Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Сущность, функции и роль менеджера как руководителя предприятия. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Главные качества личности менеджера. Применение этики и психологии в менеджменте. Анализ личности менеджера на предприятии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.12.2012 |
| Размер файла | 314,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Личность менеджера. Психология и этика менеджмента
Содержание
Введение
1. Понятие личности менеджера. Психология и этика менеджмента
1.1 Личность менеджера и выполняемые им роли и функции
1.2 Качества личности менеджера
1.3 Этика и психология менеджмента
2. Анализ личности менеджера и этики менеджмента на примере предприятия
2.1 Общей характеристика предприятия ООО «Корейский дом»
2.2 Анализ этика менеджмента на предприятии
2.3 Личность менеджера на предприятии
2.4 Деловые переговоры менеджера на предприятии
3. Разработка предложений по совершенствованию этики менеджмента на предприятии
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию этики менеджмента в ООО «Korea House »
3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Для современного этапа развития образования характерны активные инновационные процессы, связанные с его демократизацией и гуманизацией, с введением вариативных учебных планов, нового содержания образования, различных форм его дифференциации, индивидуализации. Расширяется социокультурная среда деятельности менеджера, меняется его назначение. Одним из ведущих направлений развития в современной науке стала разработка проблемы "Личность и культура". Реализация этого направления в сфере профессионального образования связана с переходом от технократической к культурной и гуманистической концепциям формирования специалиста, направленным на развитие его личностного потенциала.
Искусство общения, знание психологических методов крайне необходимы специалистам - менеджерам, работа которых предполагает постоянные контакты. Актуальность этики и этикета делового общения обусловлена тем, что в настоящее время существует потребность в подготовки специалистов высокого профессионального уровня, способных придать формирующимся рыночным отношениям цивильный характер.
Общение с людьми - это наука и искусство [4]. Здесь важны и природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успехи во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому. В зарубежных учебных заведениях проблеме общения уделяется огромное внимание. В обучающие программы обязательно включается этика и этикет делового общения, большим успехом пользуется социально-психологические принципы по общению, изучаются многочисленные пособия, способствующие освоению и применению психологических приемов делового общения. Этика - это совокупность правил, норм, установок, принципов, основанных на общечеловеческих ценностях и регулирующих отношения между людьми. Этикет является производной этики.
Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Это умение лежит в основе жизненного и профессионального успеха. Поэтому тема «Этика и этикет делового общения» данной курсовой работы помогает в усвоении психологических знаний и умений в области этики и этикета делового общения. Кроме того, важно не только получить определенный объем знаний, но и реализовать эти знания в процессе общения и взаимодействия с другими людьми.
Актуальность данной темы заключается в том, что именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач". Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство нашим хозяйством в условиях перестройки и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
Цель курсовой работы: рассмотреть и проанализировать личность менеджера, психологию и этику менеджмента.
В соответствии с данной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
ѕ рассмотреть основные понятие и сущность личности менеджера;
ѕ рассмотреть психологию и этику менеджмента;
ѕ подвести итоги и сделать выводы.
1. Понятие личности менеджера. психология и этика менеджмента
1.1 Личность менеджера и выполняемые им роли и функции
Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); руководителю по отношению к подчиненным; администратору Korea Houseго уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру Korea House-го уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.
Менеджер-дипломат. Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.
Менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.
Менеджер-управляющий. От него в частности требуется: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
Так как принятие управленческого решения - это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.
Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений[2].
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.
Korea Houseе управленческое решение проходит через три стадии: уяснение проблемы; сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.
Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения[10].
Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.
Чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом - значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснован, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.
Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других и это далеко не все. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.
1.2 Качества личности менеджера
менеджер этика управленческий
Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.
Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают[10].
В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.
Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.
Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.
Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.
Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру[11].
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.
Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд меж двух ломтей хвалы.
Справедливость - тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток недовольных. Когда подчиненный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным - это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага - фирмы и ее сотрудников - всегда должна быть превыше всего.
Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, Korea House к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность[12].
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.
1.3 Этика и психология менеджмента
Этика (греч. ethika, от греч. ethos -- привычка, нрав) -- философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая регулирует поведение человека во всех сферах общественной жизни -- в труде, в быту, в науке, в семейных, личных, международных отношениях. В последние годы наметился поворот к прикладной этике (биоэтика, этика науки, этика бизнеса), т. е. к "профессиональной этике".Если говорить об этике менеджмента, то речь идет о нормах поведения менеджера, о требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру общения с людьми, социальному облику. Этика менеджмента -- наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и подчиненных. В фокусе ее внимания -- цели и средства, используемые для их достижения теми и другими. Современный менеджмент оказывает влияние на общество -- на направление его развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жизни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступков отдельных членов общества и всего общества в целом зависит, таким образом, кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социального института, которым является в XXI в. менеджмент. Занятие таким трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий уровень образования, профессионализм, достаточно высокую плату труда. Все это делает важность моральной, этической стороны деятельности менеджера бесспорной.
Причины этого:
1. Менеджер служит примером отношения к своим служебным обязанностям для рядовых сотрудников и других менеджеров; нарушение им этических норм может быть воспринято рядовыми сотрудниками как своего рода "сигнальная ракета" -- можно делать то, что нельзя. И, поскольку менеджер в центре внимания, этические нарушения с его стороны служат дурным примером в большей степени, нежели подобные же действия рядового сотрудника.
2. Korea Houseе действие, поступок менеджера имеют не столько сиюминутный эффект. Своими этичными (или неэтичными) действиями, в течение некоторого времени, он формирует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потребителей ( клиентов или покупателей), поставщиков и даже конкурентов.
Выполняя воспитательную роль, менеджер формирует культуру отношения работников к производимой ими продукции или же оказываемой услуге, правила общения сотрудников друг с другом, основы контактов "менеджер -- подчиненный" и т. п. Если говорить о внешней среде, то менеджеры, особенно топ-менеджеры, формируют стандарты отношений с конкурентами, поставщиками, деловыми партнерами и пр. В связи с этим современный менеджер должен сам показывать образцы нравственно безукоризненного поведения и воспитывать те же качества у своих подчиненных и у партнера. В конце концов, от нас самих зависит, каким языком разговаривают с нами люди.
Этичность действий работников определяется двумя группами факторов:
1.Комплекс этических устоев, которыми личность владеет от рождения, представление о том, что есть добро и что есть зло, т. е. свой собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую бы работу он не выполнял.
2. Требования, которые приданы человеку извне: это может быть этический кодекс организации, где человек работает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера более высокого уровня.
2. Анализ личности менеджера и этики менеджмента на примере предприятия
2.1 Общей характеристика предприятия ООО «Корейский дом»
Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п.1 ст.87 ГК).
Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают: организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий; организацию питания и обслуживание участников конференций, семинаров, совещаний и т.д.; услугу официанта по обслуживанию на дому; бронирование мест в зале предприятия; организацию бизнес-ланчей.
Услуги по организации досуга включают: организацию музыкального обслуживания; организацию проведения концертов, программ, варьете и видеопрограмм.
Прочие услуги включают: упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания клиентов; предоставление потребителям телефонной связи на предприятии; вызов такси по заказу потребителя; парковку личных автомобилей посетителей и организованную стоянку у предприятия.
Ресторан Корейский дом далее «Korea House» (г. Владивосток) приглашает своих посетителей по адресу: Россия г.Владивосток, ул. Семеновская, д. 7б Тел. +7 (4232) 26-94-64. Время работы: с 12.00 до 24.00, без выходных
Ресторан корейской кухни Korea House работает во Владивостоке с 1995 года, ежедневно радуя своих гостей изысканными блюдами традиционной кухни Страны утренней свежести. Это ресторан Владивостока, где соблюдаются все традиции Кореи, а меню составлено известным ресторатором из Сеула Mr. Kim, который одновременно является и шеф-поваром Korea House. Меню основано на вкусной и здоровой пище и подобрано таким образом, чтобы наиболее полно отражать безграничное разнообразие национальной корейской кухни.
Одно из центральных мест в корейской кухне занимают разнообразные супы, без которых не обходится ни одна трапеза. В ресторане Korea House, соблюдая традиции, предлагают своим гостям на выбор сразу несколько вариантов этого блюда. Среди супов огромной популярностью у гостей ресторана корейской кухни во Владивостоке пользуется корейский рыбный суп, к которому бесплатно подается рис, напиток и закуски. Кстати, закуски - еще одна важная составляющая традиционной корейской трапезы. Как правило в Корее на стол подается сразу несколько разнообразных закусок. Обилие национальных корейских закусок - еще одна отличительная черта меню ресторана Korea House.
Не осталось в стороне и любимое блюдо корейцев - пульгоги, состоящее из ломтиков говядины, зажаренных в жаровне прямо за столом. Их предварительно вымачивают в маринаде из соевого соуса, кунжутного масла, кунжутных семян, чеснока, зеленого лука и других специй. Вместе с мясом подаются листья салата, острая паста и чеснок. В итоге получается невероятно вкусное лакомство, которое уже полюбилось многим гостям ресторана Владивостока Korea House.
И, конечно, меню ресторана корейской кухни не может обойтись без потрясающих сасими, которые в Korea House готовят из филе самых разных сортов рыб и других морепродуктов. Это традиционное блюдо корейской кухни подается вместе с соевым соусом, японским хреном васаби и маринованным имбирем.
Информация о производстве может включать в себя схему территории предприятия, схему производственных участков, перечень основного технологического оборудования, технологическую документацию (технологические инструкции, схемы технохимического контроля), блок-схемы производственных процессов.
Процесс производства продукции слагается из следующих этапов: прием и хранение сырья; подготовка сырья к пуску в производство; приготовление теста; разделка теста; выпечка, хранение выпеченных изделий и отправка их в торговую сеть.
Каждый из этих этапов в свою очередь складывается из отдельных, последовательно выполняемых производственных операций и процессов.
Главной задачей стратегического плана является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества ресторан по всем направлениям деятельности, которое оценивается по трем моментам: наличие факторов успеха, значимость преимуществ фирмы перед конкурентами, возможность активно использовать эти преимущества длительный период. Стратегия деятельности ресторан: обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей. Тактика управления: обеспечить стабильное финансовое и материальное положение ресторан на целевых рынках, организовать эффективную рекламу услуг ресторан, увеличение прибыли для финансирования исследовательских работ, увеличение объемов продаж, поднятие престижа ресторан, снижение производственных издержек.
Организационная структура предприятия представляет собой взаимосвязь структуры управления и производственной структуры организации, каждая из которых, в свою очередь, состоит из множества служб, отделов и прочих исполнительных органов.
Каждая служба является жизненно-важной для производства продукции и выполнения услуг и прямо или косвенно находится во взаимодействии со всеми службами. Организационная структура ресторана представлена на рисунке 2.1
Рис. 2.1 Организационная структура ресторана Korea House
Права и обязанности администрации ресторана «Korea House» определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.
На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах ресторана, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.
В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.
Директор должен обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения; создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.
Заместитель директора имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за решение тех вопросов и за те участки производства, которые поручены ему директором.
Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.
Заведующий производством должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.
Заведующему производством предоставлено право требовать от работников строгого соблюдения правил технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости перемещать работников в пределах производства.
Метрдотель руководит всей работой официантов, барменов, швейцаров, гардеробщиков, уборщиков залов, туалетов;
Метрдотель обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Korea House » представлены в таблице 2.1
Таблица 2.1 Технико-экономические показатели ООО «Korea House» за 2008 - 2010 гг
|
Показатели |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
Абсолютное отклонение 2010 к 2009 году |
Темп роста, % 2010 к 2009 |
|
|
1 Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб. |
142 144,00 |
143 443,00 |
209 312,00 |
65 869,00 |
145,92 |
|
|
2 Среднесписочная численность работающих, чел. |
565 |
537 |
561 |
24,00 |
104,4 |
|
|
3 Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.(стр. 1/ стр. 2) |
251,5 |
389,7 |
373,1 |
-16,6 |
95,7 |
|
|
4 Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
32445,3 |
3 2438,1 |
34902,0 |
246,39 |
107,60 |
|
|
5 Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб. (стр. 4/ стр. 2) |
57,4 |
60,4 |
62,2 |
1,8 |
99,7 |
|
|
6 Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. |
272,0 |
375,00 |
445,00 |
70,00 |
118,67 |
|
|
7 Себестоимость продукции (услуг), тыс. руб. (стр. 7/стр. 1) |
33 422,00 |
44 537,00 |
119 133,00 |
74 596,00 |
267,49 |
|
|
8 Фондоотдача, руб/руб (стр. 1/ стр. 6) |
522,5 |
382,51 |
470,36 |
87,85 |
122,97 |
|
|
9 Фондоемкость, руб/руб (стр. 6/ стр. 1) |
0,0019 |
0,0026 |
0,0021 |
-0,0005 |
81,32 |
|
|
10 Затраты на 1 руб. реализованной проукции, руб. (стр. 7/ стр. 1) |
0,24 |
0,31 |
0,57 |
0,26 |
183,31 |
|
|
11 Прибыль от продаж, тыс. руб. |
96122,00 |
98 906,00 |
90 179,00 |
-8 727,00 |
91,18 |
|
|
12 Рентабельность продукции, % (стр. 11/ стр. 7) |
287,6 |
222,08 |
75,70 |
-146,38 |
--- |
|
|
13 Рентабельность продаж, % (стр. 11/ стр. 1) |
67,62 |
68,95 |
43,08 |
-25,87 |
--- |
Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации продукции (услуг) в 2009 году и в 2010 году составила соответственно 143443 тыс. рублей и 209312 тыс. рублей. Таким образом, доход в 2010 году больше по сравнению с 2009 годом на 65869 тыс. рублей, то есть на 45,92%.
Среднесписочная численность работающих в 2010 году составила 561 человек, что на 24 человека ли 4 % ниже предыдущего года.
Совокупное изменение выручки от реализации продукции (услуг) и среднесписочной численности работников повлекло за собой увеличение в 2010 году среднегодовой выработки одного работающего на 2533,09 тыс. рублей или на 60,04% и составило 6752 тыс. рубля. Несмотря на снижение в 2010 году среднесписочной численности работающих по сравнению с 2009 годом, среднегодовой фонд оплаты труда увеличился на 246,39 тыс. рублей или 7,6% и составил в 2010 году сумму 3490,20 тыс. рублей.
Среднегодовой уровень оплаты труда в 2009 году и 2010 году составлял соответственно 60,4 тыс. рублей и 62,2 тыс. рублей, что указывает на увеличение среднегодового уровня оплаты труда в 2010 году на 17,18 тыс. рублей или 18,01% по сравнению с 2009 годом.
Сравнивая темпы роста среднегодовой выработки одного работающего и среднегодовой уровень оплаты труда, можно говорить об опережающем росте производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы, что является одним из основных принципов эффективной организации оплаты труда на предприятии.
Себестоимость продукции увеличилась в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 74596 тыс. рублей или на 167,49%, что является более значительным увеличением темпа прироста, чем увеличение темпа прироста выручки от продаж за тот же период, которое составило 45,92%. Затраты на 1 рубль реализованной продукции возросли с 0,31 рубля в 2009 году до 0,57 рублей в 2010 году, то есть на 0,26 рублей, их темп роста составил 183,31%. Это отрицательная тенденция и необходимо предпринять меры по снижению себестоимости.
Показатели фондоотдачи достаточно высокие, в 2010 году фондоотдача составила 470,36 рублей выручки от продаж на 1 рубль среднегодовой стоимости ОПФ, что на 22,97% больше, чем в 2009 году.
Высокие значения показателей фондоотдачи объясняются тем, что на балансе ООО «Korea House » не числятся ОПФ, необходимые для выполнения всех строительно-монтажных работ, так как компания ООО «Korea House » выступает только лишь в роли генерального подрядчика или выполняет функции заказчика-застройщика, то есть ООО «Korea House » принимает на себя функции организатора и управляющего по строительству объекта, начиная от разработки технико-экономического обоснования и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию или выходом объекта строительства на проектную мощность, а также привлекает подрядчиков, использующих собственные основные средства, для выполнения строительно-монтажных работ.
В целом финансовые результаты деятельности компании уменьшились, в том числе прибыль от продаж составила в 2010 году 90179 тыс. рублей, это на 8727 тыс. рублей или 8,82% меньше, чем в 2009 году. Показатели рентабельности также уменьшились, так, например, рентабельность продукции в 2010 году составила 75,70%, что меньше на 146,38% для этого же показателя в 2009 году. Рентабельность продаж уменьшилась с 68,95% в 2009 году до 43,08% в 2010 году, что меньше на 25,87%.
Рентабельность производства уменьшилась на 29,81% в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Таким образом, на основании данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что в целом эффективность деятельности предприятия снизилась.
Результаты работы предприятия напрямую зависят от эффективности управления трудовыми ресурсами. Возрастающая конкуренция требует немедленного реагирования на любые изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации.
Трудовые отношения работников ООО «Korea House » регулируются трудовым законодательством РФ и Коллективным договором. Отношения руководителя и подчиненных помимо этого регулируются трудовыми договорами. Каждый отдел или другое структурное звено ООО «Korea House » осуществляет свою деятельность на основании Положения об отделе, должностных инструкций.
Персонал компании - основной штатный состав работников организации, выполняющие различные производственно - хозяйственные функции, то есть это весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников.
2.2 Анализ этика менеджмента на предприятии
В ООО «Korea House» действует дисциплинарная политика. Дисциплинарная политика - это документ, описывающий базовые требования к поведению сотрудника со стороны компании. В течение рабочего дня, или находясь в помещении Компании в нерабочее время, все сотрудники компании должны соблюдать дисциплинарные правила. Их нарушения влияют на работу сотрудников и имидж компании в глазах её Гостей и партнеров. Дисциплинарная политика определяет стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников, а так же обозначает последствия их нарушения. Особенным образом выделяются нарушения дисциплины, категорически не совпадающие с идеологией компании.
При возникновении такого рода событий, компания расторгает взаимоотношения с сотрудником, а в отдельных случаях может выступить инициатором возбуждения Уголовного дела. К нарушениям такого рода относятся:
1. Хищение материальных ценностей и имущества (компании, гостей, коллег);
2. Грубое нарушение кассовой дисциплины: приготовление блюд и напитков без сервис-чека; не пробитие пречека и фискального чека, с последующим озвучиванием гостю суммы чека; не вынос фискального чека при расчете гостя; не отданная сдача гостям; использование бонусной карты «Korea House-Гость» в личных целях; использование карты менеджера в личных корыстных целях.
3. Хамство по отношению к гостям (нецензурная брань, неприличные жесты по отношению к гостям, резкие высказывания о внешнем виде, поведении, физических недостатках гостей…);
4. Отсутствие на рабочем месте без уважительной причины и предупреждения, а так же без предоставления справки, подтверждающей отсутствие данного сотрудника на рабочем месте в течение 4 часов, и/или полной смены, независимо от её продолжительности, согласно графику выхода на работу;
5. Употребление на рабочем месте в рабочее время алкогольных и наркотических средств;
6. Нахождение на рабочем месте в рабочее время в состоянии алкогольного и/или наркотического опьянения;
7. Деяния преступного характера на рабочем месте, влекущее за собой уголовную ответственность. Остальные виды дисциплинарных нарушений не влекут за собой немедленного расторжения взаимоотношений с сотрудником, а возникновение подобных ситуаций попадает под действие дисциплинарных процедур, изложенных ниже.
К нарушениям подобного рода относятся:
излишки или недостача при снятии кассы более 10 рублей;
употребление на рабочем месте нецензурных выражений по отношению к коллегам;
опоздание на рабочее место более чем на 1 минуту без уважительной причины и оправдательного документа;
неоднократное нарушение при выполнении своих должностных обязанностей; порча имущества компании;
курение в рабочее время и на территории предприятия (не в специально отведенных местах) без разрешения непосредственного руководителя;
разговоры по мобильному телефону на личные темы на рабочем месте; принятие пищи / напитков на предприятии в рабочее время без разрешения непосредственного руководителя;
общение по личным вопросам с посторонними лицами в рабочее время и на рабочем месте;
посещение сотрудником предприятия, в котором он работает, в нерабочее время в качестве гостя, кроме позиции управляющего;
оформление заказа гостя без мягкого чека кассиром (со слов официанта); не соблюдение санитарных норм; нарушение технологии приготовления блюд и напитков.
В компании приняты 5 стадий дисциплинарных процедур для дисциплинарных нарушений, не влекущих расторжения взаимоотношений с компанией. Каждое из описанных выше нарушений переводит дисциплинарный процесс на следующую стадию.
Если сотрудник «доходит» до пятой стадии дисциплинарного процесса, компания прекращает трудовые отношения с ним. Срок давности по каждому нарушению - 12 месяцев. Это означает, что при каждом новом дисциплинарном нарушении, зафиксированном у сотрудника, при вынесении стадии процесса учитываются только те дисциплинарные нарушения, которые произошли за последние 365 дней.
Для укрепления корпоративной культуры на предприятии ООО «Korea House» действуют следующие принципы:
снятие отчужденности между «цехом» и «офисом» за счет проведения стажировок новых сотрудников «офиса» на производстве (например, проектировщики перед тем, как работать за компьютером и проектировать изделия, могут один месяц отработать в цеху на всех участках производства, естественно, с сохранением оговоренного оклада по месту основной работы);
удержание работников из «золотого фонда» Компании -- социальные льготы, оплата стажа работы в Компании, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Компании), -- все эти меры должны быть направлены на сохранение тех 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата деятельности Компании; формирование принципов классического патернализма (идеологии «общего дела») и пропаганда инновационных подходов в работе;
привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития ООО «Korea House»; периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в ООО «Korea House», о перспективах развития ООО «Korea House», о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам.
В таких собраниях обязательно должен принимать участие Генеральный директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель ООО «Korea House»; формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Компании по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям; демонстрация постоянной заботы Компании о бытовых условиях труда как в цеху, так и в офисе (сделать душ в цеху, закупить специальные наушники, снижающие уровень воспринимаемого шума при работе, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Компании, лояльность и патриотизм к Компании, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе); планирование и проведение общекорпоративных мероприятий («цех» совместно с «офисом» -- праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия).
Для анализа этики менеджмента ООО «Korea House» было проведено анкетирование персонала (таблица 2.2)
Следовательно превалирующим показателем значимости труда, а так же состояния этических взаимоотношений является: профессиональный рост и развитие, гарантия стабильности - у производственного персонала, и высокая заработная плата и содержание работы - у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители). Факторы удовлетворённости трудом рассмотрим с помощью рисунка 2.2
Таблица 2.2 Приоритетность трудовых ценностей
|
Цех ( производственный персонал) |
Процент выбравших |
Офис (руководители высшего звена, линейные руководители) |
Процент выбравших |
|
|
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры |
59,1% |
Высокая заработная плата |
80% |
|
|
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. |
54,5% |
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю |
60% |
|
|
Высокая заработная плата |
50% |
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении |
40% |
|
|
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и Т.Д. |
45,5% |
|||
|
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении |
22,7% |
|||
|
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании |
18,2% |
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства |
0% |
|
|
Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства |
4,5% |
Рис. 2.2 Факторы удовлетворенности трудом ООО «Korea House», 2010г.
Из рисунка видно, что важность работы доминирует как у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители), так и у производственного персонала. Отношения в коллективе ценятся больше на производственных предприятиях, т.к. там конечный результат труда тесно связывает все профессии, они зависят друг от друга. Рассмотрим трудовые ценности-мотиваторы с помощью рисунка 2.3.
Рис.2.3 Трудовые ценности-мотиваторы ООО «Korea House», 2010г.
Из рисунка 2.3 видно, что у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная плата, а у цеха (производственный персонал) - профессиональный рост и развитие.
Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Korea House» показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией должностей является различной. Так, например, профессиональный рост и развитие для производственного персонала является превалирующим показателем-59,1%. А у офисных сотрудников этот фактор набрал 40%. Отношения в труде и хорошие условия труда производственным персоналом ценится гораздо выше-45%, а у офисных сотрудников-27%. Превалирующим показателем для офисных сотрудников является заработная плата -80% , на втором месте показатель важности выполняемой работы-40%.
2.3 Личность менеджера на предприятии
С учетом требований современного рынка и современных систем управления менеджер сегодня должен обладать вполне определенными личными качествами. Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Поэтому менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Менеджер должен обладать умением осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.
К основным личным качествам современного менеджера на предприятии ООО «Korea House относятся такие качества, как: жажда знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи; психологические способности влиять на людей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость и легкую приспосабливаемость к происходящим изменениям; ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах; внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за деятельность и принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом.
На предприятии менеджер владеет навыками профессионального поведения, следуя этике делового человека. Последнее включает: правила представления и знакомства; правила ведения деловых бесед; правила деловой переписки и телефонных переговоров; требования к внешнему облику, манерам, деловой одежде; требования к речи; знание делового протокола и т. п.
Правила представления и знакомства. Необходимо поприветствовать своего собеседника первым, предпочтительно обращаясь к нему по имени и отчеству (не следует злоупотреблять обращением только по имени, да еще в сокращенном варианте -- на американский манер, что будет свидетельствовать о подражательстве). В нашей стране по традиции принято уважительно называть людей по имени и отчеству. По именам можно обращаться только к молодым людям, если они не возражают против такого обращения.
Обращение в деловой обстановке принято только на «Вы».При деловой встрече с незнакомыми людьми представьтесь сами или через посредство человека, устраивающего встречу. Мужчина всегда представляется женщине первым, младших по возрасту следует представлять более старшим, а не наоборот.
Правила ведения деловых бесед: менеджер высказывается кратко по существу; осторожно используете слово «я»; опирается только на факты, а не домыслы; не увлекается деталями; избегает назидательности; ищет пути урегулирования сложного вопроса, а не его обострения; при встрече с агрессивно настроенным партнером избегает конфликтов.
Правила деловой переписки и телефонных переговоров. Деловое письмо должно быть кратким и понятным. Всякое письмо следует начинать с обращения «уважаемый», а в случае профессиональной дружбы -- «дорогой». Затем следует имя и отчество или фамилия (товарищ, коллега, господин -- перед фамилией).
Разговор по телефону на предприятии короткие, вежливые и касаются только существа дела.
Представляясь по телефону менеджер, четко называет не только фамилию, но и имя и отчество. Употребив слова «пожалуйста» или «будьте добры» попросите нужного вам человека.
Широкое распространение на предприятии получили визитные Карточки. Они позволяют избежать недоразумений в обращении к человеку. Вручая кому-либо визитную карточку, менеджер тем самым показываете стремление и в будущем поддерживать деловые и личные контакты. Они выполняются на белой или слегка цветной бумаге, типографским способом отпечатаны ф., и., о., должности, адреса фирмы, № телефона.
Требования к внешнему облику, манерам, деловой одежде. Менеджер предприятия всегда опрятен.
Менеджер носит классические костюмы, блузки, не использует никакой бижутерии (значков, цепочек, перстней и т. п.); следует избегать остромодной одежды, не одеваться в мужском стиле; прическа и обувь всегда должны быть в полном порядке.
2.4 Деловые переговоры менеджера на предприятии
Деловые переговоры проводятся в специально отведенном и приспособленном для этой цели помещении. Перед каждым участником желательно поставить карточку, на которой указаны ф. и. о., фирма, которую он представляет.
Зачастую переговоры проводятся в форме протокольных мероприятий, таких, как коктейли, фуршет, ужин и иного рода приемы, ланч, шведский стол, бокал шампанского. Так, ланч--- это завтрак в промежутке между 12-13 час. (продолжительностью 1-1,5 час); чай -- с 16 до 18 час. проводят только для женщин (1-1,5 час); коктейль -- с 17 до 18 час. проводится стоя (около 2ч.); обед -- наиболее почетный вид приема -- проводится вечером с 20-21 часа (продолжительность 2-3 часа); шведский стол представляет собой угощение по принципу самообслуживания, является менее официальным, нежели обед; ужин обычно начинается после 21 часа и продолжается около 3 час; бокал шампанского назначается на 12-13 час. дня и продолжается не более одного часа.
Подготовка приема включает выбор вида приема, составление списка приглашенных, рассылку приглашений, составление плана распределения гостей за столом, составление меню, подготовку помещений, сервировку стола, обслуживание гостей, подготовку тостов, речей.
Для анализа результатов переговоров менеджер предприятия использует.
1. Достижение цели (чего достигли и чего не достигли).
2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.
3. Подготовка переговоров (хорошо ли мы подготовились: по содержанию; по составу участников; по методике; по организации).
4. Настрой на партнера (правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы, цели, уровень знаний).
5. Свобода действий в рамках переговоров (были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения).
6. Эффективность аргументации (какие аргументы были убедительными для партнера, почему; какие аргументы он отклонил, почему.).
7. Необходимость компромисса (пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему. Как теперь можно оценить их последствия).
8. Участие коллектива -- «команда» (оптимальным ли был состав «команды»).
9. Атмосфера переговоров (что способствовало созданию конструктивной, доброжелательной атмосферы, что препятствовало. Наше поведение, поведение партнеров).
10. Обеспечение успеха. Что помогло найти «полянку взаимодействия». Каковы перспективы развития отношений с партнером.
11. Недостатки. Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты.
12. Предложения для успешного решения задач в будущем.
3. Разработка предложений по совершенствованию этики менеджмента на предприятии
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию этики менеджмента в ООО «Korea House »
Исходя из основных выводов и причин, препятствующих наиболее эффективному функционированию ООО «Korea House » перед организацией встала необходимость совершенствования процедуры этики менеджмента персонала.
Внедрение новой процедуры этики менеджмента персонала организации направлена на реализацию следующих целей:
Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру этики менеджмента персонала (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).
Повысить эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом организации.
Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.
При использовании новой процедуры этики менеджмента улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.
Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.
Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, и т.п.)?
Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
С кем обедать? С кем курить?
У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
Подобные документы
Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции, лидерские качества менеджера. Типы руководителей. Что называется способностью эффективно управлять. Совершенствование менеджера.
реферат [25,7 K], добавлен 19.09.2008Эволюция технологических теорий личности руководителя, "ситуационизм"; роль менеджера в управлении предприятием; особенности профессиональной деятельности. Формирование личности и требования к деловым качествам топ-менеджера в современном бизнесе.
курсовая работа [55,5 K], добавлен 24.01.2012Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции менеджера. Лидерские качества. Искусство управлять. Типы руководителей. Исследования М. Вудкока и Д. Фрэнсиса.
реферат [21,3 K], добавлен 13.10.2006Формирование концепции библиотечного менеджмента. Исследование деятельности менеджера и требований, предъявляемых к нему. Управленческий труд в библиотеке и функции менеджера. Анализ личности руководителя библиотеки. Модель качеств женщин-менеджеров.
дипломная работа [74,3 K], добавлен 14.02.2015Необходимость возникновения менеджмента. Факторы, формирующие современного менеджера. Функции и методы управления. Психологические методы управления. Принятие управленческих решений. Лидерские качества менеджера. Личные качества современного менеджера.
курсовая работа [42,2 K], добавлен 22.01.2008Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".
курсовая работа [1,8 M], добавлен 26.12.2011Основные функции и принципы деятельности менеджера. Специфика профессиональной деятельности менеджера в современных социально-экономических условиях. Раскрытие деятельности менеджера на примере ООО "Майс Групп". Процесс принятия управленческих решений.
курсовая работа [71,9 K], добавлен 27.05.2014Анализ разработки и принятия управленческих решений как функции менеджера на предприятии ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск". Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала.
дипломная работа [221,6 K], добавлен 07.08.2012Предмет и объект социологии управления. Лидерские качества менеджера, методы их развития и предъявляемые требования к специалисту в данной области. Стадии подготовки и методы принятия решений. Психологические аспекты личности эффективного руководителя.
курсовая работа [78,2 K], добавлен 28.05.2014Понятие и виды управленческих решений и необходимость управления организацией. Вертикальное разделение труда. Роль руководителя, отвечающего за корректирование действий. Основные задачи и функции менеджера. Евгений Чичваркин – пример лучшего менеджера.
контрольная работа [58,9 K], добавлен 03.05.2011
