Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже. Амелин Л. Управленческие решения // Журнал Управление персоналом № 3. - 2005.

Количество критериев выбора

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

Форма принятия решений

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. - С. 159

Способ фиксации решения

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т. п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Молодчикова Н. Правильное решение - залог успеха // Журнал Кадровик № 7. - 2006.

Платежная матрица - это один из методов статистической тории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случится, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится вероятность или возможность события.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу». Н. Пол Лумба. Менеджмент. «Знание», 1999 Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений» М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоруи. Основы менеджмента. М: Дело 2007. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений -- это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Итак, проанализируем наиболее распространенные методы принятия управленческих решений.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставиться проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме;

2. Проводится запись всех идей каждым членом группы

3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить

4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. - с.106

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются

4. Каждый член группы получает копию результатов

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.

Преимущество метода - независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Существуют также следующие методы анализа управленческих решений.

Анализ - это мысленная операция по расчленению изучаемого объекта на элементы и исследование каждого из них в отдельности. Анализ не возможен без синтеза. Синтез - это обратная мыслительная операция по соединению элементов в единое целое и изучение объекта в целом.

Метод сравнения - позволяет определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить причины. Требует сопоставимости сравниваемых показателей

Индексный метод - применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых не измеримы. Он позволяет провести разложение по факторам относительных абсолютных отклонений обобщающего показателя.

Балансовый метод - предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов эффективности производства.

Метод цепных подстановок - заключается в получении корректированных значений обобщающего показателя, путём последовательной замены базисных значений факторов, фактическими значениями.

Метод элиминирования - позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие производственные показатели, исключая действия других факторов.

Графический метод - является средством иллюстрации результатов, через диаграммы, графики, таблицы.

Функционально-стоимостный анализ - метод системного исследования объекта (который применяется целенаправленно) для повышения полезного эффекта или отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объектов.

Факторный анализ (с применением ЭВМ) - это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак, с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.

Экономико-математические методы - применяются для анализа и выбора оптимальных вариантов хозяйственных решений в данных экономических условиях.

SWOT-анализ - заключается в приложении усилий для превращения слабых сторон фирмы в сильные и угроз в возможности. Торохова И. Эффективные методы принятия решений // Журнал Секрет фирмы № 11. - 2007.

Итак, данные методы позволяют систематизировано принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления.

Глава 2. Анализ методики принятия управленческих решений в ТК «Петрович»

2.1 Общая характеристика организации и анализ целей

ТК «Петрович» - крепко стоящая на ногах компания, лидер по поставкам сыров, молочной и масложировой продукции для оптовых и розничных торговых предприятий Челябинска, области, соседних регионов.

Компанию отличают:

ь своевременная поставка товара,

ь индивидуальный подход к каждому клиенту,

ь широкий ассортимент продукции,

ь конкурентоспособные цены

ь гибкая система скидок.

Компания использует гибкие современные схемы сбыта - от крупного опта до собственной розничной сети. В Челябинске сбытовую сеть представляют:

ь центральная оптовая база (работа с оптовиками Челябинска)

ь отдел региональных продаж (работа с оптовиками Челябинской области)

ь городской филиал (работа с сетями и магазинами)

ь отдел мелкооптовых продаж (мелкооптовые боксы на всех крупных рынках Челябинска)

ь отдел розничных продаж (фирменные отделы в торговых комплексах города)

Сегодня в Челябинске действуют 19 мелкооптовых и 28 розничных фирменных отдела. Доставка свежей продукции на них осуществляется каждый день с учётом потребностей ассортимента. В настоящий момент около 150 человек работают сегодня по розничным продажам, заключая порядка 4 тысяч сделок в день. Ежемесячный оборот продукции достигает двух с половиной тысяч тонн. В городах Челябинской области и соседних регионах организована работа торговых представительств.

Вся продукция доставляется на рефрижераторах, в отделах также установлено современное холодильное оборудование, позволяющее соблюдать нормы хранения продукции.

Компания организует дегустации новинок для товароведов в магазинах и розничных покупателей на собственных торговых точках.

В целях продвижения продукции проводится обучение персонала как своих, так и клиентских розничных магазинов правильной нарезке, выкладке сыра и другой продукции.

Миссия компании: Баланс качества и цены. Мы всегда делаем ставку на качественный продукт, создающий солидную репутацию и доброе имя.

Общей стратегической целью компании является постоянное улучшение качества и расширение ассортимента предоставляемых товаров.

Стратегические цели:

1. Предоставление качественных товаров, полностью удовлетворяющих потребности и желания клиентов;

2. Повышение конкурентоспособности;

3. Повышение статуса и имиджа компании;

4. Введение гибкой системы скидок для постоянных клиентов;

5. Повышение лояльности клиентов и привлечение новых сегментов рынка;

6. Выход на международный рынок.

Финансовые цели:

1. Занятие 30% рынка продажи сыров г. Челябинска

2. Увеличение числа клиентов в среднем на 3-4 человека в день за период с 01.11.08 - 01.01.09 и следовательно, увеличение прибыли;

3. Увеличение прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 на 15%;

4. Стабильный доход в периоды экономических спадов;

5. Признание прочного финансового положения компании.

Данные цели сформулированы четко, ясно, конкретно, достижимо по времени, релевантно (т.е. по принципу smart), что безусловно положительно скажется на деятельности компании в целом.

2.2 Анализ методов принятия управленческих решений в ТК «Петрович»

Начнем с анализа проблемы. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В компании «Петрович» это хорошо налаженные поставки и плохо поставленный сбыт, тогда как при хороших поставках не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение поставок или их усовершенствование.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

23

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Дерево проблем ТК «Петрович»

Проведем анализ внешних факторов, оказывающих воздействие на данную проблему.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации являются STEP - факторы.

S - Социальные факторы, т.е. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей, изменения в моде и тенденциях

T - Технологические факторы, т.е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных каналов

E - Экономические факторы, т.е. текущее и ожидаемое в будущем состояние экономики, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения или дополнения в системе финансирования, процессы связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума

P - Политические факторы, т.е. изменения в составе местной властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.

Проведём STEP анализ существующей стратегии продаж:

S - Социальные факторы.

1. Желание персонала повысить свой уровень квалификации в области продаж

2. Влияние различных тенденций в области эффективных продаж на персонал.

T - Технологические факторы.

1. Внедрение новых технологий.

E- Экономические факторы.

1. Стоимость новых методов в управлении персонала.

2. Стоимость затраченных ресурсов на обучение персонала.

3. Заработная плата персонала

4. Инфляция

P- Политические факторы.

1. Охрана труда работников.

Таким образом, развитие существующей стратегии продаж ТК «Петрович» зависит в основном от социальных факторов и экономических факторов, так как в данной области их влияние определяет отношение персонала, их потребности и показывает основные проблемы, также технологические факторы, это обусловлено деятельностью организации.

Возможными последствиями не решения проблемной ситуации могут быть следующие:

1. Сокращение прибыли компании;

2. Потеря значительной части клиентов;

3. Снижение мотивации персонала;

4. Ухудшение имиджа компании;

5. Ликвидация компании.

Разработка критериев и ограничений управленческих решений

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

§ во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

§ во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

§ в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Основными критериями принятия управленческого решения в ТК «Петрович» являются следующие:

1. Затраты на решение проблемы

2. Увеличение объемов поставок

3. Увеличение дохода (количества клиентов)

4. Повышение имиджа

Разработка альтернатив управленческого решения

Итак, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития компании проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы.

В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга в компании. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько альтернатив управленческого решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (рисунок 2):

Рис. 2 Дерево решений

То есть основным методом принятия управленческих решений в ТК «Петрович» является дерево решений, оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Таким образом, мы можем предложить следующие альтернативы:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5. Провести исследование рынка предлагаемых товаров (сыров и масложировой продукции) и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент продаваемой продукции и программу сбыта в соответствии с результатами исследований.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Выбор альтернативы

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два удовлетворили компанию сразу:

во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективнее при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (см. рис. 3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

23

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Дерево целей

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности компании. Для рассматриваемой ТК «Петрович» можно выделить следующие рисковые ситуации:

§ Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков;

§ Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса продаж и на штрафные санкции.

Принятие управленческого решения

Приняв окончательное управленческое решение, руководитель ТК «Петрович» составила следующий приказ:

Приказ № 106

«Об изменении стратегии продаж

15 января 2009 г.

Ввести в действие с 1 февраля 2009 г. новую систему сбыта товаров, ориентированную на эффективные продажи, а также на увеличение количества клиентов.

Рост объёма продаж и повышение качества продукции. Контроль за исполнением оставляю за собой.

Утвердить новое штатное расписание предприятия на 2009 г. Контроль за исполнением возлагаю на директора по экономике и финансам.

Утвердить и ввести в действие с 1 февраля 2009 г. новую систему обучения и повышения квалификации персонала. Контроль за исполнением оставляю за собой.

Утвердить новый перечень необходимых компетенций для персонала при приеме его на работу с 1 февраля 2009 г. Контроль за исполнением возлагаю на директора по персоналу.

Утвердить новый стандарт «Система управления качеством» с 1 февраля 2009 г. Контроль за исполнением возлагаю на технического директора.

Генеральный директор

Д.О. Маркевич

м.п.

План реализации принятого управленческого решения

1. Ознакомление персонала с приказом № 106 «Об изменении стратегии продаж»

2. Проведение исследования рынка и покупательских предпочтений

3. Разработка нового ассортимента продаваемых товаров

4. Заключение договоров с новыми поставщиками сыров и масложировой продукции

5. Организация новой системы доставки продукции just in time

6. Введение системы скидок для постоянных покупателей

7. Отправить персонал на обучение и курсы повышения квалификации

8. Проверка эффективности введенных мероприятий и в случае необходимости их корректировка

Заключение

Подводя итог данной курсовой работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы проанализировали существующие методы принятия управленческих решений.

Нa этaпe выбopa peшeния нeoбxoдимo oпpeдeлить мeтoды фopмиpoвaния кpитepиeв выбopa. Нaибoлee пoлнo oни paзpaбoтaны для xopoшo cтpyктypиpoвaнныx peшeний, гдe вoзмoжнo иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoличecтвeннoгo aнaлизa и элeктpoннoй oбpaбoтки дaнныx. К peшeнию yпpaвлeнчecкиx пpoблeм чacтo пpимeняют экoнoмикo-мaтeмaтичecкиe мeтoды, кoтopыe пoзвoляют иcпoльзoвaть в кaчecтвe кpитepия выбopa цeлeвyю фyнкцию, кoтopyю oбычнo нaдo мaкcимизиpoвaть или минимизиpoвaть. Тaкoй выбop нaзывaют oптимизaциoнным. Пpимepaми oптимизaциoнныx кpитepиeв являютcя: мaкcимyм пpибыли, дoxoдoв, пpoизвoдитeльнocти; минимyм зaтpaт, пoтepь oт бpaкa.

Для oцeнки вapиaнтoв cлaбo cтpyктypиpoвaнныx peшeний пpимeняют cиcтeмy взвeшeнныx кpитepиeв. Чacтo иcпoльзyeтcя мoдeль, пoзвoляющaя пpинимaть нe oптимaльнoe, a yдoвлeтвopитeльнoe peшeниe, кoтopoe cчитaeтcя дocтaтoчнo xopoшим, тaк кaк oтвeчaeт пocтaвлeнным oгpaничeниям и oбecпeчивaeт yлyчшeниe пpoблeмнoй cитyaции.

Мeтoдoм дoвeдeния пpинятoгo peшeния дo иcпoлнитeлeй чaщe вceгo являeтcя cocтaвлeниe плaнa peaлизaции, кoтopым пpeдycмaтpивaeтcя cиcтeмa мep, oбecпeчивaющиx ycпeшнoe дocтижeниe пocтaвлeнныx цeлeй. Нapядy c мeтoдaми пpямoгo вoздeйcтвия (пpикaз, pacпopяжeниe, yкaзaниe) иcпoльзyютcя мeтoды мaтepиaльнoгo cтимyлиpoвaния, пpoвoдятcя вcтpeчи paбoтникoв c pyкoвoдcтвoм, paзъяcняeтcя cyть пpинятыx peшeний. Вce oни нaпpaвлeны нa пpeoдoлeниe coпpoтивлeния нoвoввeдeниям, нa пoвышeниe зaинтepecoвaннocти paбoтникoв в пoлyчeнии зaплaниpoвaннoгo peзyльтaтa. Бoльшoe знaчeниe имeeт иcпoльзoвaниe мeтoдoв кoнтpoля выпoлнeния paбoт, cвязaнныx c peaлизaциeй peшeния.

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Список литературы

1. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. - М.: Академический проект: Культура, 2006. - 542 с.

2. Амелин Л. Управленческие решения // Журнал Управление персоналом № 3. - 2005.

3. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и К, 2006. - 493 с.

4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решений. - М.: ЮНИТИ, 2005. С. 303

5. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией. // Методы и принципы менеджмента, 2000, №2. - С. 105.

6. Кирхлер Э. Принятие решений в организациях: Пер. с нем. / Э. Кирхлер, А. Шротт. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2004. - 155 с.

7. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. - С. 159

8. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. - 383 с.

9. Лумба Пол Н. Менеджмент. «Знание», 1999

10. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. и ред. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2007. - 665 c.

11. Молодчикова Н. Правильное решение - залог успеха // Журнал Кадровик № 7. - 2006.

12. Миколайчик З. Решения проблем в управлении: Принятие решений и организация работ: Пер. с пол. - Харьков: Гуманитарный центр, 2004. - 470 с.

13. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.

14. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995. - 295 с.

15. Скляренко В.К. Система оптимизации моделей принятия управленческих решений / В К. Скляренко, С.Н. Федотов // Справочник экономиста. 2005. №6. С. 37-48.

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М., 2000. - 271 с.

17. Торохова И. Эффективные методы принятия решений // Журнал Секрет фирмы № 11. - 2007.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2007. - 445 с.

19.Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер. с англ. - СПб.: Питер бук, 2004. - 509 с.

Размещено на Allbest