Особенности линейно-функциональной структуры управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. То есть, структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Актуальность данного вопроса объясняется, прежде всего тем, что для продуктивной работы организации, ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура. Важно, чтобы она наилучшим образом соответствовала и содержанию, и методам выполнения работ, и способствовали повышению их эффективности. А для этого необходимо знать преимущества и недостатки каждой, а также чем они отличаются друг от друга.

Цель курсовой работы заключается в изучении особенностей организационных структур управления, в частности - линейно-функциональной структуры и ее практическое применение в конкретного предприятия.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие организационной структуры;

- охарактеризовать типы организационных структур: их достоинства и недостатки;

- раскрыть особенности линейно-функциональной структуры;

- рассмотреть линейно-функциональную структуру на примере конкретного предприятия.

1. Характеристика линейно-функциональной структуры предприятия

1.1 Понятие структуры организаций

Прежде чем рассмотреть линейно-функциональную структуру дадим понятие структуры предприятия и характеристики основных структур управления. Структура организации - это система ее построения и принципы организации ее деятельности, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений.

Веснин В.Р. дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. В ней выделяется организационная структура управления, которая представляет собой взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели связана, прежде всего, с выявлением связей и отношений между отдельными элементами системы. Выделяют связи:

- вертикальные - это связи руководства и подчинения, субординационные, иерархические; возникает при наличии нескольких уровней управления, и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.;

- горизонтальные - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления, назначение которых способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи:

1) Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов; руководитель принимает преимущественно единоличные решения по всем вопросам.

2) Функциональные связи - это связи подчинения в пределах одной из функций управления. Они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Между всеми названными выше составляющими структуры управления в организации существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Формы и методы формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. По уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два больших класса структур:

- механистические (или бюрократические, пирамидальные), основанные на централистском типе интеграции;

- органические (или адаптивные, многомерные), основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.

К ним относят: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Органическая организационная структура характеризуется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредственного надзора над работниками. К ним относятся, прежде всего, проектная и матричная организации.

Если механистический подход ориентирует организацию на высоко-структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор.

Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить (табл. 1) как прямую противоположность «идеальной» бюрократии.

управленческий сотрудник бюрократический

Таблица 1 - Характеристики механистических и органических организаций

	Механистическая (бюрократическая) организация	Органическая (адаптивная) организация
Характеристики	Узкая специализация в работе	Широкая специализация в работе
	Работа по правилам	Мало правил и процедур
	Четкие права и ответственность	Амбициозная ответственность
	Ясность в уровнях иерархии	Уровни управления размыты
	Объективная система вознаграждения	Субъективная система вознаграждения
	Объективные критерии отбора кадров	Субъективные критерии отбора кадров
	Отношения формальные и носят официальный характер	Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение	Сложное, нестабильное окружение
	Цели и задачи известны	Неопределенность целей и задач
	Задачи поддаются делению	Задачи не имеют четких границ
	Задачи простые и ясные	Задачи сложные
	Работа измеряема	Работу измерить сложно
	Оплата труда мотивирует	Мотивирование потребностей верхнего уровня
	Признается данная власть	Авторитет власти завоевывается

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

При этом, следует помнить, что идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами.

Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию, а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры.

1.2 Особенности линейно-функциональной структуры

Очень многие предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название «функциональный». Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.

Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид функциональной организационной структуры, относящийся к механистической (бюрократической) организации управления.

Линейно-функциональные схемы организационных структур возникли в рамках фабрично-заводского производства как «организационная» реакция на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).

Линейно-функциональная структура представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Разработка и создание такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущества каждой из входящих в нее структур.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения с функциональной направленностью (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу, которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и вопросам. Эти службы не обладают правом решения, а помогают силами своих специалистов более качественно и оперативно выполнять задачи. Здесь сохраняется принцип единоначалия. После консультаций линейный руководитель принимает решение и передает распоряжение в нижестоящие звенья. При этом, заместители руководителя по функциям, их квалификация и профессионализм ценятся выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. Например, работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объёма производства и т.п.

Между показателями различных служб могут быть противоречия (что хорошо для одной службы, плохо для другой), которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована, прежде всего, на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счёт повышения экономических результатов.

Пример линейно-функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и построение и специализацию управленческого процесса по функциональным подсистемам, приведён на рисунке 1.



Рисунок 1 - Схема линейно-функциональной структуры предприятия

Анализ линейно-функциональной структуры показывает ее преимущества и недостатки.

Преимуществами являются:

- функциональные руководители имеют высокий профессионализм;

- более глубокая подготовка решений, что связано со специализацией функциональных подразделений;

- повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей;

- уменьшение дублирования в линейных подразделениях;

- полная ответственность руководителя за принимаемые решения;

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, у них имеется целый перечень недостатков:

- размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- затруднение и замедление передачи информации (вследствие обращения к советникам), что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию;

- слабая координация действий функциональных подразделений, вследствие отсутствия тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- недостаточная ответственность, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении; ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- тенденции к чрезмерной централизации.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких условиях они сглаживаются:

- линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия;

- достоинства этих структур проявляются в управлении организацией с массовым или крупносерийным типом производства, либо выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

- они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

- линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильных внешних условиях.

В настоящее время в нашей стране линейно-функциональные структуры встречаются чаще всего. Однако, если же компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре.

На самом деле, обычно сложно сделать общую оценку любой структуре, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, обычно преобладает смешанный тип.

2. Практическое применение линейно-функциональной структуры управления организацией

Проектирование организационной структуры управления организацией определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления. При этом необходимо выполнить:

- установление системы вертикальных и горизонтальных связей между органами управления.

- предусмотреть оптимальное разделение труда между органами управления, обеспечивая специализацию;

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Практическое применение линейно-функциональной структуры проведем на базе предприятия, основная деятельность которого: производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий (ООО «Хлеб»).

Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий происходит в помещение пекарни, которая состоит из главного производственного зала, офисных и подсобных комнат, склада для хранения запаса муки, сахара и других продуктов необходимых для производственных операций, мойки, душевой комнаты, санузла. На предприятии имеется автомобиль «Газель».

Общая численность ООО «Хлеб» - 24 человека.

Предприятие работают в две смены без выходных и праздников. Продолжительность одной смены 8 часов. Такую работу обеспечивают три смены работников, которые выходят на работу по скользящему графику.

В соответствии с поставленными перед нами задачами, проведем исследование организационной структуры управления ООО «Хлеб», схема которой представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Хлеб»

Как видно из рисунка в ООО «Хлеб» тип организационной структуры - линейно-функциональный, самый распространенный вид структуры иерархического типа.

Организация процессов управления ООО «Хлеб» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов - единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Преимущество этой организационной структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности.

В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации, обеспечивая тем самым разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Линейная структура в ООО «Хлеб», это - нижестоящее звено (сектор, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. Так, при директоре ООО «Хлеб» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений. При этом директор, делегируя значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений, во избежание негативных последствий, сохраняет за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры.

Функциональная структура управления ООО «Хлеб» выражается в том, что при каждом структурном секторе работают специализированные, по выполняемым функциям специалисты. При этом, каждый сектор выделен в организационном плане и обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого сектора директором.

Продолжая исследование, еще раз отметим, что данная структура является иерархической. Тип конфигурации структуры - цепное, то есть разомкнутая конфигурация, основана на линейной связи.

В структуре выделяются элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например, связь между ООО «Хлеб» и главными специалистами.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например, связь между главным технологом и технологом пекарного цеха.

К звеньям управления относятся главные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. В основе образования звена лежит выполнение отделом определенной функции. Устанавливающиеся между ними связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: специалисты более высокой ступени управления (главные специалисты) принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. У ООО «Хлеб» трехуровневая иерархия, которая состоит из трех блоков.

первый блок - это высшее руководство;

второй блок - функционально-управленческий. В этом блоке находятся административные и совещательные подразделения;

третий - производственный, в который входят подразделения, которые тем или иным образом связаны с производством профильной продукцией. В этом блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов.

В общем виде организационная структура управления ООО «Хлеб» состоит из:

- высшего уровня управления - директор - который определяет стратегическое направление развития организации, решает важные производственно-хозяйственные и технические задачи, разрабатывает долгосрочное планирование его работы, определяет внешнюю политику;

- среднего уровня (заместитель директора по коммерческим вопросам, главный технолог, главный энергетик, главный механик и главный бухгалтер), которые обеспечивают эффективность функционирования и развития организации путем координации своих подразделений;

- низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения, которые решает оперативные задачи хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

При этом, деятельность всех трех уровней взаимозависима, так как все они при выполнении своих функций нацелены на достижение одной общей цели - эффективная работа предприятия.

Организационная структура ООО «Хлеб» демонстрирует централизацию управления на высшем уровне. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - директор, возглавляющий в ООО «Хлеб». Он разрабатывает стратегию предприятия, организовывает всю деятельность предприятия и несет полную ответственность за конечный результат в целом. И его основная задача состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Руководителю (директору) непосредственно подчиняются его заместители по функциям. Однако, при разработке конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ, планов и т.д. директору помогают руководители функциональных отделов: заместитель директора по коммерческим вопросам, главный технолог, главный механик, главный энергетик и главный бухгалтер, которые находятся в непосредственном подчинении у директора. Следовательно, реализация стратегических задач и планов развития, а также текущая производственно-хозяйственная деятельность ООО «Хлеб», обеспечивается посредством распределения полномочий и ответственности между директором и наделением исполнительными полномочиями заместителя директора и главных специалистов по направлениям деятельности.

Заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции. Обеспечивает выполнение обязательств по поставкам продукции (по количеству, ассортименту, качеству, срокам). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации продукции. Организует работу менеджеров по закупке и сбыту и складского хозяйства.

В подчинении заместителя директора по коммерческим вопросам находятся: менеджеры, кладовщик, водитель, грузчик, уборщик.

Менеджер закупок производит контроль наличия товара на складе и своевременное пополнение запасов; выбор лучших поставщиков и ценовых предложений; ведение переговоров с поставщиками, контроль движения и сроками поставки товара.

Менеджер продаж занимается наработкой и расширением клиентской базы, ведение переговоров, заключение договоров.

Водитель-экспедитор производит развоз продукции хлебозавода по закрепленному маршруту на а/м Газель-термобудка, контроль технического состояния автомобиля, мелкий ремонт.

Главный технолог, который отвечает за весь технологический процесс, обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое их качество. организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции; руководит работой по организации расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования; организует контроль за своевременной и качественной подготовкой производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

В подчинении главного технолога находятся пекари, упаковщики-укладчики, лаборант.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Проводит экономический анализ производственных процессов.

В подчинении главного бухгалтера находятся: бухгалтер, экономист и кассир.

Главный механик - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

В подчинении главного механика находятся слесарь-механик (монтаж, ремонт и обслуживание хлебопекарного оборудования: печи, тестомесы) и подсобный рабочий.

Главный энергетик - руководит работниками отдела, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, организует их работу. Организовывает технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического оборудования и энергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, контроль за рациональным расходованием энергетических ресурсов на предприятии, последовательное соблюдение режима экономии. Всесторонне способствует безаварийной и надежной эксплуатации энергетического оборудования и энергосистем. Организовывает ведение экономичного режима работы оборудования в соответствии с нормативной документацией. Заключает договора со сторонними организациями на снабжение предприятия электроэнергией, контролирует их выполнение. Следит за организацией обучения, инструктирования и периодическую проверку знаний подчинённого персонала, обслуживающего электроустановки.

В подчинении у него находится электрик, который несёт ответственность за надёжную и безопасную работу электроустановок; организацию учёта электроэнергии, наличие и своевременную проверку защитных средств и противопожарного инвентаря.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Применение линейно-функциональной структуры управления для предприятия с такими масштабами как ООО «Хлеб» является наиболее оптимальным и рациональным, так как:

- предприятие среднего размера;

- имеет ограниченный объем выпуска продукции;

- разделение секторов соответствует специфике предприятия;

- внутренние связи четко очерчены;

- между звеньями и ступенями управления на всех уровнях установлены рациональные связи.

При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по изготовлению и реализации продукции, то есть права и ответственность более углубленно разделяются между разными службами, руководящими техническими разработками, закупкой материалов, производством, сбытом продукции и т. д.

Вполне оптимальным является и количество уровней управления, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми.

Распределение властных полномочий по существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность, обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой, что способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Делегирование полномочий сверху вниз обеспечивает сбалансированность системы управления, ее эффективность. В целом линейно-функциональной структура управления гарантирует и обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

Заключение

Организационная структура управления - это совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность. Организационная структура управления - это также состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Не существует оптимальной для всех ситуаций структуры организации. В каждой организации структура строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой в целом, а наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, эффективно распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия сотрудников на достижение целей организации.

В нашей работе были изучены особенности линейно-функциональной структуры, которая основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Анализ линейно-функциональной структуры управления ООО «Хлеб» показал, что для этой организации такая структура является наиболее рациональным, так как она - среднего размера, имеет ограниченный объем выпуска продукции, внутренние связи четко очерчены, система управления достаточно проста. Оптимальным является и количество уровней - три, каждый выполняет возложенные на него конкретные функции. Распределение властных полномочий по существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность, обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой, что способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Литература

1. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник / В.А. Баринов - М.: ИНФРА-М, 2014. - 384с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Триада, 2007. - 384с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. - 576с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501с.

5. Демидова А.В. Теория организации. Конспект лекций. / А.В. Демидова. - М.: Приор-издат, 2008. - 128с.

6. Иванова Т.Ю. Теория организации. / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - СПб.: Питер, 2009. - 272с.

7. Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие. / Н.Н. Макарова. - Томск: ТПУ, 2013. - 93с.

8. Мильнер Б.З. Теория организаций. / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336с.

9. Мищенко, Е.С. Организационные структуры управления: учебное пособие. / Е.С. Мищенко. - Тамбов: ТГТУ, 2011. - 104с.

10. Пивнев Е.С. Теория управления. / Е.С. Пивнев. - Томск: ТМЦДО, 2009. - 246с.

Размещено на Allbest.ru