Применение зарубежного опыта в управлении персоналом малого предприятия на примере ТОО "Кэпитал Сервисез"

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Дипломная работа

Применение зарубежного опыта в управлении персоналом малого предприятия на примере ТОО «Кэпитал Сервисез»

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты организации процесса управления персоналом на предприятиях

1.1 Теоретические основы организации процесса управления персоналом

1.2 Процесс управления персоналом: сущность, основные аспекты, функции и методы

1.3 Зарубежный опыт организации процесса управления персоналом на предприятии

2 Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом ТОО «Кэпитал Сервисез»

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез»

2.2 Анализ системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

3 Механизм адаптации зарубежного опыта управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом предприятия посредством адаптации зарубежного опыта

3.2 Рекомендации по применению зарубежного опыта в совершенствовании системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

Заключение

Список использованной литературы

кадровый менеджмент управление персонал фирма

Введение

Во все времена в любой цивилизации и разных социумах, так или иначе, существовало понятие управления людьми. В наших реалиях без этого понятия не может функционировать ни один субъект в любой сфере деятельности, в особенности сфере экономики и бизнеса. Это понятие прочно вошло в наше повседневное употребление и стало называться «управление персоналом».

Управление персоналом - это одна из специфических функций управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, являющиеся членами определенной социальной группы, а также трудовые коллективы. В качестве субъекта управления выступают руководители и лица, выполняющие управленческие функции над персоналом. Управление персоналом направлено на разработку руководящим составом предприятия концепции и стратегии кадровой политики, а также выработку методов управления человеческими ресурсами. Оно представляет собой планомерное и организованное влияние на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия посредством системы взаимосвязанных, социально-экономических и других мероприятий, направленных на планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов.

Концепция управления персоналом заключается в понимании и определении целей, задач, функций, процессов и методов управления персоналом, а также в разработке механизмов их реализации в условиях конкретного предприятия.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что современные условия деятельности предприятия требуют создания эффективной системы управления персоналом, так как от выбора правильной системы и модели управления предприятием в полной мере зависит успешное будущее компании. Казахстанские предприятия в силу целого ряда причин не имеют большого опыта в создании и применении собственного опыта управления персоналом. В этой связи актуальным является применение зарубежного опыта, который формировался в течение продолжительного времени и доказал свою эффективность.

Цель дипломного исследования состоит в разработке рекомендации по применению зарубежного опыта управления персоналом на малом предприятии.

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе предусматривается решение следующих задач:

- рассмотрение теоретических основ управления персоналом;

- изучение зарубежного опыта управления персоналом;

- изучение особенностей управления персоналом в казахстанских реалиях на примере ТОО «Кэпитал Сервисез»;

- анализ деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» с целью оценки структуры персонала и выявления преимуществ и недостатков системы управления персоналом;

- оценка системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»;

- разработка рекомендаций по применению зарубежного опыта управления персоналом для ТОО «Кэпитал Сервисез».

Объектом исследования является деятельность ТОО «Кэпитал Сервисез», а также его структура и система управления персоналом.

Предмет исследования - совокупность социально-экономических, управленческих, институциональных отношений, возникающих в процессе адаптации мирового опыта процесса управления персоналом в организации Республики Казахстан.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, содержит список использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность исследуемой проблемы, поднимаются цели и задачи дипломной работы, определяются объект и предмет исследования, а также излагается структурное построение дипломного исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления персоналом, процесс управления персоналом, его сущность, основные аспекты, функции и методы, а также зарубежный опыт его организации.

Во второй главе был проведен анализ системы управления персоналом и хозяйствующей деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез», в частности была рассмотрена общая характеристика хозяйственной деятельности данного предприятия, анализ ее структуры управления персоналом, а также предложены мероприятия по совершенствованию ее системы управления персоналом.

В третьей главе рассмотрена возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез». Более подробно был поднят вопрос применения японского опыта в совершенствовании системы управления персоналом в ТОО «Кэпитале Сервисез».

В заключение данной работы изложены основные выводы и рекомендации по всей дипломной работе.

Таким образом, дипломная работа написана на 64 страницах машинописного текста, содержит 8 таблиц, 1 рисунок, и при ее написании использовано 47 наименований литературных источников.

1 Теоретические аспекты организации процесса управления персоналом на предприятиях

1.1 Теоретические основы организации процесса управления персоналом

Изменения, происходящие в современном производстве связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы достичь от них максимальной отдачи, следовательно, высоких конечных результатов» [1].

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) определения.

Управление персоналом - это «самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной поставленной задачей которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [2].

В данном определении раскрываются поставленная проблема и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как и другие дескриптивные определения, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение менеджмента персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку она указывает на его главную поставленную проблему, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым и Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия» [3].

Телеологические определения, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество менеджмента персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. Управление персоналом, как пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - «является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная проблема состоит в обеспечении предприятия персоналом и целенаправленном его использовании» [4].

Учитывая важность целевых определений менеджмента персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая дело такого рода.

В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Дж.М. Иванцевич и А. А. Лобанов писали, что управление персоналом - это «дело, выполняемое на предприятиях, способствующее наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» [5].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и менеджмента в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется по-разному. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли (особенно обширно подобные трактовки были распространены во время господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность сотрудника членством в трудовом коллективе, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность [6].

Безусловно, в данной трактовке эффективности менеджмента коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно говорить, что эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей.

В западной литературе для характеристики целей менеджмента персонала часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается, как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал. А социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников - оплаты труда, их содержание, вероятность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают довольно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

- реализацию задач (экономическая эффективность): производственная дело и вклад в общий успех организации;

- восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, невысокая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

- партиципацию или участие (социальная эффективность): групповая идентификация, подготовленность к решению общих задач и сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации эффективности менеджмента персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1. Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения спроса).

2. Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации, своевременность поставок, качество продукции).

3. Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и пора решения проблемы, подготовленность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели, точность и своевременность информации и др.).

4. Установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.).

5. Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияния, подготовленность к кооперации, приятельство, согласие, уважение, доверие, групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить. Важная проблема управления персоналом состоит, не только в их повышении, но и в оптимизации их отношения на базе, прежде всего, экономической эффективности и организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не постоянно. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как дело по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой, экономической, а также социальной эффективности.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объема управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хетце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом [7]:

1 блок - определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчета количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок - обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3 блок - развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4 блок - использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5 блок - мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок - правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики [8].

В последние годы в мировой теории управления персоналом интенсивно развивается теория интеллектуального капитала, в основе которой положена приоритетность нематериальных активов организации (рыночные активы, человеческие активы, интеллектуальная собственность, инфраструктурные активы). Главная ценность для организации третьего тысячелетия - работники и их знания.

С точки зрения управления персоналом важно заметить, что кроме других элементов в интеллектуальный капитал включаются:

- коллективные знания сотрудников предприятия, их творческие способности, умение решать проблемы, лидерские качества, предпринимательские и управленческие навыки;

- оптимальные типы поведения в различных ситуациях (стрессовые, командные взаимодействия);

- корпоративная культура организации, мотивация, преобладающий тип отношения персонала к труду и организации;

- система управления персоналом и ее технологии как часть инфраструктурных активов.

Таким образом, развитие теорий, на которых базируется управление персоналом, происходит в сторону смещения акцентов с жесткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным и далее к саморегулирующимся.

Наконец, говоря о развитии концепций управления персоналом, можно выделить три основных подхода к управлению, в рамках которых проходил этот процесс - экономический, органический и гуманистический.

Экономический подход. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация здесь - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов данного подхода к использованию трудовых ресурсов можно выделить следующие:

- обеспечение единства руководства;

- соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

- достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительное энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера и постоянно контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости для побуждения персонала к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение.

Органический подход. Аналогия с мозгом, в отличие от аналогии с механизмом, позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность.

Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:

- сохранение целостности организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

- создание множественных связей между частями организации (причем избыточные);

- развитие специализации персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

- создание условий для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Гуманистический подход. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии, организация рассматривается не как место работы, объединяющее работников, а как коллектив. Для такой организации характерны и дух сотрудничества, взаимозависимость. Пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи. Между начальником и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Наиболее полно сущность управления персоналом отражает следующее определение: управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающих приведение возможностей персонала в соответствие с целями стратегий, условиями развития предприятия.

В условиях развитой рыночной экономики управление персоналом уже нельзя рассматривать как адекватное понятию «работа с кадрами». Возникает необходимость учета новых факторов и обстоятельств [10, c. 15].

1.2 Процесс управления персоналом: сущность, основные аспекты, функции и методы

Для четкого понимания вопроса управления персоналом, сначала необходимо рассмотреть его основные цели и задачи.

Главной целью управления персоналом является обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям и задачам, а также генеральной линии предприятия. Таким образом, цели управления персоналом, в большинстве случаев, соответствуют целям предприятия:

- экономическая цель, заключающаяся в росте прибыли;

- научно-техническая, связанная с внедрением достижений научно-технического прогресса, а также с ростом производительности;

- производственно-количественная, направленная на эффективное производство и реализацию;

- социальная, необходимая для удовлетворения социальных потребностей [10, c. 23].

В узком смысле, цель управления персоналом заключается в формирование высококвалифицированного, ответственного персонала с наличием современного экономического мышления и развитым чувством профессиональной гордости, а также обеспечении социальной эффективности коллектива.

Цели управления персоналом достигаются выполнением следующих задач:

- обеспечение предприятия высококачественными кадрами;

- организация непрерывного обучения, повышения квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

- согласование производственных и социальных задач;

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- выявление социальной напряженности и ее снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников [10, c. 25].

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяютcя следующие аспекты управления персоналом:

1. Технико-технологический, который отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.

2. Организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

3. Правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом.

4. Социально-психологический, который отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процессов практическую работу.

5. Педагогический, который предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала и наставничество [16 , c. 45].

Системный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный поход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей и определении путей их достижения, создании соответствующих механизмов управления [20, c. 26].

Определив цели и задачи управления персоналом, можно перейти к вопросу его функций. Управление персоналом как целостная система выполняет следующие функции:

- организационная - планирование потребностей и источников комплектования персонала;

- социально-экономическая - обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное закрепление и использование персонала;

- воспроизводительная - обеспечение развития персонала.

Детальный анализ имеющейся литературы позволил рассмотреть функции управления персоналом более подробно. К функциям управления персоналом относятся:

1. Планирование персонала, в том числе его стратегическое планирование, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию управления персоналом, поскольку по времени она опережает все другие его функции [16, c. 54].

2. Определение способов рекрутинга и привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться [10, c. 28].

3. Маркетинг персонала. Существует проблема обеспечения спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает, как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику [4, c. 88].

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека [9, c. 17].

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника [10, c. 36].

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция менеджмента, призвано объединять, координировать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с менеджментом людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложный и содержательный процесс, в той или иной мере включающий многие другие функции [10, c. 48].

8. Управление расходами на персонал. Эта функция предполагает подсчет стоимости привлечения, обучения, оформления, оценки, оплаты персонала, социальных расходов и др., т.е. всего пребывания работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую он приносит [16, c. 39].

9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему вероятность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии [16, c. 48].

10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

11. Кадровое делопроизводство, включающее сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Данная техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее немаловажно упрощает использование компьютерных систем и технологий [11, c. 33].

12. Менеджмент информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом проблема управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль над ними [10, c. 41].

14. Контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только влияние на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; менеджмент конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего появление деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов [20, c. 40].

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает, как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на срок окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д. [15, c. 88].

16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие корпоративной культуры предприятия, которые обеспечивают принятие сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д. [10, c. 67].

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако уже перечисленные функции дают представление о сущности управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов и способов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы административного принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: страна и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе менеджмента персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом [14, c. 25].

1.3 Зарубежный опыт организации процесса управления персоналом на предприятии

Современная система взглядов на управление персоналом за рубежом сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Первая половина ХХ века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия.

Во второй половине прошлого столетия страны-лидеры, занимающие первые места по уровню производительности труда, констатировали начало перехода к эре постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты развития и закономерности.

Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй мировой войны [12, c. 30].

В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетение разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации [12, c. 41].

Японский опыт. Японские компании - это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, - ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения человеческих ресурсов с высоким потенциалом [12, c. 56].

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Организационные принципы японской компании:

- ориентация на рынок.

- непрерывное внедрение новшеств.

- внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу, получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях механизма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и ориентированностью на процесс. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

В использовании и развитии человеческих ресурсов японские компании предпочитают, чтобы их работники имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компании, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ [12, c. 68].

К числу основных особенностей, оказывающих непосредственное влияние на мобилизацию человеческих ресурсов в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифирменное производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и коллективного принятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считают все эти структуры исключительно японскими, признавая их наличие в той или иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно в крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффективное развитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название - долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Японии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35 процентов занятых, в крупных компаниях - до 50 процентов и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положении дел на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Важную роль в управлении персоналом в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединяют постоянных работников. В них входят, как «белые», так и «синие воротнички», руководители избираются исключительно из своей среды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищается им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют «вторым отделом кадров», службой управления персоналом компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования персонала компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каждая компания готовит персонал для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее целям и задачам.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще и потому, что сама организация производственного процесса и управления на предприятиях носит характер производственного подряда с «распыленной ответственностью» за выполняемую работу.

Среди важных особенностей организации работы, стимулирующих и мобилизующих активное участие работников в делах своих предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70 процентах крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресурсов служит и то, что японские компании берут на себя, по выражению У. Оути, «целостную заботу» о своих работниках. Значительная часть их затрат на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы.

Характерной чертой японского управления является применение бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного региона.

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

- гибкость распределения работ и ротация работников;

- мобильность и долгосрочность обучения персонала;

- использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

- гибкая организация системы материального стимулирования;

- жесткая дисциплина на рабочем месте;

- ориентация на развитие персонала.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений [12, c. 71].

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям структуре не имеют точных аналогов в западных организациях. Один из них - так называемый отдел общих вопросов «сому бу», который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, торговыми ассоциациями и родственными компаниями, документацией, а нередко и закупками. Другой - отдел кадров или отдел управления персоналом, часто представляющий собой ответвление «сому бу», и выделяющийся из него, когда компания достигает определенного размера.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы, связанный с персоналом, является членом правления и имеет должность директора по управлению персоналом. В его подчинении находятся начальник и сотрудники отдела управления персоналом. Нередко происходит совмещение в одном лице функций директора по управлению персоналом (т.е. лица, защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общим собрание акционеров) и начальника отдела управления персоналом (т.е. наемного работника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда данный человек представляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, - внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от десяти человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам и хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании.

Планирование персонала, тесно связанное с планированием деятельности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью. В соответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточным выполнение следующих правил:

- однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

- по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем - сбалансированной возрастной структурой персонала. На это есть две причины:

1. Финансовая. Каждый год определенной число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании.

2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе [12, c. 78].

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления персоналом составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджетный год. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отдел управления персоналом выдвигает собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последние десять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предусмотренных законом социальных расходов, составил около четырех процентов средств на оплату труда в год.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями - прерогатива отдела управления персоналом. Руководители подразделений могут вносить свои предложения. С ними консультируются до принятия решения.

Сверхурочные. В японских компаниях сверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия представителей работников или профсоюза сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15 процентов месячной зарплаты обычных работников составляют сверхурочные. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее, чем дополнительный заработок.

Социальные вопросы. Помимо установленных законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на производстве) и пенсий по старости, в японских компаниях существует множество других социальных программ: жилище и общежития, возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в магазинах. Все эти программы централизованно осуществляет отдел управления персоналом. Кроме того, в круг решаемых им проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальном переводе работника компании. Отдел управления персоналом организует вопросы обустройства работника на новом месте. Похороны сотрудников и членов их семей также организуются и оплачиваются.