоздает - ему придется отвечать за это в качестве выплаты штрафа и ни на кого переложить ответственность за опоздание не получится; такой метод позволяет почувствовать работникам, что они работают в серьезной компании, где ценится дисциплина и здоровая рабочая атмосфера.

Отрицательные стороны решения: если сотрудники живут далеко от офиса, то они могут начать протестовать против больших штрафов за опоздания, аргументируя это тем, что если компания не хочет, чтобы они опаздывали - пусть тогда оплачивает им транспорт или предоставляет корпоративный транспорт; высокие штрафы за опоздания могут стать причиной ухода ценных сотрудников ООО «Марин контейнер», если, например человек далеко живет и часто опаздывает, то ему просто надоест все время платить штрафы и компания может лишиться ценного работника.

Внедрение планирования профессионального роста имеет такие положительные аспекты, как: целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации повышает стремление работать не только у кандидата на новую позицию, но и у остальных сотрудников; осознание того, что ООО «Марин контейнер» предпочитает растить собственные кадры, укрепляет лояльность людей; возможность двигаться по карьерной лестнице удерживает ценных работников в компании.

К отрицательным аспектам этого решения можно отнести: всегда сохраняется риск ухода человека к конкурентам после того, как он за счет фирмы повысит квалификацию и вырастет по карьерной лестнице; применять этот метод мотивации необходимо рационально, учитывая особенности людей, так как не всякий человек решится взять на себя большую ответственность и не всякий высокопрофессиональный сотрудник имеет особые навыки и лидерский потенциал, чтобы управлять большим числом подчиненных; многие руководители ошибочно вкладывают слишком много усилий и средств на развитие определенных сотрудников, даже не задаваясь вопросом о том, сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень. Таким образом, существует опасность того, что руководитель будет активно продвигать по карьерной лестнице сотрудника, от которого будет мало толка; иногда профессиональное развитие может быть лишь временным мотивирующим фактором, а достигнув вершин мастерства, человек начинает стремиться к карьерному росту в других компаниях, и тогда компания не сможет его удержать никакими способами.

В данной компании преобладают решения экономического и социального характера. Что касается административных решений - они в меньшинстве. Кроме того, в компании практикуется единоличное принятие решений генеральным руководителем, что говорит об авторитарном стиле руководства. При этом подготовку решений осуществляет кто-либо из назначенных сотрудников, иногда это проходит с привлечением экспертов (юристов, экономистов, аудиторов). В этом случае можно говорить об экспертном методе принятия решений. Коллегиальное решение практикуется лишь в малозначимых в экономическом смысле решениях, например при утверждении корпоративного стиля.

Глава 3. Резервы повышения эффективности управленческих решений в ООО «Марин контейнер сервис ЛТД»

3.1 Трансформация внешней среды принятия управленческих решений ООО «Марин контейнер»

Прежде, чем подойти к конкретным рекомендациям по повышению эффективности системы принятия управленческих решений в ООО «Марин контейнер», рассмотрим для начала общие тенденции изменений, происходящих в данной отрасли. Их можно характеризовать как условия риска, а иногда даже условия неопределенности. О состоянии стабильности и высокой прогнозируемости пока говорить не приходится.

По экспертным оценкам, общий объем рынка контейнерных грузовых перевозок всеми видами транспорта Украины на составляет 580,3 млн. тонн грузов или 396 млн. $. Ежегодный прирост доли контейнерных перевозок составляет 25-30 %. Предлагаются авиаперевозки для разных категорий грузов, морские перевозки, обслуживание судна и другие сопутствующие услуги, также железнодорожные перевозки для разных категорий грузов, автоперевозки различными категориями машин, экспедиторские услуги, интермодальные перевозки, мультимодальные перевозки, услуги по растаможке грузов, услуги таможенного декларирования, тракинг, складские и логистические услуги. Цены зависят от расстояния транспортировки, свойств груза, количества груза, от сроков хранения груза, срочности выполнения заказа, вида транспорта, требуемого пакета услуг и т.д.

Последние 8-9 лет рынок контейнерных грузовых перевозок в Украине динамично развивался (до кризиса осени 2008 г.). С каждым годом ситуация на рынке все больше оживлялась, спрос на контейнерные и транспортные услуги рос до начала 2009 года. Улучшались технические характеристики и общее качество самого транспорта и контейнеров.

Специфика рынка внутренних грузовых перевозок заключается в большом количестве операторов на данном рынке, и характеризуется высокой конкуренцией. Из-за того, что рынок довольно насыщенный, компании ведут жесткую борьбу за клиентов, в связи с чем, цены на предоставляемые услуги разных компаний находятся в узком диапазоне и стремятся к примерно одинаковому уровню. Каждая организация по возможности стремится понизить цены, вслед за ней понижают цены и другие фирмы, в результате выигрывает клиент, так как у него появляется возможность сэкономить, приобретая услуги на наиболее выгодных для него условиях.

Рынок характеризуется почти полным доминированием иностранных фирм и перевозчиков в сфере морских и авиаперевозок, в связи с практическим отсутствием судов и самолетов должного уровня у отечественных компаний. Цены зависят от расстояния транспортировки, свойств и категории груза, количества груза, от сроков хранения груза, срочности выполнения заказа, вида транспорта, требуемого пакета услуг и т.д.

Оборот автотранспортных перевозок в 2009-м году составил 38 млн. тонн. Объемы контейнерных автоперевозок как национальных, так и иностранных компаний растут, хотя темпы роста у иностранных больше. У них лучше технологическая база, машины соответствуют европейским стандартам.

Главная проблема состоит в том, что значительная часть “специальных” рейсов выполняется иностранными и транснациональными перевозчиками, поскольку в Украине не хватает машин, специально оборудованных для контейнерных перевозок. Сейчас 60% всех контейнерных автоперевозок выполняется иностранными компаниями. Подавляющее же большинство отечественных перевозчиков просто не имеют средств, для приобретения такой техники. Не все отечественные автомобили могут выехать за рубеж. По данным Ассоциации международных автоперевозчиков (АСМАП), совокупный автопарк украинских “автоперевозочных” фирм насчитывает свыше 16,5 тыс. машин, из которых европейским нормам “экологической чистоты” Euro-2 соответствуют 3,5 тыс., а нормам Euro-3 - 6 тыс. Поэтому большинство национальных перевозчиков уже закупают машины за рубежом. Одной из наиболее древних (но не потерявших остроты) проблем, с которой отечественные “международные” автоперевозчики сталкивались в прошедшем году, стал дефицит разрешений на въезд.

В 2008-м году, объем грузовых перевозок водным транспортом вырос на 25 % и составил 380 млн. тонн. Здесь наблюдались самые высокие темпы роста контейнерных перевозок. Объемы перевалки грузов росли, и резко снизились (по мнению представителей компании «Марин контейнер» приблизительно на 12 - 15%) уже в начале 2009 г, что связано с экономическим кризисом. В марте 2010 года зафиксирован незначительный прирост, что может быть признаком начинающегося оживления, но пока еще для слишком оптимистических прогнозов рановато. Кроме того, есть причины, создающие предприятиям сложности, объективного характера. Например, проблемы с растаможиванием грузов и задержки сроков растаможивания.

Контейнерный терминал Одесского морского торгового порта приступил к обработке контейнеровозов измерением свыше 232 х 32,2 м.

Вслед за рекордным для порта судном Norasia Bellatrix (длина 282,1 м, ширина по миделю 32,2 м, высота борта 21,5 м; контейнеровместимость 4,389 тыс. TEU), совершившего судозаход 3-6 мая с.г, порт принял еще более крупный контейнеровоз Norasia Valparaiso (286,26 м, 32,2 м, 21,8 м; 4,444 тыс. TEU, соответственно), судозаход 11-13 мая. Количество переработанных контейнеров в первом случае составило 1,731 тыс. TEU (соотношение выгрузки-погрузки - 62:38 %), во втором - 1,137 тыс. TEU (52:48 %, соответственно).

Через неделю порт принял контейнеровоз Lircay (268,8 м, 32,2 м, 19,1 м; 4,045 тыс. TEU, соответственно). При этом переработано 1,131 тыс. TEU (37:53 %).

Все упомянутые контейнеровозы принадлежат одному линейному оператору - компании Csav Norasia. Если учесть, что пауза между судозаходами составила неделю, стабильно высокая загрузка контейнеровозов в адрес Украины демонстрирует эффективность работы линейных маток через Одесский порт. Если бы не проблемы законодательного характера, то эффективность работы всей отрасли была бы гораздо выше.

Указанная тенденция подтверждается заявленными судозаходами контейнеровозов повышенной вместимости. Так, только до конца текущего месяца заявлены судозаходы Loa (оператор Csav Norasia) и Saigon Express (Hapag-Lloyd). Вместимость первого судна - 4,045 тыс., второго - 4,251 тыс. TEU.

Главным достижением 2007 года на водном транспорте Украины было открытие обновленного контейнерного терминала Ильичевского морского торгового порта (оператор и инвестор компания «Укртрансконтейнер»). Это открытие состоялось еще в ноябре 2007 года. Оператор терминала компания «Укртрансконтейнер», работающая с портом по договору о совместной деятельности, вложила в реконструкцию и модернизацию терминала более 51 млн. USD и увеличила его годовую пропускную способность до 850 тыс. TEU. Благодаря этому сегодня Ильичевский порт может принимать одновременно три крупнотоннажных контейнеровоза (в том числе два -- на терминале «Укртрансконтейнера») вместимостью более 5000 TEU. Благодаря этому крупнейшие судоходные мировые компании в течение 2007 года открыли пять новых прямых линий из портов Дальнего Востока на Ильичевск. Что значительно сократило время доставки контейнерных грузов в Украину и удешевило ее.

Среди судоходных контейнерных компаний, добившихся самых высоких результатов в перевозке контейнеров через украинские порты (в TEU) по итогам 2009 года первое место заняла датская компания «Maersk Line» (218626 TEU), агентом которой является компания «Maersk Ukraine»; второе место -- швейцарская компания MSC (165624 TEU) --агент «MSC Ukraine»; третье -- французская CMA CGM (159153 TEU) -- агент «CMA CGM Shipping Agencies Ukraine».

Среди судоходных контейнерных компаний наивысшие темпы роста в 2008-9 году показала японская компания «NYK LINE» -- 249 % (агент -- компания «BSSS»). Компания CMA CGM привлекла в украинские порты суда вместимостью 5089 TEU («CMA CGM Capri» и «CMA CGM Scala»). Это самые крупные контейнеровозы, когда-либо заходившие в украинские порты.

Контейнерный терминал Одесского порта перегружен ввиду резкой интенсификации контролирующих процедур в отношении контейнерных грузов. С января прошлого года в портах Украины введен порядок усиленного контроля контейнерных грузов со стороны причастных инстанций всех уровней, включая Службу безопасности Украины, таможенные и налоговые органы. В качестве причины власти декларируют уклонение предпринимателей от уплаты таможенных и иных платежей и налогов. Несмотря на то, что за прошедший год таможенники обеспечили более чем 30-процентный рост поступлений от внешнеэкономических перевозок, правительство озаботилось пополнением казны за счет контейнеров.

В итоге, время оформления контейнеров в Одесском порту увеличилось втрое. Объем вывоза контейнеров упал более чем вдвое, до 300 ед./сут. Контейнерный терминал порта, имеющий мощность единовременного хранения на уровне 13,5 тыс. ТЕU, вынужден хранить до 17 тыс. ТЕU, что фактически блокирует работу.

Еще одной проблемой является отсутствие оснащенного морского флота и судов нужного уровня. Средний возраст судна, эксплуатируемого украинскими судоходными компаниями, перевалил за 25 лет. Причем объемы списания флота в десятки раз превышают объемы его строительства. Еще одна серьезная проблема -- отсутствие стабильной грузовой базы. Менее 5% грузов, вывозимых из Украины морем, уходят на отечественных плавсредствах, так как иностранные судоходные компании уже заняли здесь сильные позиции. У них есть высокооснащенные и современные суда и контейнера. Они практически вытесняют отечественные компании. Таким образом, для отрасли характерна сильная конкуренция. Условия работы предприятий, и, в том числе, принятия решений, можно отнести к условиям неопределенности и риска. Сроки принятия решений в такой ситуации сильно сокращаются. Совершенно неактуальными становятся долгосрочные решения, ввиду слабой прогнозируемости ситуации и возможности построения только краткосрочных прогнозов.

3.2 Рекомендованные решения по повышению эффективности деятельности в ООО «Марин контейнер»

По результатам анализа, поведенного во второй главе, были выявлены следующие решения, имеющие позитивное влияние на конкурентоспособность компании и определяющие качество управления:

1. Постоянное отслеживание и внедрение департаментом УЧР передовых методов мотивации (инструмент CoFu), что позволяет постоянно обновлять используемую систему мотивации и повышает ее эффективность;

2. Комплексное использование методов мотивации, что повышает уровень мотивации работников. Используются и административно-правовые и экономические и социально-психологические группы методов;

3. Применение административных санкций по отношению к нарушителям дисциплины, например взыскание штрафов за опоздание. Это дает возможность работникам почувствовать контроль над ними и не дает им расслабляться;

4. Использование рейтингов для оживления здоровой конкуренции среди сотрудников ООО «Марин контейнер».

5. Непрерывное вложение инвестиций ООО «Марин контейнер» в обучение и развитие своего персонала, так как компания считает, что ее самый ценный актив - это сотрудники;

Наряду с положительными явлениями в организации был выявлен ряд недостатков и слабых мест:

1. Отсутствие четкой схемы карьерного планирования, в частности отсутствие критериев для карьерного роста, в связи с чем, сотрудникам неясно, что нужно делать, чтобы их повысили в должности;

2. Отсутствие штатного расписания;

3. Высокая текучесть кадров;

4. Большие затраты, которые несет ООО «Марин контейнер» на оплату разговоров по мобильному телефону для сотрудников;

5. Слабый и неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, который не совсем соответствует пропагандируемым корпоративным ценностям компании. В частности, в компании процветает атмосфера жесткой конкуренции между сотрудниками, а также недоверия к руководству и службе безопасности, так как они поощряют постоянные доносы. Все это приводит к падению должного уровня лояльности сотрудников;

6. Отсутствует системная маркетинговая деятельность. Кроме поиска и привлечения клиентов в сфере управления маркетингом ничего не предпринимается. Рекламные мероприятия сведены к публикациям в специализированных изданиях информации о предлагаемых услугах под заметно выделенным названием предприятия. В результате неплохой репутации среди деловых партнеров и круга клиентов, у руководства сложилось иллюзорное представление о широкой известности предприятия.

7. Отставание принципов управления компанией от темпов роста компании и масштабов бизнеса.

8. Нехватка мобильности в связи с размерами и численностью персонала.

9. Необходимость вкладывания крупных инвестиций в создание собственной логистической платформы.

10. Нехватка собственных складских помещений.

11. Отсутствие услуг по авиаперевозкам.

12. Слабая информированность сотрудников о происходящем в других филиалах компании, в силу значительных расстояний между офисами.

13. Высокая доля постоянных затрат компании.

Для повышения эффективности деятельности предприятия предлагаем следующий комплекс рекомендаций:

1. Ввести процедуру обязательного прогрессирующего планирования результатов деятельности, а также сопоставления фактических и плановых показателей. Это даст возможность периодической проверки соответствия осуществляемых действий целям предприятия и создаст предпосылки для реализации стратегии роста компании. На данный момент формализованного плана на текущий период нет.

2. В компании «Марин контейнер» систематически происходит задержка определенной суммы выручки из-за несвоевременной оплаты клиентами услуг компании. В связи с этим одной из рекомендаций является введение штрафной санкции в виде определенной пени по задолженности за оплату услуг. Устанавливается пеня в процентном отношении от суммы заказа, которую будет доплачивать клиент в случае несвоевременной оплаты. Таким образом, компания будет стимулировать недисциплинированных клиентов, побуждать их к своевременной оплате.

4. Необходимо привлечь специалистов для разработки собственного сайта, и назначить человека, ответственного за его ведение и содержание. Сайт - это своего рода лицо компании, это возможность для потенциальных клиентов ознакомиться детально с условиями обслуживания и ценами на услуги ООО «Марин контейнер».

5. Составление штатного расписания; это позволит осуществлять плановый набор (увольнение) сотрудников в случае дальнейшего расширения (сокращения) компании, а также позволит избежать хаотичного подбора кадров, что и является причиной высокой текучести.

6. Составить должностные инструкции; этим , как и предыдущим вопросом, должна заняться служба управления персоналом, которая существует в компании уже почти 2 года, но порядка в этой сфере еще не навела. В основном ее функции сегодня сводятся к отслеживанию проштрафившихся, подбору кадров и учету имеющихся. Составление инструкций позволит избежать дублирования некоторых функций,а также упорядочит деятельность сотрудников и предотвратит некоторые виды конфликтов.

7. Ограничение затрат на оплату разговоров по мобильному телефону для сотрудников;

8. Заблокировать сотрудникам ООО «Марин контейнер» возможность посещения развлекательных сайтов. Удивительно, что до сих пор это не сделано. Многие фирмы ограничивают пользование интернетом для своих сотрудников путем блокировки доступа к развлекательным сайтам. Этот шаг должен повысить трудовую дисциплину и сократить непроизводительные потери времени.

10. до экономического кризиса ООО «Марин контейнер» отказывалась от обслуживания мелких клиентов (заказывающих меньше, чем 3 контейнера). В период кризиса рекомендуем обратить внимание на эту целевую группу. Возможно за счет привлечения мелких клиентов компании удастся несколько поправить свои результаты и приблизиться по объемам перевозок к докризисному периоду.

11. для усиления конкурентоспособности рекомендуем ООО «Марин контейнер» заключить договора с сухопутными перевозчиками контейнеров (автотранспортными компаниями) для оказания полного цикла услуг по доставке «к порогу» грузов клиента. Данная рекомендация обусловлена тем, что часто клиент вынужден отдельно договариваться о морских перевозках, затем искать, какая компания сможет доставить его груз вглубь страны. Заключение таких партнерских договоров создало бы дополнительное конкурентное преимущество и закрепило бы большее количество клиентов за ООО «Марин контейнер».

Итак, предметом исследования в данной работе была система принятия управленческих решений на предприятии. Данная тема является не только актуальной, но и довольно сложной, так как охватывает практически все стороны деятельности предприятия. Тем не менее, на наш взгляд, поставленные в начале исследования задачи выполнены, цель достигнута. Таким образом, нами выявлено достаточное количество резервов повышения эффективности деятельности ООО «Марин контейнер», на основе которых предложен ряд решений по улучшению ситуации в разных аспектах функционирования данного предприятия.

Заключение

Данное дипломное исследование проводилось на базе компании ООО «Марин контейнер», специализирующейся на морских контейнерных перевозках и экспедировании грузов. Анализ системы принятия решений в ООО «Марин контейнер» показал, что эта система имеет широкий потенциал для повышения эффективности принимаемых практических решений. Необходимо заметить, что тема данной дипломной работы имеет широкий спектр приложения, применимо к любому аспекту деятельности предприятия. В результате анализа исследованной темы нами был сделан ряд выводов, изложенных ниже.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления. К разработке управленческих решений предъявляются следующие требования: обоснованность, реальность исполнения, оперативность, правовая основа, конструктивность, конкретность, эффективность, измеримость, целесообразность, гибкость.

Для принятия эффективных управленческих решений желательно применять системный анализ, целью применения которого является повышение степени обоснованности принимаемого решения.

Качество принимаемых решений и их эффективность во многом зависят от позиции и субъективных характеристик руководства предприятия.

Эффективность управления компанией зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

На сегодняшний день в Украине, как во всем мире не существует компании, у которой не было бы трудностей в принятии управленческих решений. Каждая фирма, независимо от ее капитала, экономического развития и доли рынка сталкивается с этой проблемой. Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы менеджера.

Управление организацией в современное динамичное время представляет собой сложный процесс, который не осуществить без умения принимать управленческие решения на основе правильного выбора из нескольких альтернативных возможностей. Оптимальный выбор, это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. Цель оптимального выбора - обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным решением явится то, которое на самом деле будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Критериями эффективности управленческих решений являются реалистичность, правильность, безубыточность или прибыльность, быстрота и дешевизна, конкурентоспособность, обоснованность, рациональность, реализованность и получение конечного эффекта. Для каждого управленческого решения разрабатываются свои критерии.

Необходимо отметить, что целью исследования была разработка рекомендаций по повышению эффективности принятия управленческих решений. А предметом исследования являлась система принятия управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью были решен следующий ряд взаимосвязанных задач: охарактеризованы сущность и характерные особенности управленческих решений; проанализированы подходы к принятию управленческих решений; определены теоретико-методологические аспекты принятия управленческих решений, а также принципы обеспечения качества и эффективности решений; проведен анализ объектов принятия решений; предоставлен ряд рекомендаций по вопросам, касающимся организации принятия решений.

Принятие управленческих решений частично является и функцией и процессом менеджмента. Также можно отметить, что процедура принятия управленческого решения это не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. На основе проведенного исследования оказалось, что принятие управленческого решения - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерировании альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Проведя исследование, можно отметить, что принятие определенных управленческих решений, зависит от стиля руководства компании. Как уже отмечалось, в ООО «Марин контейнер» это авторитарный стиль. Процесс принятия управленческих решений при данном стиле является результативным по отношению к итогам работы компании, но в тоже время не дает сотрудникам полностью проявить свой потенциал.

В основном компания руководствуется решениями, которые принимаются в условиях риска и определенности. Нужно отметить, что риск - это не только возможность потерь, но и возможность выигрыша. В связи с этим риск имеет две стороны: прямую - в случае благоприятных последствий принятого решения и получение дополнительного выигрыша, и обратную, в случае неблагоприятных последствий и получение убытков. Также, неопределенная ситуация не обязательно создает риск. Рисковая ситуация создается применительно к тем или иным индивидуумам или группам людей, принимающим решения, только тогда, когда возможные будущие события будут воздействовать на результаты принятых ими решений.

Еще одним важным фактором в процессе принятия решений выступает информация. Как было выявлено в ходе исследования, если существует дефицит информации для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, то условия принятия управленческих решений считаются неопределенными. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность усваивать и использовать её ограничена, такая информация не всегда способствует принятию адекватного управленческого решения.

В работе были выявлены основные типы принимаемых решений, оценивая которые можно отметить, что в принятии любого решения присутствуют в различной степени интуиция, суждение и рациональность. Необходимо отметить, что наиболее часто принимаемые решения это программируемые, т.е. с другой стороны это стандартные решения. Стандартные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий и составляют 30 процентов от общей суммы принимаемых решений. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Отрицательной стороной этих решений, является то, что они практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер в отличие от непрограммируемых решений, которые во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Анализируя процесс принятия управленческих решений, было выявлено, что творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему.

Для повышения эффективности деятельности предприятия предлагаем следующий комплекс рекомендаций:

1. Ввести процедуру обязательного прогрессирующего планирования результатов деятельности, а также сопоставления фактических и плановых показателей.

2. Введение штрафной санкции в виде определенной пени по задолженности за оплату услуг.

3. Привлечь специалистов для разработки собственного сайта, и назначить человека, ответственного за его ведение и содержание.

4. Составление штатного расписания.

5. Составить должностные инструкции.

6. Ограничение затрат на оплату разговоров по мобильному телефону для сотрудников.

7. Заблокировать сотрудникам ООО «Марин контейнер» возможность посещения развлекательных сайтов.

8. Обратить внимание на целевую группу мелких клиентов.

9. для усиления конкурентоспособности рекомендуем ООО «Марин контейнер» заключить договора с сухопутными перевозчиками контейнеров (автотранспортными компаниями) для оказания полного цикла услуг по доставке «к порогу» грузов клиента.

В работе приведено обоснование данных предложений. На наш взгляд, все вышеуказанные мероприятия являются обоснованными решениями и позволят повысить экономические показатели деятельности предприятия.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. - 306 с.

1. Бахрушина М.А.Управленческий анализ. Выбор оптимального решения. - М. Омега - Л, 2004. - 432 с.;

2. Бачурин А.В,. Реструктуризация производства и финансовая устойчивость. - М.: 2000 - 162с.;

3. Бирман Л.А. Управленческие решения - М.: Дело, 2004.- 206 с.;

4. Бойко Р.В. Економічні методи оцінки інноваційних рішень. - Хмельницький, 2000. - 17 стор.;

5. Бусов В.И. Управленческие решения: теория и практика: - М.: ГУУ, 2002.- 51 с.;

6. Вакуленко П.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой отчетности) для принятия управленческих решений. М. СПб, Изд-во «Герда», 2003 - 288 с.;

7. Василенко В.О. Теорія і практика розробки управлінських рішень, ЦУЛ 2002р.;

8. Васильев А.С. Подготовка и принятие управленческих решений: организационно-правовые проблемы. - Одесса. Изд-во «Бахва», 1997.

9. Васильєв Г.А., Деева А.М. Управленческое консультирование. - М. Юнити - Дана, 2004. - 255 с.;

10. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие. -М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. - 541с.;

11. Воробьев С.А. Теория принятия решений: классические подходы. - Х.: ХТУРЕ, 2000. - 196 с.;

12. Воробьев С.Н. Управленческие решения - М.: Юнити-Дана, 2003.- 316с.;

13. Воронов М.А. Способы преодоления препятствий: практическое руководство по самооценке, принятию решений и деловому общения. - Х. Консульт, 2001. - 131с.;

14. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-615с.;

15. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений// Менеджмент в России и за рубежом. - №3 . - 2003г. - ст. 95-115;

16. Грачев А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период. // Финансовый менеджмент. №6. - 2002. - с. 58-72; №1. - 2003. - с. 20-30;

17. Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика /Д.И. Грядовой, Н.В. Стрелкова, Г.В. Шашурина; Моск. ун-т МВД России. - М.; М.: МУ МВД РФ; Щит-М, 2004.- 151с.;

18. Дем`янюк О.Б. Моделі прийняття інвестиційних рішень на основі вигідності з грошовим та часовим аргументами. - Тернопіль, Економічна думка, 2002. - 101 с.;

19. Деркач А.А. Влияние профессионального самосознания на эффективность принятия решений /Деркач А. А., Михайлов Г.С., Тарасенко А.В.. - М.: Нар. образование, 2004.- 192 с.;

20. Дес Дерлоу. Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття рішень. - Київ, «ВСЕУВИТО», "НАУКОВА ДУМКА" - 2001р.;

21. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления, Москва - ЗАО «Олимп - Бизнес»- 2001г. - 423 стр.;

22. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция /В.С. Диев. - Новосибирск, 2001.- 195 с.;

23. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996. - 255с.

24. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты, 1994. - с.200;

25. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - Минск: Интерсервис; Экоперспектива, 2001. - 576 с.;

26. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.;

27. Захарченко В.И., Кузнецов Э.А. Стратегический маркетинг на предприятии - Одесса: Наука и техника, 2005. - 236 с.;

28. Казак А.Ю. Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2003 - 412с.;

29. Карданская Н.Л. Управленческие решения- М.: ЮНИТИ-Дана; Единство, 2003.- 416 с.;

30. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /А.В. Карпов; Под ред. Шадрикова В.Д. - М.: Юристъ, 1998.- 635 с.;

31. Керимов В.Э. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. - 160с.;

32. Кузнецов Э.А., Ненно И.М. Исследование системы менеджмента. - Одесса: Наука и техника, 2005. - 60 с;

33. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия управленческих решений. - М. Лесная промышленность, 1991 - 205 с.;

34. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах. - Москва "Логос" - 2002г.;

35. Лафта Д.К. Управленческие решения: [Учеб. пособие для вузов по специальности 061100 "Менеджмент" ] /Дж. К. Лафта. - М.: Благовест-В, 2004г.- 303 с.;

36. Лернер Ю.И. Проблемы принятия экономических решений в современных условиях. - Харьков, Торсинг, 2003. - 224 стр.;

37. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. - М. ДНК Пресс, 2003. - 224 с;

38. Мишин В.М. Исследование систем управления. - М. Юнити - Дана, 2003 - 527 стр;

39. Парсонс Т. О структуре социального действия. М., "Академический проект", 2000г.- с.329;

40. Петрова Ю. Мерки для баланса // Секрет фирмы, №09, 2005. - с. 56-59;

41. Портер М. Международная конкуренция./ Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.- 492 с.

41. Сабир Чоудхари Менеджмент XXI века. Когда-нибудь мы все будем так управлять, Москва, Инфра-М, 2002г.

42. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы - М.: Хронограф, 1998.- 202 с.;

43. Тупицын А.Л. Разработка управленческих решений, Новосибирск. Бизнес-Аптека, 2005. - 120с.;

44. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения - М.: Инфра-М, 2002.- 313 с.;

45. Юкаева В.С. Управленческие решения - М.: Дашков и К, 1999.- 291 с.;

Приложения. Табл.1.

Ключевые требования к разработке управленческих решений.

Требования к управленческим решением	Характеристика
Обоснованность	Приятию управленческих решений предшествует анализ и оценка системы факторов и обстоятельств, влияющих на финансово-экономическую деятельность хозяйствующего субъекта
Реальность исполнения	Управленческое решение должно учитывать сильные и слабые стороны финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта и не требовать для реализации ресурсов сверх фактического потенциала
Оперативность	Решение должно приниматься по мере выявления соответствующих проблем
Правовая основа	Управленческое решение должно соответствовать нормам финансового, административного и уголовного права
Конструктивность	Применение инновационного подхода к разработке управленческих решений
Конкретность	Четкость изложения смысла, доступность содержания, обозначение форм и методов контроля за ходом реализации управленческих решений
Эффективность	Управленческое решение ориентировано на достижение эффекта, который определяется соотношением достигаемого результата и затратами на его реализацию; в сфере финансово-экономической деятельности на обеспечение и поддержку финансовой устойчивости
Измеримость	Достижение целей должно быть количественно или качественно определяемо
Достижимость	Управленческие решения должны быть реальными, не выходящими за рамки возможного для хозяйствующего субъекта
Гибкость	Решения должны быть восприимчивы к корректировкам, обусловленным объективными и субъективными изменениями
Целесообразность	Управленческие решение должны быть направлены на достижение генеральных и функциональных целей финансово- экономической деятельности хозяйствующего субъекта

Размещено на Allbest.ru