Кадровый потенциал и управление персоналом в ООО "Миллениум"

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труд инженерно-технических работников и служащих. Для инженеров, экономистов и линейно- технического персонала размеры должностных окладов установлены без подразделения по группам организации, и являются едиными. Системы материальной и нематериальной мотивации развиты слабо и недостаточно.

Проанализируем состояние функциональных блоков СУП в таблице 5.1

Таблица 5.1

Функциональные блоки СУП

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией услуг для различных секторов рынка. Также следует заметить, что она нуждается в усовершенствовании по ряду проблемных функциональных направлений.

6. Проектные предложения и источники эффективности от внедрения

Необходимость внедрения в ООО «Миллениум» модели комплексной системы управления с помощью эффективного процесса проектирования этой системы - основное условие его дальнейшего развития и эффективной стабильной работы. Основное положение концепции управления в заключается в том, что управление необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Реализация предложенных проектов, в свою очередь, даст возможность к ускорению изменения организационной структуры СУП. Очевидно, что процесс развития организационной структуры управления может быть бесконечным, что связано с преобразованием приоритетов предприятия, изменениями его возможностей, происходящими во внешней среде. Учитывая это, для обеспечения возможности выполнения организационной структурой управления поставленных перед ней целей ее необходимо постоянно совершенствовать.

Основной структурой, обеспечивающей целостность этой системы в предприятии должна стать служба управления персоналом, которая совместно с управлением вырабатывает и реализовывает кадровую политику организации, в которой заложены целевая установка организации и основные задачи по использованию кадров для достижения общих целей. Доведение целей организации до каждого работника, понимание им этих целей.

Можно выделить основные принципы эффективного проведения организационных изменений на предприятии:

- комплексный подход, который позволяет разработать комплексный организационный проект, организационные изменения необходимо проводить по всем звеньям управления предприятием, начиная с высшего руководства;

- разработка организационного проекта должна базироваться на экономической стратегии предприятия;

- тесная взаимосвязь организационного проекта предприятия с тактическими планами предприятия в сфере производства.

- необходимо уделять внимание возможности своевременного предвидения реакции коллектива для разработки мероприятий по ее устранению через позиционирование положительных результатов для предприятия при их реализации;

- необходимость повышения квалификации управленческих кадров предприятия для создания условий их соответствия новым функциям, а также необходимость разработки организационных документов.

Исходя из этого, в рамках первого проекта, предлагается создать новую службу управления персоналом на базе отдела кадров организации. Задачи этой службы будут заключаться в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они расширят круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейдут к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. Создание службы управления персоналом преследует следующие цели:

- обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

- эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

- достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

- систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.

В организации цели были сформированы давно и практические не корректировались на внешнюю среду, поэтому необходимо, чтобы предприятие проводило анализ изменений внешней среды и постепенно корректировало свои цели. Если этого не делать то цели не будут соответствовать действительности и станут не достижимы, или не своевременны.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п.

В рамках второго проекта, рекомендуется изменение ориентации предприятия с оперативного планирования на стратегическое. Один из возможных путей это введение официально декларируемых целей.

Наличие официально декларируемых целей позволяет решить следующие задачи:

- сформировать рамки для принятия и реализации управленческих решений;

- мотивировать работников на рост эффективности и производительности труда;

- создать ясный механизм разложения общей цели на индивидуальные цели (построить «дерево целей» и «дерево функций»);

- ввести систему распределения полномочий и ответственности, а также оценки результатов деятельности;

- объяснить заинтересованной общественности причины существования организации.

В рамках третьего проекта рекомендовано внедрение процедуры управления затратами по каждому подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов, сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Это позволит с финансовой точки зрения оценить эффективность существующей организационной структуры.

Финансовая структура предприятия представляет собой состав и взаимосвязь центров ответственности. Выделение центров ответственности необходимо для учета затрат и доходов по местам их возникновения и определения ответственности за соответствующие расходы или доходы. Основой для ее создания является организационная структура предприятия.

После выделения центров ответственности в ООО «Миллениум» необходимо разработать бюджеты этих центров ответственности, назначить ответственных за исполнения бюджетов и определить бюджетную структуру предприятия, отражающую взаимосвязь бюджетов.

При формировании частных бюджетов, ответственность подразделений на предприятии может быть распределена, как представлено в таблице 18, где по вертикали - подразделения предприятия, по горизонтали - частные бюджеты Генерального плана.

“С” - подразделение, которое занимается формированием бюджета.

“И” - подразделение, предоставляющее всю необходимую информацию для подразделения, составляющего бюджет.

Таблица 6.1

Матрица распределения ответственности между центрами финансового учета

Каждое подразделение разрабатывает отдельный бюджет, как совокупность доходов и расходов, за которые несет руководитель данного ЦФУ. Бюджеты Генерального плана и система бюджетов ЦФУ являются взаимодополняющими (вложенными), поскольку часть бюджета подразделения входит в раздел общего бюджета.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие/ М.М Алексеева. - Финансы и статистика, 2010.-248 с.

2. Бетухина Е.С., Пойсик М.К. Мировая практика формирования научно-технической политики. - Кишинев, 2011. - 167 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2012. - 528с.

4. Воробьев, В.П. Стратегия и тактика инновационной деятельности/ В.П. Воробьев.- СПб.: Питер Ком, 2011. - 276 с.

5. Данько Т.П. Управление маркетингом: учебное пособие/ Т.П. Данько. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 352 с.

6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономис, 2012. - 398 с.

7. Инновационный менеджмент / Под ред. Р.А Фатхутдинова Р.А - СПб.: Питер, 2011. - 498 с.

8. Кононова Е.Е. Организационное поведение: учебное пособие/ Е.Е. Кононова. - М., 2009. - 140 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг. - М.: Прогресс, 2009.- 1200 с.

13. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия. - Новосибирск, 2011. - 325 с.

14. Кутейников А.А. Искусство быть новатором. - М. «Знание», 2009. - 254 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «Миллениум» за 2010-2012 гг.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 2

Анализ финансового состояния предприятия за 2010-2012 гг.

Размещено на Allbest.ru