Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться.

Для ООО «Мечел-Сервис» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

Еще один вариант этой стратегии - нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

Стоит уделить внимание и стратегии диверсификации. Она связана с расширением деятельности фирмы.

Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

По отношению к конкурентам ООО «Мечел-Сервис» можно рекомендовать стратегию «мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы».

В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

Главными направлениями деятельности ООО «Мечел-Сервис» в выработке конкурентоспособных стратегических решений должны стать:

1) сбор и переработка значительных объемов разнообразной по характеру информации;

2) ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями, мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства, выработка собственно стратегических решений.

Необходимо отметить, что проведенный ранее анализ позволяет сделать вывод об устойчивом положении компании в отрасли. ООО «Мечел-Сервис» имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными конкурентами.

SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО «Мечел-Сервис», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи следует разработать стратегию выхода ООО «Мечел-Сервис» на новый уровень развития.

В первую очередь необходимо отметить, что инструментом демократичного, гибкого рыночного управления предприятием является маркетинговый план.

Маркетинговый план - важнейшая часть готового бизнес плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы [12, с.84].

Существует ряд различных подходов к планированию.

В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

- долгосрочные планы;

- среднесрочные планы;

- краткосрочные планы.

Долгосрочное планирование направлено на оценку общих экономических и деловых тенденций на много лет вперед.

Среднесрочное планирование более практично и занимает период не более 2-5 лет (обычно - 3 года).

К такого рода решениям относятся: внедрение новой продукции, потребность в капиталовложениях, наличие и использование персонала и ресурсов.

Краткосрочное планирование (и бюджетирование) обычно охватывает период до одного года и предполагает разработку «корпоративных» или «бизнес-планов» компании и сопряженных с ними бюджетов.

Таким образом, ООО «Мечел-Сервис» необходимо разработать план маркетинга, в котором будут отражены рыночные цели компании и методы их осуществления.

Далее разработаем сводный план маркетинга (таблица 20).

Таблица 20 - План маркетинга для ООО «Мечел-Сервис» на 2011 год

Название	Содержание
Преамбула	Где мы находимся? Куда идет рынок? Чем мы отличаемся от конкурентов? Какую пользу и кому мы даем или собираемся давать? Где бы мы хотели оказаться?
Рыночная ситуация и ее перспективы	Начало 2010 г. на российском рынке металлов оказалось достаточно оптимистичным. Многие металлосервисные компании (в основном члены Российского союза поставщиков металлопродукции) в I квартале текущего года начали генерировать положительный финансовый результат, чему немало поспособствовала конъюнктура рынка. Однако, несмотря на положительные итоги деятельности, все больше трейдеров заявляют о значительном падении рентабельности продаж. У компании достаточно много конкурентов - предприятий аналогичного профиля. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Главная проблема, которую принес кризис -- это отток покупателей. В 2010 г. основной тенденцией будет стремление металлоторговых компаний уйти в глубокую переработку металлопродукции для повышения рентабельности операционной деятельности.
Анализ возможностей фирмы	Доля компании на рынке - 25 %. Конкурентные преимущества компании - цены, устойчивое финансовое состояние, высокий потенциал, структура портфеля заказов и уровень деловых связей. Стратегический потенциал фирмы высокий - высокая рентабельностью продукции, хорошее знание рынка, высокий научно-технический потенциал, наличие постоянных клиентов, надежность поставщиков и высокая эффективность управления.
Финансовые и маркетинговые цели	Увеличение рыночного сегмента, завоевание 40% доли рынка, 20 % прибыльности продаж
Продолжение табл. 20
Стратегия маркетинга	1. Изучить конкурентную среду рынка металлургической промышленности. 2. Проводить оценку бизнеса с учетом информации о конкурентах. 3. Установление адекватного уровня цен. 4. Развитие продукта, расширение ассортимента услуг. 5. Развитие рынка. 6. Увеличение объема продаж на 10 % 7. Разработка новой рекламной кампании, увеличение рекламного бюджета на 10 %
Программы действий	1.Привлечение финансовых средств Срок - 0,5 года. Ответственный - директор ООО «Мечел-Сервис». 2. Расширение ассортимента услуг. Срок - 1 год. Ответственный - Коммерческий директор. 3. Выход на новые региональные рынки Срок - 1 год Ответственные - директор ООО «Мечел-Сервис», Коммерческий директор 4. Проведение PR-кампании Срок - июнь-август 2011 год Ответственные - Коммерческий. директор, отдел продаж.
Контроль и регулирование	1. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт, наблюдения за изменениями на рынке и в поведении потребителей. 2. Стратегический контроль - маркетинговый аудит. 3. Проведение маркетинговой ревизии Срок - в конце 2011 года Ответственные - директор ООО «Мечел-Сервис», Коммерческий директор

На наш взгляд, данный план отражает предложенную систему целей, их связь со стратегией и общей целью компании.

Как показал проведенный анализ в ООО «Мечел-Сервис» не уделяется должного внимания маркетингу и рекламе предоставляемой продукции и услуг, хотя сотрудники компании интенсивно изучают потребности покупателей, предлагают высокое качество товаров и услуг.

Вместе с тем большого внимания требуют: полный сбор информации о рынке, поиск путей для увеличения доли на рынке, реклама и расширение ассортимента предлагаемых услуг.

Маркетинговая стратегия предприятия, основанная на постоянном изучении запросов и предложений потребителей, даст клиентам большие конкурентные преимущества - широкий ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, включающее удобную систему заказов, точные и быстрые поставки, гибкие схемы оплаты, четкий документооборот.

Для того чтобы продукция компании ООО «Мечел-Сервис» занимала обособленное собственное, отличное о других и выгодное для компании место по отношению к аналогичным продуктам, необходимо ее позиционирование. Правильное позиционирование продукции экономит много денег, времени и сил сотрудников, позволяет создать эффективный комплекс маркетинга фирмы.

Ведущим элементом маркетинга также является продвижение продукта. Продвижение продукции - это комплекс мер, направленных на реализацию продукции: реклама, участие в специализированных выставках, ярмарках, организация центров по продаже продукции, издание каталогов, буклетов и т.п.

Иными словами, продвижение продукции компании ООО «Мечел-Сервис» должно предполагать проведение различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукции до потенциальных потребителей и стимулирование возникновения у них желания его купить.

Инструментами продвижения продукта должны служить: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, связи с общественностью.

Несомненно, вся маркетинговая деятельность компании должна быть направлена на достижение эффективности деятельности предприятия.

Поэтому, для того, чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам компании ООО «Мечел-Сервис» необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации, изучая спрос и предложение на конкретные виды продукции, рекламируя свои услуги.

Таким образом, маркетинг будет выступать в качестве главного инструмента, который позволит вывести деятельность компании ООО «Мечел-Сервис» к намеченной цели.

Сегодня все больше поставщиков металлопродукции осознают тот факт, что сервисное обслуживание клиентов при продаже продукции является важным конкурентным преимуществом.

Все чаще компании, осуществляя свою деятельность даже на арендованных площадях, приобретают дополнительное оборудование для оказания минимального набора услуг, без которого уже немыслима складская металлоторговля - станки гидроабразивной резки и ленточнопильные станки.

Поэтому руководству ООО «Мечел-Сервис» необходимо рассмотреть возможность предоставления металлообрабатывающих услуг хотя бы в минимальном количестве: размотка арматуры, порезка металлопроката в размер и т.п. Это позволит сохранять минимальную рентабельность для нормальной эффективной работы - 10-12%.

При этом, поскольку металлопрокат является продукцией общетиповой, без привязки торговых марок, ООО «Мечел-Сервис» становится необходимо конкурировать за счет других преимуществ: многопозиционной сборности, доставки на объекты, отсрочке платежа, первичной обработки металлопроката.

В стремлении быть ближе к клиенту может быть введена такая услуга, как установка терминального доступа в АСУ ООО «Мечел-Сервис», что позволит клиентам в онлайн-режиме получать информацию о складских остатках, бронировать товар, размещать заказы, работать с документами.

Также можно предложить следующие рекомендации по комплексу организационных мер обеспечения конкурентоспособности продукции:

- обеспечение приоритетности на рынке за счет качественных показателей продукции;

- учет требований покупателей к изменению качества и характеристик продукции;

- выявление и использование потенциальных качеств продукции для повышения конкурентоспособности по сравнению с аналогами;

- анализ преимуществ и недостатков товаров-аналогов конкурентов и использование этих результатов для поддержания конкурентоспособности собственных товаров;

- изучение и анализ мероприятий конкурентов по повышению конкурентоспособности и разработка контрмер, дающих преимущества предприятию;

- выявление ценовых преимуществ конкурентов и их компенсация (виды скидок, сервис и т.п.).

- дифференциация продукции с учетом предпочтений покупателей (по качеству, цене, характеристикам и др.);

- ведение активной рекламной кампании, создание предпочтительных экономических условий продаж.

Эти мероприятия необходимо учитывать при разработке стратегии дальнейшего развития предприятия ООО «Мечел-Сервис», его ассортиментной и сбытовой политики, а также для удержания прочных конкурентных позиций на рынке.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

3.2 Экономическое обоснование стратегических решений

1. Предполагаем, что внедрение предложенного плана выручка и прибыль от продаж ООО «Мечел-Сервис» повысится на 10 %.

На основании отчета о прибылях и убытках за 2009 год выручка от продаж компании составила 396741 тыс. руб., то можно предположить, что в 2010 году увеличится товарооборот продукции до 436415,1 тыс. руб. и после внедрения данного плана ООО «Мечел-Сервис» соответственно увеличится прибыль от продаж.

Таким образом, составим бюджет маркетинга в таблице 21.

Таблица 21 - Бюджет маркетинга ООО «Мечел-Сервис»

Показатели	Сумма, тыс. руб.	% %
Суммарный доход от продаж, прогнозируемый на год	436415,1	100,0
Наиболее вероятная себестоимость	-326537,2	-74,8
Затраты: - реклама; - организация продаж; - другие затраты на продвижение продукта; - стоимость технического обслуживания; - заработная плата сотрудников и руководителей; - стоимость информации и гонорары привлеченных экспертов и консультантов; -проведение рекламной кампании; - разработки и дизайн;	50 45 65 25 120 300 120 40
Суммарные маркетинговые затраты	-765	-0,01
Доход	109752,9	25,2

Как видно из таблицы 21 маркетинговые затраты состоят из:

- реклама - 50 тыс. руб.;

- организация продаж - 45 тыс. руб.;

- другие затраты на продвижение продукта - 65 тыс. руб.;

- стоимость технического обслуживания - 25 тыс. руб.;

- заработная плата сотрудников и руководителей - 120 тыс. руб.;

- стоимость информации и гонорары привлеченных экспертов и консультантов -300 тыс. руб.;

- проведение рекламной кампании - 120 тыс. руб.;

- разработки и дизайн - 40 тыс. руб.;

Суммарные маркетинговые затраты составят 765 тыс. руб., таким образом будут полностью покрыты.

Следует отметить, что цели ООО «Мечел-Сервис» заключаются в следующем:

- увеличить рыночную долю компании;

- увеличить аудиторию своих клиентов;

- расширить рынки сбыта своей продукции.

Внедрение данного маркетингового плана позволит ООО «Мечел-Сервис»:

- изменить имидж компании в связи с ее новыми видами деятельности;

- сделать компанию известной;

- расширить ассортимент услуг;

- повысить прибыльность деятельности компании;

- увеличить количество потенциальных клиентов.

2. Внедрение терминального доступа. С целью выбора терминального доступа нами были изучены предложения фирм «Ritm-IT», «ТОНК», «Itelon», «ИнФин». Был выбран терминальный доступ Компании «Itelon», т.к. среди продуктов одинаковой ценовой категории, он имеет ряд качественных преимуществ и компания предлагает бесплатное гарантийное обслуживание и информационную поддержку в течение 2 лет.

Общие затраты на внедрение терминального доступа Компании «Itelon» составят 301 тыс. руб. (таблица 22).

Таблица 22 - Затраты на внедрение терминального доступа, тыс. руб.

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на приобретение программного средства	120
Затраты на создание информационной базы (базы данных)	52
Сопровождение программного обеспечения (поддержание в работоспособном состоянии, обновление, замена версий)	20
Затраты на обучение	25
Итого	301

Терминальный доступ позволяет клиентам в онлайн-режиме получать информацию о складских остатках, бронировать товар, размещать заказы, работать с документами. Абсолютный показатель эффективности:

Т_эк=Т₀-Т₁, (11)

где Т₀- затраты на ручную обработку информации, выраженные в час;

Т₁- затраты на обработку информации с использованием терминального доступа;

Стоимость одного часа специалиста по работе с клиентами ООО «Мечел-Сервис» составляет 250 руб. До внедрения специалист тратил на непосредственную работу с заказами клиентов 4 ч рабочего времени и 2 ч на работу с документацией, после внедрения данного программного продукта эта работа будет занимать 2 ч в день.

Таким образом, ежедневная экономия времени составит 4 часа.

255*4=1020 ч - в год

250 руб. *1020 ч = 255000 руб.

Как видно из расчетов затраты на внедрение данного программного продукта полностью будут покрыты уже на второй год.

На наш взгляд, после внедрения терминального доступа можно ожидать увеличение количества клиентов и заказов на 10-15 % (рис. 18).

Рисунок 18 - Количество заказов , 2008-2011 гг. прогноз, тыс. ед.

Если 2008 г. число заказов составило 4176 тыс., в 2009 г. - 5210 тыс., то к концу 2010 года можно ожидать повышения на 15 % - 5992 тыс., а в 2011 г. - до 6890 тыс.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности данных рекомендаций.

Заключение

Цель исследования состояла в теоретическом и практическом изучении составляющих внутренней и внешней среды организации на примере ООО «Мечел-Сервис».

Для реализации поставленной цели в первой главе дипломного проекта были изучены теоретические основы организации и ее среды. На основании изученного материала следует отметить, что организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций.

Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Ситуационные факторы внутри организации составляют внутренние переменные, которые являются результатом управленческих решений. Основные переменные, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология, люди.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее, помогает предприятию создать о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Вторая глава отражает анализ внутреннего состояния и внешней среды ООО «Мечел-Сервис».

ОАО «Мечел» - успешная торговая компания, реализующая металлургическую продукцию предприятий группы в более чем 30 экономически лидирующих регионах России, в странах СНГ, в Восточной и Центральной Европе. Нижегородское отделение ООО «Мечел-Сервис» занимается реализацией продукции, производимой предприятиями стальной группы «Мечел», а также рядом других отечественных и зарубежных производителей.

Основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО «Мечел-Сервис» являются экономические, правовые, научно-технические. «Мечел-Сервис» предлагает рынку не только продукцию ГК «Мечел», но изделия других металлургических компаний. Это позволяет компании расширять присутствие на рынке конечного потребителя.

Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны. Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий российского рынка. ООО «Мечел-Сервис» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также розничными покупателями.

Основными конкурентами ООО «Мечел-Сервис» являются «Металл-Сервис», «ЕвразХолдинг» и Сталепромышленная компания (СПК). Тон задают крупные производители металлургической продукции. Основные методы укрепления собственных позиций - это сервис и минимальная наценка, что естественно, когда компания работает в едином холдинге с производителем.

У ООО «Мечел-Сервис» есть два безусловных преимущества: это наличие аффилированного поставщика и финансовые ресурсы. В то же время риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании ООО «Мечел-Сервис», поскольку на сегодняшний день существует достаточно много независимых металлотрейдеров, которые всегда готовы предложить более широкий ассортимент продукции, в том числе и продукцию конкурентов. Они более гибко подходят к потребностям покупателей. Поэтому основным преимуществом для ООО «Мечел-Сервис» остается возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга.

Построение матрицы GE показало, что бизнес ООО «Мечел-Сервис» относится к средним позициям: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

ООО «Мечел-Сервис» может улучшить свои результаты за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование. ООО «Мечел-Сервис» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

На основании проведенного анализа в третьей главе были разработаны направления совершенствования деятельности ООО «Мечел-Сервис» с учетом факторов внешней и внутренней среды.

1. Для ООО «Мечел-Сервис» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии - нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

2. Стоит уделить внимание и стратегии диверсификации. Она связана с расширением деятельности ООО «Мечел-Сервис». Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

3. По отношению к конкурентам ООО «Мечел-Сервис» можно рекомендовать стратегию «мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

4. ООО «Мечел-Сервис» необходимо разработать план маркетинга, в котором будут отражены рыночные цели компании и методы их осуществления.

5. Позиционирование продукции компании ООО «Мечел-Сервис и система продвижения продукта посредством рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью.

6. Сегодня все больше поставщиков металлопродукции осознают тот факт, что сервисное обслуживание клиентов при продаже продукции является важным конкурентным преимуществом.

Поэтому руководству ООО «Мечел-Сервис» необходимо рассмотреть возможность предоставления металлообрабатывающих услуг хотя бы в минимальном количестве: размотка арматуры, порезка металлопроката в размер и т.п. Это позволит сохранять минимальную рентабельность для нормальной эффективной работы - 10-12%.

При этом, поскольку металлопрокат является продукцией общетиповой, без привязки торговых марок, ООО «Мечел-Сервис» становится необходимо конкурировать за счет других преимуществ: многопозиционной сборности, доставки на объекты, отсрочке платежа, первичной обработки металлопроката.

7. В стремлении быть ближе к клиенту может быть введена такая услуга, как установка терминального доступа в АСУ ООО «Мечел-Сервис», что позволит клиентам в онлайн-режиме получать информацию о складских остатках, бронировать товар, размещать заказы, работать с документами.

Внедрение данных стратегий и реализация предложенных рекомендаций позволит привлечь еще больше клиентов, быть на шаг впереди конкурентов за счет внедрения качественно новых видов услуг и тем самым закрепить свое место в нише, которое занимает компания ООО «Мечел-Сервис» на данный момент.

Дипломный проект выполнен мной самостоятельно и все использованные в нем материалы организации, на примере которой он выполнен, достоверны.

_______________________ _________________________________

(подпись) (Ф.И.О.)

«____» ________________ 20___ г.

Список использованной литературы

1. Беляев А.А. Системология организации.- М.:ИНФРА-М, 2006. - 184 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Магистр, 2009. - 288 с.

3. Джек Траут, Эл Райс Позиционирование. Битва за умы. - СПб: Питер, 2006. - 272 с.

4. Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. - М.: ИД «Вильямс», 2003. - 752 с.

5. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.

6. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 464 с.

7. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер, 2007. - 752 с.

8. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, 2005. - 416 с.

9. Маркетинговые исследования: опыт анализа рынков в трансформирующейся экономике. Захаров В.Я., Пермичев Н.Ф. Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. - 145 с.

10. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2008. - 384 с.

11. Междисциплинарный словарь по менеджменту / Общ. ред. С.П. Мясоедова. - М.: Дело, 2005.-256 с.

12. Океанова З.К. Маркетинг - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007-424с.

13. Панкрухин, А.П. Маркетинг. - Москва: Омега - Л, 2007. - 656 с.

14. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.

15. Полный сборник Кодексов РФ: с изм. и доп. на 1 октября 2010г.- М.: Эксмо, 2010,-1520с.

16. Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер, 2010. -160 с.

17. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях.- М.: Международные отношения, 2005. - 165 с.

18. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

19. Самостроенко Г.М. Методология формирования стратегии развития региона на основе концепции интеграционного маркетинга. - М.: РГБ, 2003.-371с.

20. Стратегический менеджмент:Учебник под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 174 с.

21. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с.

22. Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 403 с.

23. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство: Питер, 2008. - 368 с.

Размещено на http://www.allbest.ru/