Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

Система управления персоналом и ее совершенствование в строительной организации

Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.04.2012
Размер файла 2,3 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

  • Введение 2
  • 1. Основные аспекты управления персоналом 3
    • 1.1 Теоретические основы управления персоналом 3
    • 1.2 Кадровая политика предприятия 11
    • 1.3 Зарубежный опыт управления персоналом 15
  • 2. Характеристика и анализ деятельности ООО «Империал» 24
    • 2.1 Характеристика предприятия ООО «Империал» 24
    • 2.2 Анализ технико-экономических показателей ООО «Империал» 26
    • 2.3 Анализ и оценка кадровой политики ООО «Империал» 42
  • 3. Совершенствования системы управления персоналом ООО «Империал» 50
    • 3.1 Анализ кадрового потенциала предприятия ООО «Империал» 50
    • 3.2 Оценка результативности управления персоналом предприятия ООО «Империал» 67
    • 3.3 Совершенствование организации управления персоналом на предприятии ООО «Империал» 74
  • Заключение 79
  • Список использованных источников 83

введение

управление персонал кадровый

Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды.

Объектом исследования является персонал общества с ограниченной ответственностью «Империал» - далее в работе ООО «Империал».

Предмет исследования - система управления персоналом предприятия.

Цель дипломного исследования - на основе анализа системы управления персоналом предприятия предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Исходя из целей, необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы управления персоналом предприятия;

2) Изучить организацию работы с персоналом в ООО «Империал»;

3) Разработать рекомендации по совершенствованию использования персонала ООО «Империал».

В дипломной работе использованы методы сравнительного анализа, системного анализа, методы обобщения и синтеза.

В качестве теоретической базы исследования использовалась учебная и специальная периодическая литература по планированию и управлению деятельности предприятия.

1. основные аспекты управления персоналом

1.1 Теоретические основы управления персоналом

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение, как работников предприятия, так и механизма управления персоналом. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует отнести:

-быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требования к предприятиям и работникам;

-непосредственное влияние количественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия;

-возрастание требований к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-усиление внимания к результативности труда;

-изменение ценностных ориентацией людей в процессе трудовой деятельности, направленности мотивационного механизма на повышение качества жизни.[1, c. 255-256]

Деятельность предприятия многогранна, и конечная цель - получение прибыли (дохода) - достигается посредством реализации комплекса специальных функций управления. Управление персоналом - одна из важнейших функций. Управление персоналом носит как межфункциональный характер, так и присутствует внутри каждой специальной функции управления (например, в рамках функций технико-экономического планирования, организации труда и заработной платы, сбыта и маркетинга и т. д.).

Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

-равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен “внутреннего увольнения”. Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

-наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что снижает конечный результат;

-недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работник часто проявляет свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т.е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (а иногда и в теневой экономике);

-ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность работника и предприятия приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных сотрудников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Основные принципы управления персоналом:

-руководство посредством договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого сотрудника устанавливаются годовые цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности;

-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках;

-руководство через уважение всех работников. Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими служащими, служащими, рабочими и коммерческим руководством. Отказ от статусных символов;

-руководство посредством материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор с работником, участие в прибыли, премия за хорошие показатели;

-руководство посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация обеспечивает гарантию занятости;

-руководство посредством информации и коммуникаций.

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление персоналом связано с динамикой всех аспектов внешней среды деятельности компании и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления предприятия должно быть прямо вовлечено в процесс управления человеческими ресурсами. [2, c. 56-57]

Стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать. отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников. отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. Это требует, например, эффективной интеграции планирования потребностей в рабочей силе в общий процесс внутрифирменного планирования.

Задачи управления персоналом с учетом новых возросших требований:

-стратегия управления персоналом нацелена на реализацию корпоративной стратегии;

-создание новых организационных структур;

-подбор сотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации;

-проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией;

-реализация системы участия и партнерства;

-содействие организационным изменениям;

-полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы.

Механизм управления персоналом - сложный динамический процесс, составляющие которого также подвержены постоянному реформированию вследствие изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, условий, в которых работники принимают решение, корректировки текущих целей, задач и методов их достижения. Если стратегические задачи, стоящие перед предприятием и отдельными работниками, менее подвержены изменениям, то тактические подходы к их решению постоянно варьируют, что и обусловлено объективными причинами и условиями рыночных отношений.

Механизм управления персоналом на предприятии можно представить в виде рисунка 1.1.[3, c.240-241]

Как видно из рисунка 1.1, механизм управления персоналом состоит из двух компонентов - организации управления и системы руководства (управления) персоналом на предприятии.

Организация управления объединяет в себе: состав, структуру и квалификацию персонала, технологию и стиль управления на предприятии, организацию труда.

Состав, структура и квалификация персонала предприятия. Включает в себя такие понятия, как классификация работающих на предприятии, сложность труда и квалификация, квалификационно-должностная структура кадров, квалификационные требования к работнику.

Механизм управления персоналом

Организация управления

Система руководства персоналом на предприятии

Состав, структура и квалификация персонала

Планирование потребности в персонале

Технология и стиль управления

Подбор и расстановка кадров

Организация труда

Адаптация персонала

Стимулирование и мотивация

Оценка персонала

Информация о персонале

Модель эффективного управления персоналом

Рисунок 1.1 Механизм управления персоналом на предприятии

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих. [4, c. 220]

Рабочие (производственный персонал) - осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

-основной персонал - рабочие преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

-вспомогательный персонал - рабочие, занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.[5, c. 274-276]

Служащие (управленческий персонал) - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и, функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

-функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

-специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);

-служащие-технические специалисты (операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Технология и стиль управления. Вопросы, связанные с функциями работников, методами выполнения работ, характеристикой различных стилей управления и выбором оптимальных из них, с анализом технологии и стиля управления на конкретном предприятии.

Организация труда. Проблема организации труда охватывает рассмотрение теоретических аспектов, связанных с такими понятиями, как сущность и основные направления совершенствования организации труда, задачи в области организации труда и их взаимосвязь, разделение и кооперация труда, формы организации труда, режим труда и отдыха, проектирование рациональной организации труда на современном предприятии.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений в системе руководства персоналом на предприятии. Существуют различные подходы (как в отечественной, так и зарубежной практике) и их рассмотрение. Грамотное определение потребности в работниках соответствующей квалификации и профиля - залог успешного функционирования предприятия, рационального использования средств на содержание персонала, предпосылка высокой эффективности и квалификационной деятельности работников.

Подбор и расстановка кадров. Это направление связано прежде всего с использованием методов подбора персонала под конкретные функции (работу), когда их большого числа претендентов выбирается наиболее подходящий, перспективный работник, отвечающий современным требованиям и умеющий адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. Немаловажное значение в современных условиях приобретает эффективное использование потенциальных возможностей работника, его опыта и квалификации. Умелая, грамотная расстановка кадров, создание эффективного механизма их продвижения, регулирование деловой карьеры - составляющие успеха в управлении персоналом.

Адаптация персонала. Рыночные условия, изменение внутренней и внешней среды, предъявляют особые требования к работнику. Главная задача по управлению персоналом - создание действенного механизма адаптации, помогающего человеку переориентироваться, приспособиться к новым условиям с целью наиболее эффективного исполнения возложенных на него функций. В данном случае следует учитывать также способности работника “вписаться” в трудовой коллектив, в котором уже сложились свои традиции, нормы и правила поведения, адаптироваться к новой для него ситуации.[6, c 144]

Стимулирование и мотивация труда. Одним из важнейших рычагов воздействия на результативность работы персонала является механизм стимулирования труда, то, как правильно предприятие выберет механизм оплаты труда.

Оценка персонала и ее механизм находятся в тесной взаимосвязи со стимулированием труда, с продвижением работников по служебной лестнице. Это методы оценки персонала, методы субъективного подхода при оценке персонала.

Информация о персонале. Создание эффективного механизма управления персоналом невозможно без отработанной системы информации о нем. Информация должна давать исчерпывающие сведения о работнике, служить исходной базой для расстановки и перемещения кадров, разработки мероприятий по наиболее эффективному использованию кадров.

Подводя итоги вышесказанного, важно отметить, что интенсивная глобальная конкуренция, дерегуляция и технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых существуют предприятия, что нашло свое отражение и в теории управления персоналом. На сегодняшний день в теории управления персоналом сложилась четкая система подходов, методов, концепций построения работы с персоналом. В современных условиях система управления персоналом достаточно четко может быть представлена через механизм управления персоналом, включающий в себя две составляющие: организацию управления и систему руководства на предприятии. Организация управления определяет методы, стиль руководства на предприятии, состав, структуру и квалификацию персонала, систему организации оплаты труда. Система руководства (управления) персоналом на предприятии предполагает: планирование потребности в персонале, набор, отбор и расстановку кадров, адаптацию персонала, оценку персонала, мотивацию и стимулирование персонала. [7, c. 152-154]

1.2 Кадровая политика предприятия

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют условия, общие положения трудового законодательства - включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций, непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системный подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке.[8,c 55]

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1) Связь со стратегией.

2) Ориентация на долговременное планирование.

3) Значимость роли кадров.

4) Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.[9, c. 36]

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учете интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, к принципам управления персоналом относятся:

1) подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность.

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.[10, c 26]

Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

2) организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

3) прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

4) планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

5) организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

6) изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

7) организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

8) обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.[11, c. 46-48]

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рисунке 2 представлены основные характеристики этого процесса.[12, c 112]

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.[13, c. 27-29]

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности можно сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным - уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая - управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

Рисунок 1.2 Эволюция организационной структуры

В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления -- участии соучредителей в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет предоставление в распоряжение руководителей совершенных информационных систем, что открывает огромные возможности для получения ими точных данных о состоянии производства, позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках.[14, c. 46]

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы соучредителей с интересами экономики и общества в целом -- коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример -- транснациональные корпорации, которые призваны сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в деловых связях между этими странами станет также важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности -- продуктовый, функциональный, территориальный, масштабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рисунке 1.3.[15, c 146-147]

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий , действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Рисунок 1.3 Современные тенденции развития организаций

В переходной экономике объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации и методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий. В переходный период должны возникнуть условия для использования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внутренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для России с ее многообразным историческим опытом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой.[16, с. 115-166]

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.[17, c. 132]

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.

Ориентация на соучредителей. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание соучредителям компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.[18, c. 347]

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создание добавленной стоимости. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере 1/3 общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. [19, c. 57]

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их современного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

2. Характеристика и анализ деятельности ООО «Империал»

2.2 Характеристика предприятия ООО «Империал»

Строительная фирма - общество с ограниченной ответственностью «Империал» создано учредительным собранием 19 октября 2001 года.

Уставный капитал на момент образования общества составлял 10 000 рублей, на данный момент - 1 820 000 рублей.

Бригады ООО «Империал» осуществляли комплексный ремонт нескольких жилых комплексов, работая над действующими механизмами, что, естественно, требует повышенного внимания и мастерства. Таким образом, основными заказчиками ООО «Империал» являются крупные промышленные предприятия и строительные компании.

ООО «Империал»- это динамически развивающаяся компания, которая непрерывно растет, осваивает новые направления и технологии, не изменяя при этом своему главному правилу - выполнять работу качественно и в срок. Специалисты компании регулярно проходят аттестацию, а также обучение за счет предприятия.

Круг потребителей услуги, которую оказывает ООО «Империал», достаточно велик, так как строительная отрасль играет огромную социальную, экономическую и политическую роль в развитии города и страны.

Органами управления Общества являются:

-- общее собрание учредителей;

-- дирекция и генеральный директор.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается на должность и освобождается от должности собранием учредителей. Организационная структура управления персоналом предприятия представлена на рисунке 2.1.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «Империал» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Рисунок 2.1- Существующая структура управления персоналом в ООО «Империал»

Однако следует отметить, что в мировой практике управления персоналом отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ООО «Империал», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Предприятие имеет репутацию серьезного партнера и надежного исполнителя строительных работ, несмотря на жесткую конкуренцию между предприятиями, занимающимися аналогичной деятельностью.

2.3 Анализ технико-экономических показателей ООО «Империал»

На основе «Отчета о прибылях и убытках» в таблице 2.1 проанализируем основные финансовые результаты деятельности ООО «Империал» достигнутые в 2010 году.

Таблица 2.1

Динамика показателей прибыли

Показатели

2009

2010

Отклонение 2009-2010

Абсолютное

%

1

2

3

4

5

Доходы и расходы по обычным видам деятельности

1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.

9590

9214,0

-376,0

-3,92

2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.

(8335)

(8459)

-124,0

1,49

% к выручке

-86,91

-91,81

-4,9

5,63

3. Валовая прибыль, тыс.руб.

1255

755

-500,0

-39,84

% к выручке

13,09

8,19

-4,9

-37,39

4. Коммерческие расходы, тыс.руб.

% к выручке

5.Управленческие расходы, тыс.руб.

% к выручке

6. Прибыль (убыток) от продаж (реализации), тыс.руб.

1255

755

-500

-39,84

% к выручке

13,09

8,19

-4,89

-37,39

Прочие доходы и расходы

7. Прочие доходы, тыс. р.

209

190

-19

-9,09

8. Прочие расходы, тыс. р.

(470)

(654)

-184

39,15

9. Прибыль (убыток) до налогообложения (бухгалтерская прибыль), тыс. р.

994

291

-703

-70,72

10. Отложенные налоговые обязательства, тыс. р.

0

0

11. Текущий налог на прибыль, тыс. р.

(239)

(70)

-169

-70,71

12. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. р.

755

221

-534

-70,73

Из «Отчета о прибылях и убытках» следует, что за анализируемый период ООО «Империал» получило прибыль от продаж в размере 1255 тыс. руб., что равняется 13% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль снизилась на 500 тыс. руб., или на 39,8%.

По сравнению с прошлым периодом в текущем наблюдалось снижение выручки от продаж на 376 тыс. руб. при одновременном увеличении на 124 тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация как и в прошлом году не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, относя их ежемесячно на реализованные товары (работы, услуги).

Убыток от прочих операций за анализируемый период составил 261 тыс. руб., что на 203 тыс. руб. (77,8%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 20,8% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Таблица 2.2

Анализ изменения чистой прибыли по факторам, тыс. руб.

Факторы

Изменение чистой прибыли (+увеличение; - снижение)

Изменение чистой прибыли - всего

-534,00

В том числе за счет изменения:

1) суммы выручки

-49,21

2) уровня себестоимости в % к выручке

-450,79

3) уровня коммерческих расходов в % к выручке

4) уровня управленческих расходов в % к выручке

5) суммы прочих доходов

-19,00

6) суммы прочих расходов

-184,00

8) суммы отложенных налоговых обязательств

0,00

9) суммы текущего налога на прибыль

169,00

Таблица 2.3

Динамика показателей рентабельности

Показатели

2009

2010

Отклонение

1. Средняя величина активов, тыс.руб.

12518

14056

1538

2. Средняя величина собственного капитала, тыс.руб.

3989

4063

74

3. Выручка от реализации (без НДС), тыс.руб.

9590

9214

-376

4. Балансовая прибыль, тыс.руб.

994

291

-703

5. Чистая прибыль, тыс.руб.

755

221

-534

6. Рентабельность активов, %

6,0%

1,6%

-4,5%

7. Рентабельность собственного капитала, %

18,9%

5,4%

-13,5%

8. Рентабельность инвестиций, %

23,9%

6,8%

-17,1%

9. Рентабельность продукции, %

7,9%

2,4%

-5,5%

Из представленных таблиц данных видно, что на конец декабря 2010 года в активах организации доля внеоборотных активов составляет одну треть, а текущих оборотных активов, соответственно, две третьих.

Активы организации в течение рассматриваемого периода увеличились на 1538 тыс. руб. (на 12,3%). Отмечая увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени - на 1,8 %. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный фактор.

Таблица 2.4

Состав и структура имущества предприятия и источников его формирования

Показатели

2009г., тыс.руб.

В % к имуще-ству

2010г., тыс.руб.

В % к имуществу

Отклонение (гр. 4 - гр. 2)

Актив

Всего имущества, в том числе:

12518

100,0%

14056

100,0%

1538

Внеоборотные активы

3447

27,5%

3905

27,8%

458

Оборотные активы, в том числе:

9071

72,5%

10151

72,2%

1080

материальные оборотные средства

5768

46,1%

6547

46,6%

779

дебиторская задолженность

3260

26,0%

3506

24,9%

246

денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

31

0,2%

3

0,0%

-28

Реальные активы (справочно)

3094

24,7%

3136

22,3%

42

Пассив

Собственные средства, в том числе:

3466

27,7%

3540

25,2%

74

собственные оборотные средства

744

5,9%

398

2,8%

-346

Заемные средства, в том числе:

25455

203,3%

29210

207,8%

3755

долгосрочные кредиты и займы

28

0,2%

11

0,1%

-17

краткосрочные кредиты и займы

кредиторская задолженность, в том числе:

24292

194,1%

28271

201,1%

3979

- по расчетам с поставщиками

5659

45,2%

1241

8,8%

-4418

- задолженность по нетоварным операциям (по оплате труда, социальному страхованию и обеспечению, внебюджетным платежам, расчетам с бюджетом и др.)

18633

148,8%

27029

192,3%

8396

задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

620

5,0%

927

6,6%

307

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

- Запасы: затраты в незавершенном производстве - 932 тыс. руб. (53,7%)

- Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 246 тыс. руб. (13,8%)

- Основные средства - 211 тыс. руб. (11,9%)

- Долгосрочные финансовые вложения - 178 тыс. руб. (10%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост произошел по строке «Займы и кредиты» (+1796 тыс. руб., или 92,4% вклада в прирост пассивов организации за рассматриваемый период).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи» в активе и «Кредиторская задолженность: прочие кредиторы» в пассиве (-128 тыс. руб. и -368 тыс. руб., соответственно).

Таблица 2.5

Анализ наличия и движения собственных оборотных средств, тыс. р.

Показатели

2009

2010

Отклонение

I. Капитал и резервы, всего

3668

3780

112

Прибавляется:

Доходы будущих периодов

524

524

0

Исключаются:

Задолженность по взносам в уставный капитал

0

0

0

II. Собственный капитал предприятия

3989

4063

74

Прибавляются:

Долгосрочные обязательства, всего

202

240

38

Исключаются:

Внеоборотные активы, всего

3447

3905

458

III. Собственные оборотные средства

744

398

-346

Изменение собственных оборотных средств за счет изменения:

1) оборотной части уставного (включая добавочный) капитала

-439

-650

-211

2) величины резервного капитала

0

0

0

3) суммы нераспределенной прибыли (непокрытого убытка)

792

866

74

4) величины незавершенного строительства

4496

5452

956

5) величины долгосрочных финансовых вложений

0

0

0

Данные таблицы свидетельствуют о некотором ухудшении структуры оборотного капитала, так как с 2009г. по 2010г. уменьшились собственные оборотные средства на 346 тыс.руб.

Таблица 2.6

Изменение абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс. р.

Показатели

На начало года

2009

2010

1. Запасы (3)

5768

6547

779

2. Собственные оборотные средства (СОС)

744

398

-346

3. Краткосрочные кредиты и займы

1416

3211

1795

4. Краткосрочная задолженность поставщикам и подрядчикам (непросроченная)

722

747

25

5. Векселя к уплате (непросроченные)

6. Авансы полученные

7. Нормальные источники формирования запасов (ИФЗ)

2882

4356

1474

8. Излишек (+), недостаток (-) СОС для покрытия запасов (стр. 2 - стр. 1)

-5024

-6149

-1125

9. Излишек (+), недостаток (-) ИФЗ для покрытия запасов (стр. 7 - стр. 1)

-2886

-2191

695

Неустойчивое финансовое состояние (З>НИФЗ) сопряжено с нарушением платежеспособности и характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, снижением доходности деятельности предприятия.

В данной ситуации устойчивость может быть восстановлена путем оптимизации структуры пассивов и обоснованного снижения уровня запасов и затрат.

Таблица 2.7

Изменение относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели

2009

2010

Отклонение

Характеризующие состояние оборотных средств

1. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами

0,13

0,06

-0,07

2. Коэффициент маневренности собственных средств

0,19

0,10

-0,09

3. Коэффициент чистых мобильных средств

-0,06

-0,43

-0,37

Характеризующие состояние основных средств

4. Индекс постоянного актива

6,05

2,98

-3,06

5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

0,0000

0,0000

0,0000

6. Коэффициент накопления амортизации (износа)

7. Интенсивность накопления износа

8. Коэффициент реальной стоимости в имуществе предприятия:

а) основных и материальных оборотных средств

0,2472

0,2231

-0,0241

б) основных средств

0,5955

0,5174

-0,0782

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены