Профессионально-личностный портрет менеджера

Децентрализованный подход может стать эффективной и комплексной основой построения и применения универсальной концепции карьеры. Она должна необходимо основываться на определении, классификации и представлении места и роли участия самых разнообразных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности менеджера на протяжении всего его жизненного цикла. На этой основе уже сегодня строится целенаправленное и эффективное воздействие на карьерный цикл менеджера бизнес-организаций, функционирование которых немыслимо без его определяющей роли.

Для бизнес-организаций участие в управлении жизненным циклом менеджера приобретает особое значение, поскольку его результаты во многом определяют уровень мобилизации человеческих ресурсов. Отдавая себе в этом отчет или нет, работодатели в значительной степени рассчитывают на использование уже сложившейся трудовой мотивации, полученных результатов профессиональной диагностики, ориентации и подготовки сформированных деловых и личных качеств принимаемого. При этом их участие в формировании данного потенциала, как правило, ограничивается ролью налогоплательщика, в той или иной степени добросовестного.

Анализ состава и содержания жизненного цикла менеджера прямо указывает на то, что в современном обществе практически все конструктивные государственные, предпринимательские и общественные организации заинтересованы в его эффективности. Корпоративное, содержательное участие работодателей способно обеспечить его реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора, процедуры и формы становления и развития менеджера. Этим обусловливаются мировые тенденции все более расширяющегося и углубляющегося участия самых разнообразных организаций, и прежде всего работодателей, в формировании и развитии конструктивного потенциала жизненного цикла менеджера. Причем это участие все больше ориентируется не только на трудовой, но и в той или иной степени на предтрудовой и посттрудовой периоды жизненного цикла менеджера.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости и т.д., обеспечивающих, в конечном счете, реализацию потенциала менеджера. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс каждого формируется, развивается и реализуется сообществом самых разнообразных организаций в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером этому может служить разработка и реализация многочисленных и эффективных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач во многом определяется такими традиционными программами, как:

конструктивное участие бизнеса в общественном развитии;

общественные ценности и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

трудовая занятость и ответственность работодателя;

корпоративное социальное и медицинское страхование;

комплексное развитие и экологическая безопасность;

национальная культура и патриотическое воспитание;

сохранение исторического и культурного наследия;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества и т.д.

В рамках этих и других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемого в трудовом периоде жизненного цикла [23, с. 89].

Понятно, что эффективное решение этих задач во многом определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого, но и в качестве ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному, неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественным менеджментом. Эффективная организация посттрудового периода жизненного цикла работника может существенным образом восстановить утраченные формы и ресурсы управления.

Цикличность как периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания, взаимосвязи и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой. Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих самостоятельного исследования и представления.

2.2 Управление карьерой менеджера

Управление карьерным циклом менеджера осуществляется службой персонала. Состав и содержание этой деятельности определены, устойчивы и многократно повторяются, что обусловливает формирование соответствующего управленческого цикла. Его основой становятся периодически повторяющиеся последовательности, зависимости, взаимосвязи и, главное, профессиональное содержание действий, отражающих процедуру управления карьерным развитием менеджера в рамках одной должности.

Цикл управления карьерой модульно отражает структуру задач, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой персонала, сколько им самим. Это обусловливает необходимость обеспечения конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом менеджера. Разработка и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия обеспечивают эффективность управления карьерой менеджеров организации. Так, на ряде современных крупных промышленных предприятий и корпораций внедрена модель управления карьерным циклом менеджера, обеспечивающая универсальный механизм организации взаимодействия этапов карьерного цикла и цикла управления карьерой.

Последовательность и взаимодействие составляющих модели отражают процедуру карьерных преобразований, этапность и содержание ставящихся и решаемых задач, формы реализации его потенциала и профессионального управления им. Данная процедура циклично увязывает организацию карьерного цикла менеджера с содержательным участием в этом процессе как службы управления персоналом, так и руководителя продвигаемого. Эти задачи ставятся и решаются в рамках комплексной модели тесно взаимодействующего с карьерным циклом менеджера цикла управления карьерой. Его использование основано на субъектном тиражировании и периодическом повторении сложившегося состава операций и действий, целенаправленно и последовательно адаптируемых и применяемых на соответствующих этапах карьерного цикла менеджера.

Программы моделирования карьерного продвижения работника, активно реализуемые современными компаниями, хорошо зарекомендовали себя в качестве процессуальной основы организационно-методического обеспечения организации карьеры менеджера. Они эффективно применяются к построению карьерных циклов специалистов, интегрированных в систему управления персоналом корпорации, объединяющую всю совокупность кадровых функций подразделений.

Рис. 2.2.1. Модель управления карьерным циклом менеджера

Формирование, осуществление и развитие карьерного цикла менеджера основано на объектной и содержательной структуризации его состава и конфигурации. Она выражается в применении службой персонала корпорации трехступенчатой системы отбора, подготовки, апробации, выдвижения и расстановки работника. Такая система «ресурс - резерв - состав» реализуется в рамках трудового периода жизненного цикла работника. Переход к каждой новой должности в этой системе предусматривает выдвижение, оценку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации менеджера, по результатам которых разрабатывается и осуществляется программа его карьерного продвижения. Вместе с тем такая система объективно становится основой построения и ориентации цикла управления карьерой.

Обоснованность постановки и необходимость разрешения задачи комплексного и эффективного управления человеческими Ресурсами уже ни у кого не вызывает сомнений. Вместе с тем карьера менеджера как один из основных компонентов функционирования и развития организации далеко не всеми рассматривается в качестве самостоятельного объекта формирования, оценки и воздействия. Более того, ряд ученых и практиков считает, что собственно карьера, ее последовательность и динамика отражают лишь результат деятельности самого работника и не являются непосредственным объектом управления. Это определяет ее в качестве стратегически важной и тактически продуктивной задачи современного менеджмента [24, с. 94].

2.3 Лидерство менеджера в организации

Разнообразие личностей, а значит, и отличительные, сильные или слабые, стороны каждого человека во многом основываются, развиваются и оформляются его самоорганизацией. Это особенно важно для менеджера, личность которого в силу специфики его взаимоотношений с окружающими играет определяющую роль в формировании оптимальной модели корпоративного взаимодействия. Так, для малого бизнеса в ориентации самоорганизации менеджера достаточно распространена модель «генератора», вырабатывающего идеи и объединяющего действия по их реализации. Впрочем, эти же индивидуальные особенности, проявляющиеся в самоорганизации, позволяют другому менеджеру выбрать и успешно реализовывать менее эффектную, но порой более действенную роль «катализатора». Для корпоративных структур самоорганизация менеджера может становиться своего рода «камертоном» организации подчиненных, согласованности и эффективности их взаимодействия без его непосредственного участия.

Для отечественных руководителей более предпочтительными традиционно считаются модели «диспетчера», пропускающего через себя всю совокупность взаимосвязей, «дирижера», неотрывно регулирующего исполнение принятых программ, наконец, «пилота», показывающего личным примером, как надо работать. Причем эти типы поведения, как и ранее приведенные, характеризуют самоорганизацию менеджеров не только в профессиональной, но и в неформальной среде. Это свидетельствует об определяющем влиянии индивидуальности на модель самоорганизации менеджера, реализуемую конкретной личностью.

Палитру индивидуальности личности, проявляющейся в самоорганизации менеджера, отражающей его характер, темперамент, подходы, приоритеты, взгляды и т.д., условно можно представить диаграммой.

Показатели получены в результате выборочных исследований, проведенных в десяти крупных отечественных компаниях. Они характеризуют тип лидерства, формы участия, ориентацию, менталитет значительной части работающих в них менеджеров.

В среднем и малом бизнесе конфигурация данной палитры выглядит более симметрично и полого, что отражает современные тенденции самоорганизации профессионального менеджмента западных компаний. При существенно больших, чем в отечественных организациях, масштабах делегирования и децентрализации функций удельный вес трех правых типов лидерства (генератор, катализатор, камертон) в западных компаниях, как правило, составляет больше 50%. Причем значительная часть из них (более 20%) в крупных компаниях представлена наиболее прогрессивным типом «камертона».

Рис. 2.3.1. Распределение основных типов лидерства менеджера

Преимущества правого створа типов лидерства менеджера основываются на сохранении им контроля над ключевыми аспектами руководства в условиях широко инициируемого привлечения специалистов и исполнителей к решению практически всего спектра возникающих проблем. Полномочия, делегируемые участникам решений, расширяются максимально. При этом содержание их деятельности соответствует избранной менеджером стратегии и реализуемой тактике. Такой подход позволяет мобилизовать латентные, но весьма значимые, а в критических ситуациях единственно действенные ресурсы самоорганизации каждого для достижения успеха всех.

Так, самоорганизация менеджера по модели «камертон» настраивает подчиненных, задает динамику, последовательность, ритм и затем только выверяет ход их деятельности дискретными доминантными подключениями. Присутствие руководителя здесь является виртуальным, необязательным, но обеспечивает постоянную ориентацию на устанавливаемые им цели, условия, акценты, требования, оценки хода осуществления деятельности подчиненных. На этот счет у профессиональных менеджеров бытуют расхожие убеждения:

«Эффективный руководитель сам ничего не делает!»

«Не умеешь организовать - делай сам!» [24, с. 145].

Более традиционный для лидера тип «катализатора» строится на эффекте обязательности присутствия менеджера в организации, например с целью контроля, но вовсе не обязательного его вмешательства в процесс управления. Директор одной крупной компании так описывает этот подход:

«Я, как капитан корабля, стою на мостике и смотрю вперед. Если мне докладывают, что в пятом трюме пробоина, я могу приказать ее заделать, но могу и не приказывать, зная, что это уже выполняется, и ожидая доклада о результатах заранее предусмотренных действий.» [24, с. 152].

Такой подход позволяет менеджеру позиционироваться над процессом управления, обеспечивая его мониторинг и конструктивную возможность ассоциативного воздействия или прямого вмешательства в его осуществление.

В эффекте такой самоорганизации действуют как механизм внутренней мотивации, так и система внешнего стимулирования поведения менеджера, обусловливающие трансформацию восприятия им работников организации и построение эффективной модели взаимодействия с ними. Она основывается на последовательном делегировании все большего состава и содержания полномочий подчиненным, заранее подготовленным к их исполнению. В таком подходе менеджер последовательно развивает общую самоорганизацию, осуществляя постановку и применение целого комплекса специфических приемов и характерных действий, обеспечивающих достижение оптимального участия исполнителей, согласованности и конечной эффективности организации в целом.

К сожалению, подобный подход все еще не свойственен менталитету значительной части отечественных менеджеров, сохраняющих затратные приоритеты и оценки собственной деятельности и действий их подчиненных. Не только своим домашним, друзьям или знакомым, но и (как ни странно) даже вышестоящим руководителям они нередко откровенно жалуются:

«Без меня там толку не будет!»

«Все приходится делать самому!» [24. с. 174].

На практике это приводит к «безразмерному» рабочему дню, причем здесь уже менеджер ни в коем случае не обходится без подчиненных, превращая их свободное время в «вечерние бдения» в ожидании вызова начальника. Такая практика давно изжила себя, и успешно заменяется современными типами лидерства, позволяющими не только эффективно позиционироваться менеджеру, но и обеспечивать позитивные преобразования его отношений с подчиненными.

Соподчиненность участников корпоративной организации устанавливается целенаправленно или складывается эволюционно. При этом соподчиненность разделяется на управляющую и управляемую системы, в рамках которых функционируют субъекты и объекты управления. Вместе с тем такая формализация далеко не всегда соответствует реальному раскладу сил, позиций, отношений. В этих условиях важнейшим фактором, определяющим содержание и эффективность функционирования и развития менеджера в организации, является оптимизация отношений формализованной и неформальной иерархии, сложившейся в данной организации.

Отношения между руководителем и неформальным лидером организации во многом определяют не только сегодняшний день, но и в значительной степени ее будущее. Такие ресурсы самоорганизации, как взаимопонимание, доверие, приверженность, мобилизационная готовность менеджеров и их подчиненных, в значительной степени основываются на эффективном соотношении формальных и неформальных приоритетов. В отечественных условиях это приобретает особое значение, поскольку наш менталитет часто необоснованно высоко, вплоть до культа, позиционирует формального руководителя и обусловливает излишнюю подозрительность к неформальному лидеру.

В этих условиях оптимальным представляется положение, при котором руководитель одновременно завоевывает и неформальное лидерство в возглавляемой им организации или ее подразделениях. Но так происходит далеко не всегда, в том числе и потому, что необходимость или желательность такого совмещения конструктивно воспринимается далеко не всеми. Встречается мнение, что данное совмещение разрушает конкурентную среду, приводит к «вымыванию» перспективного ресурса и резерва менеджеров. Между тем противостояние формальных и неформальных лидеров в организации представляет собой одну из самых потенциально кризисных и ресурсно - расточительных проблем.

Решение данной проблемы лежит в плоскости формирования и применения современных типов лидерства менеджеров, широко и разнообразно развивающих человеческие ресурсы организации путем последовательного делегирования полномочий. Это позволяет не только формировать и подготавливать ресурс и резерв менеджеров, но и существенным образом оптимизировать отношения между формальными и неформальными лидерами организации [25, стр. 79].

менеджер организация руководитель профессиональный

2.4 Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО «РОСНО»

Страховой бизнес не только в России, но и во всем мире. И заниматься этим бизнесом должны личности, обладающие определенным авторитетом и властью.

Какие качества необходимы современному руководителю? Как создать профессиональную команду? Как стать успешным и добиваться блестящих результатов? Если найти ответы на эти вопросы, можно стать хорошим профессионалом своего дела. Все зависит от человека. Успех - лишь следствие непрерывной работы, стремления к лучшему из возможных результатов, работы над собой и постоянного самосовершенствования. Конечно, это тяжело, но только так можно чего-то добиться в жизни. И я могу предложить пять советов самосовершенствования:

* избегать крайностей в своем поведении и всегда оставаться спокойным;

* доверять другим и завоевывать доверие других к себе;

* установить баланс между своими личными устремлениями и поведением;

* уважать других, говорить честно и доброжелательно с другими;

* быть самым честным и надежным человеком.

Все это положительно скажется на качестве жизни рабочих, клиентов, акционеров, повысит их настроение и сделает их счастливыми. Вот поэтому сейчас настало время, когда менеджеры начнут осознавать, что обстановка их сотрудников значительно сказывается на эффективности их деятельности и не может игнорироваться. Менеджеры должны смотреть дальше своего носа. Они должны создать такие условия и обстановку, чтобы подчиненные чувствовали себя свободными и в безопасности, и как следствие, наслаждаться своей работой. Но в первую очередь современный менеджер должен быть настоящим лидером.

Почему же менеджеру важно быть лидером в коллективе? Ответ на данный вопрос вытекает из сущности концепции лидерства, которая была разработана А. Залезником, профессором факультета управления Гарвардской Бизнес - школы. Менеджер своей личностью оказывает влияние на организацию, в которой он работает, - именно в этих словах раскрывается смысл лидерства как социально-психологического феномена.

Лидер - это человек, способный обретать последователей и вести всех их за собой. Он подает пример, которому следуют окружающие. А кому как не менеджеру важно направлять действия сотрудников, побуждать и вдохновлять их, тем самым, упорядочивая отношения и деятельность работников фирмы, направляя их на путь наибольшей эффективности…

Способность смотреть вперед - вот что отличает менеджера-лидера от остальных достойных руководителей. Хотя доверие других является основой лидерства, именно умение нарисовать воодушевляющую и облагораживающую картину будущего составляет суть того, что по-настоящему выделяет менеджеров-лидеров.

Таким образом, современные менеджеры-лидеры - это воплощение миссии, ценностей, принципов и убеждений. Они должны работать и лидировать не только в своих организациях, но и по ту сторону стен собственных предприятий, так как их деятельность особенно важна при построении здорового общества.

Для компании ООО «РОСНО» тема лидерства имеет особую важность. Врожденное чувство перспективы, свойственное лидерам, умение ставить цели и достигать их - проявляется у самых известных предпринимателей. Добавлю к этому одержимость, глубокую эмоциональную вовлеченность, настойчивость. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убежденностью и одержимостью не только своих сотрудников, но и клиентов и партнеров.

Настоящий менеджер для кого-то бывает учителем, для кого-то мудрым наставником, достаточно суровым, но справедливым руководителем, знающим коллегой, настоящим профессионалом, лидером…

Почему одни достигают вершин успеха, годами их дело живет и процветает, а другие так и остаются лишь на дальних подступах к нему. Просто они другие, скажут многие, иначе, чем все, - добавим мы.

Лидер должен быть харизматичным, талантливым. Его умение добиться своего, воздействовать на людей и, руководя ими, находить единственно верное соотношение между приказами и убеждением - известно многим. Благодаря таким качествам компания РОСНО смогла не только преуспеть в бизнесе, но и стать основным игроком на кадровом рынке [26, с. 6].

ОАО «РОСНО» создано в 1991 году. Контрольным пакетом акций РОСНО владеет ведущий немецкий страховщик Allianz SE (97 проц.). Компания предлагает более 100 видов страховых продуктов. Страховые полисы и договоры с группой компаний ГК РОСНО имеют более 15.

Многие компании, стоявшие вместе с РОСНО у истоков российского рекрутмента, претерпели разного рода трудности на том или ином этапе своего развития, но успех, в конце концов, им принесла именно способность их менеджеров снова вставать на ноги после поражений, умение ждать подходящего момента, продумывать все последующие шаги.

Одним из важнейших факторов функционирования компании является грамотное руководство. А обстановка с лидерскими качествами у руководителей, по крайней мере в России, не менялась уже давно. Компания ООО «РОСНО» делает большой вклад в развитие сотрудников. Менеджер этой компании видит и понимает, что люди - это самый важный капитал и ресурс в его компании. И находит способы управлять своим персоналом. Эффективность работы компании во многом зависит именно от того, на сколько профессиональны ее сотрудники [27, с. 74].

Настоящее лидерство современного управляющего заключается не в престиже, власти или статусе. Оно заключается в том, чтобы быть ответственными перед своими акционерами - клиентами, сотрудниками, дистрибьюторами, поставщиками, обществом и окружающей средой.

Лидер появится там, где есть устремление в жизни. Хочешь стать лидером - обгоняй или иди своим путем, говорят классики. Менеджеры должны идти своим путем, вдохновляя людей на увлеченную работу, проявляя свои лучшие качества.

Заключение

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислены выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте.

Исходя из вышеизложенных соображений, следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его личными характеристиками. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка самого себя перед своими подчинёнными.

Менеджеры должны понимать, что организации - это живые организмы, в которых живут люди, и что с сотрудниками нужно обращаться как с людьми, а не как с рабами. Что еще должны понимать менеджеры, так это то, что здоровая атмосфера крайне необходима сотрудникам для того, чтобы добиваться высоких результатов на работе. Это одна из важных задач концепции лидерства в 21 веке.

Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Он должен рассматривать каждого работника как индивида, обладающим набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющую определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Менеджер должен осознавать, что если он стремится к успеху, то не может работать в изоляции, когда контактирует с третьей стороной в сфере бизнеса или сталкивается с обществом в целом. В общем, он должен создать себе такой портрет, который бы его идеально влил в рабочую среду менеджера, без каких-либо разногласий и недопониманий.

Руководители должны чаще задавать себе вопрос: поступил ли я в соответствии с велениями совести, приложил ли я все свои усилия, поступил ли я правильно и извлек ли я полезный урок из этого? Но помимо этого руководитель должен принимать свои решения обдуманно и решительно. Хорошие руководители должны стать хорошими служащими и иметь способность претворять свое видение в жизнь. Должна создаваться такая обстановка, чтобы подчиненные чувствовали себя свободными и в безопасности, и как следствие, наслаждаться своей работой.

Одно из самых примечательных явлений последнего времени - появление в российских компаниях категории сотрудников, основной целью деятельности которых является менеджмент. Это - отражение серьезных процессов в экономике страны, приобщающейся к мировому опыту менеджмента, который охватывает все стороны бизнес-деятельности компании - от маркетинга до менеджмента проектов, от менеджмента ресурсов до менеджмента окружающей среды.

Современные менеджеры становятся одними из ключевых фигур социального потенциала страховых компаний. Именно от них во всей большей степени зависит успех в страховой отрасли и бизнес-деятельности в целом.

Список литературы

1. Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией: Практикум. М.: КНОРУС, 2006.

2. Ермаков В.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2005.

3. Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие. М.: Интерпрессервис, 2005.

4. Лукичева Л.И. Управление организацией. М. ОМЕГАЛ, 2005.

5. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.: ИНФРАМ, 2001.

6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. СПб.: Питер, 2006.

7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006. (гриф МО РФ)

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф МО РФ)

9. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф УМО)

10. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

11. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. (гриф УМО)

12. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

13. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007. (гриф МО РФ)

14. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007. (гриф МО РФ)

15. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2007. (гриф УМО)

16. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006.

17. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф)

18. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003.

19. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2003. - 544 с.

20. Белбин Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: пер. с англ. - М.: HIPPO, 2003.

21. Инновационный менеджмент: Уч. для вузов. /Под. ред. Ильенкова С. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -343 с.

22. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2003. -272 с.

23. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс курс / пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Изд-во Питер, 2003.

24. Ломакин А.Л. Управленческие решения - М.: Форум, ИНФРА-М, 2005.

25. Статт Д. Психология и менеджмент. / Пер.с англ. - М.: Эксмо, 2003. -384 с.

26. Ноготков М.Ю. Институт лидерства в России еще в процессе становления / Управление персоналом. - 2010. - №6. - С. 6 - 9.

27. Саяпина А.В. Важнее людей могут быть только люди…/ Управление персоналом. - 2010. - №2. - С. 74 - 75.

Размещено на Allbest.ru