Применение зарубежного опыта в управлении персоналом малого предприятия на примере ТОО "Кэпитал Сервисез"

Вопросы набора персонала. Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам - аккуратность, добросовестность и доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разделение труда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения культуры корпорации. Таким образом, сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важным показателем организационного динамизма, способности к техническому новаторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указывают средний возраст работников [12, c. 88].

В Японии принята следующая укрупненная шкала должностей:

- специалист третьего разряда (выпускник университета);

- специалист второго разряда (рядовой работник);

- специалист первого разряда (рядовой работник);

- обычный кандидат на управленческую должность;

- управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

- управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

- управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

- начальник отделения, директор.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

- размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма.

Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров. Важнейший принцип оплаты труда - «справедливость», т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованы и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные [12, c. 93].

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее тридцати лет и получит от нее в течение трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования. Его размер определяется на рынке труда. Различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны. Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет «средней» заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение, сезонные доплаты (бонусы), выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами [12, c. 54].

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

1. Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

2. Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу.

На обеспечение научно-технического развития японской компании работают следующие элементы практики внутрифирменного управления персоналом:

1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления персоналом получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления персоналом. Специфический момент - отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности. Это обеспечивает мобильность персонала внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях, таких как, «Мицубиси», «Мацусита», «Сони» в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе. Например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет. А также существуют нормативы общей численности «ротируемого» персонала. Например, пять процентов в течение одного года.

3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

«Поставки точно в срок». Поставки деталей, материалов по межцеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осуществляется по разработанным картам с точностью «до минуты». Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, информационных средств. В результате минимизируются межоперационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы [12, c. 18].

Система «канбан», разработанная в начале 70-х годов в компании «Тойота», как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество требуемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствованном виде система «канбан» на предприятиях компаний «Хонда», «Кавасаки», «Ниссан», «Ямаха» и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм «канбан» требует, как высокого уровня автоматизации, применения компьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дисциплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персонала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что технико-организационные новации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления персоналом. Мероприятия по технической реконструкции действующих предприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственных систем, формированию центров обработки информации, компьютеризации и роботизации должны непосредственно увязываться со сменой механизмов управления персоналом.

Важной составляющей механизма управления персоналом в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

- возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

- жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

- доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия в скорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровня руководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможность даже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение [12, c. 56].

Опыт США. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую [47, c. 27].

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель [12, c. 85].

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие [13, c. 88].

Оплата и стимулирование труда.

В США система оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно.

Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается [13, c. 38].

Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе в отставку; специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; оплата без почасовых ставок; продажа работникам акций компаний и др.

Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Это новые тенденции американского стиля управления [12, c. 38].

Подготовка и переподготовка кадров. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Основные тактические задачи. Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольшей степени подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

Стиль управления. Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера - сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели [13, c. 67].

Контроль и оценка результативности действий работников. Западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода. В американских фирмах управляющий имеет больше полномочий организовать процесс управления, таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением [12, c. 66].

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит ведение переговоры с профсоюзами, контроль соблюдения требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы. Данные функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются. Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США, но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами [47, c. 45].

Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в «Дженерал электрик» с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями. С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль над реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы - председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам [41, c. 49].

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца «чувство победителя». Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят: «Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непрерывно подтверждающие эту мысль».

В передовых американских корпорациях основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Западноевропейский опыт (на примере Федеративной Республики Германия). Службы по управлению персоналом занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

- обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

- разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

- обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников [13, c. 24].

Структура служб управления персоналом определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами персоналом, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности персонала 16 тыс. человек на фирме «Рейнбраун» кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники Германии, в аппарате которого всего 1650 человек, в службе по управлению персоналом работает 35 специалистов.

В крупных немецких фирмах работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению персоналом занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях [12, c. 40].

Работа в области управления персоналом зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению персоналом.

Так, на фирме «Рейнбраун» выработаны следующие принципы управления:

- необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

- общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

- руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

- знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

- руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

- оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности [13, c. 81].

Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

- своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

- сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

- способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них [12, c. 37].

Несмотря на специфику управления персоналом, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях Германии существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.

В Германии чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вложения в персонал включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу - жилье, пособия, медицинское обслуживание и др., а также вопросы кадрового управления - отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.

Важнейшим условием реализации задач планирования персонала в промышленности Германии считается эффективная работа службы управления персоналом.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в Германии вопросам подготовки персонала.

В немецких концернах проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет [13, c. 31].

Оценочные листы за все годы работы хранятся в личном деле каждого работника, а их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжительность рабочей недели, сменность, работа в субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований действующего законодательства возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

Организации за рубежом все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента [12, c. 55].

Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании [13, c. 86].

2 Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом ТОО «Кэпитал Сервисез»

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Кэпитал Сервисез» является юридическим лицом, созданным в соответствии с требованиями Гражданского Кодекса Республики Казахстан и Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью». ТОО «Кэпитал Сервисез» было создано 1 марта 2008 года [34].

ТОО «Кэпитал Сервисез» имеет на праве хозяйственного ведения обособленное имущество. Имущество ТОО «Кэпитал Сервисез» составляют его основные фонды, товарно-материальные ценности и финансовые ресурсы. Финансовая и производственная деятельность ТОО «Кэпитал Сервисез» осуществляется на основе хозяйственной самостоятельности. ТОО «Кэпитал Сервисез» имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка, печать с указанием своего наименования на казахском и русском языках, угловой штамп и фирменные бланки [36, c. 1].

ТОО «Кэпитал Сервисез» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Республики Казахстан, международными и межправительственными соглашениями в области предпринимательской деятельности, актами соответствующих министерств Республики Казахстан, уставом Товарищества, Государственной лицензией на выполнение строительных работ, Государственной лицензией в области архитектурной, градостроительной и строительной деятельности и учетной политикой [34, c. 2].

Товарищество зарегистрировано налогоплательщиком в Налоговом Комитете по городу Атырау. Штатная численность работников организации составляет 137 человек.

Высшим органом управления товарищества является собрание его участников. Товарищество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в соответствии с установленным порядком и предоставляет отчетность соответствующим органам. Единоличным исполнительным органом является директор [36, c. 3].

Местонахождение ТОО «Кэпитал Сервисез»: Республика Казахстан, г.Атырау ул. Новая 13.

Вид деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» - строительные работы.

Миссия ТОО «Кэпитал Сервисез» - «Проведение работ в полном соответствии с желанием заказчика» [34, c. 2].

В настоящий момент между компаниями в сфере строительства и проведения строительных работ существует жесткая конкуренция. Для того, чтобы быть на вершине этой конкурентной борьбы необходимо обеспечить максимально высокое качество своей деятельности и предоставить лучший сервис. Исходя из этого, главной задачей Товарищества является наличие и постоянное совершенствование потенциальных ресурсов компании, основными из которых являются трудовые, технологические и информационные ресурсы.

Генеральная цель ТОО «Кэпитал Сервисез» является решение задач и проблем, существующих у потенциальных клиентов в сфере строительства и строительных работ.

Основным видом деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» является выполнение специальных строительных работ, таких как сваебойные работы, прокладка сетей водопровода и канализации, благоустройство, земляные работы, а также строительство дорог. Рассматривая деятельность ТОО «Кэпитал Сервисез» более развернуто, то можно выделить следующие ее виды:

- деятельность в области архитектуры;

- инженерно-техническое проектирование;

- деятельность в области стандартизации и метрологии;

- производство штукатурных работ;

- производство столярных и плотнических работ;

- устройство покрытий полов и облицовка стен;

- производство молярных и стекольных работ;

- производство электромонтажных работ;

- производство изоляционных работ;

- производство санитарно-технических работ;

- монтаж прочего инженерного оборудования;

- производство прочих отделочных и завершающих работ;

- предоставление прочих строительных услуг [34, c. 7].

Рассматривая основные показатели финансовой деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2011-2012 годы, необходимо отметить, что, несмотря на сложный период в строительном бизнесе ТОО «Кэпитал Сервисез» весьма удачно удалось провести свою деятельность в 2012г. Компания, достигнув значительных результатов в своей деятельности, сохранила свою нишу среди строительных компаний области [35, c. 6].

К положительным результатам в работе компании можно отнести то, что она, в целом успешно сохранила свои мощности, в том числе технические и кадровые. Также к положительным результатам следует отнести успешное участие ТОО «Кэпитал Сервисез» в ряде тендеров, проводимых государственными органами, что позволило заключить ряд государственных контрактов.

Основные показатели деятельности компании по итогам 2012 года, представленные в нижеследующих таблицах 1, 2 позволят в полной мере проанализировать состояние хозяйственной деятельности ТОО «Кэпитал Сервисез, и позволит сделать некоторые прогнозы на краткосрочный период деятельности предприятия [35, c. 5].

Что касается выручки ТОО «Кэпитал Сервисез» за 2012 год, то она, как указана в таблице 1, составила около 620 тыс. тенге, что является значительным показателем для компании, несмотря на спад спроса в строительной сфере в последние годы.

Таблица 1 - Финансовые показатели ТОО «Кэпитал Сервисез» по итогам 2012 года

Наименование	Показатели, тыс. тенге.
Выручка	620758,5
Чистая прибыль	27904
[34, c. 4]

Таблица 2 - Показатели бухгалтерского баланса (Отражение в стоимостной оценке состояния активов товарищества и источников их образования на конец 2012 г.)

Актив (средства компании)
Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.	Изменения, тыс. тг.	Изменения, %
1	2	3	4	5
Валюта баланса: - основные средства - незавершенное строительство -финансовые вложения - запасы - дебиторская задолженность - денежные средства	513339	596840	+ 83501	+ 16%
Чистые активы	76988	104696	+ 27708	+35%
(валюта баланса минус займы, кредиторская задолженность, отложенные налоговые обязательства)
Долгосрочные активы	143737	132601	- 11136	-8%
(основные средства, незавершенное строительство, нематериальные активы), в том числе:
Основные средства	75286	51678	-23607	- 32%
Незавершенное производство	67494	54392	-13102	- 20%
Текущие активы: -дебиторская задолженность -денежные средства - запасы	369601	464238	+189 274	+ 25%
(запасы, дебиторская задолженность, денежные средства), в том числе:
Запасы	45607	113960	+68353	+149%
Краткосрочные финансовые вложения (займы юридическим лицам)	41759	20903	- 25855	-50%
Дебиторская задолженность	149481	116878	32603	-22%
1	2	3	4	5
Денежные средства	7019	80398	+ 73379	1 045%
Сумма собственного оборотного капитала	-58907	-12178	+46729	+69%
Пассив (источники формирования средств товарищества)
Наименование	Показатели за 2011г., тыс.тг.	Показатели за 2012г., тыс.тг.	Изменения, тыс.тг.	Изменения, %
Источники собственных средств	76988	104696	+27708	+36%
(уставный капитал, добавленный капитал, нераспределенная прибыль), в том числе:
Уставной капитал	168,6	337,2	+168,6	200%
Добавочный и резервный капитал	44 702	44 533	-168,6	0.4%
Нераспределенная Прибыль	55 808	34 107	+11657	+ 51%
Кредиты и займы	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	428489	476416	+47927	+11%
[35, c. 2]

Анализ состава и структуры баланса, представленный в таблице 2 показывает, что за отчетный год валюта баланса увеличилась на 83501 тыс. тг, или 16 процентов, что свидетельствует о росте выполняемых работ. Стоимость чистых активов ТОО «Кэпитал Сервисез», характеризующих величину собственного капитала, за год увеличилась на 27708 тыс. тг (35 %) и на конец отчетного года составила 104696 тыс. тг. Рост чистых активов подтверждает эффективность деятельности компании.

Текущие активы (запасы, дебиторская задолженность, денежные средства) увеличились на 94637 тыс. тг. по состоянию на конец года + 25,6 процентов к уровню 2011 г., недостаток собственного оборотного капитала составил - 12178 тыс. тг. Не смотря на тенденцию роста собственного капитала к уровню 2011 г., показатели свидетельствует о финансовой зависимости предприятия.

За анализируемый период уменьшились вложения во внеоборотные активы компании по статье «незавершенное строительство», что связано с окончанием строительства малоэтажного жилья и его реализацией.

Доля депозитных вложений и займов сторонним организациям уменьшилась на 20655 тыс. тг. или на 50 процентов.

Изменение структуры баланса повлияли на ликвидность баланса ТОО «Кэпитал Сервисез». Так, по итогам 2012 г. коэффициент текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам) составил 0,97 (0,86 на 31.12.11), а коэффициент финансовой устойчивости (отношение капитала и резерва к краткосрочным обязательствам) 21,9 % при норме (25%-50%) (17,9 на 31.12.11). Показатели в основном ниже нормативных, рассчитанные коэффициенты финансовой устойчивости ниже оптимальных значений, но в течение отчетного произошло их значительное повышение, что является положительным показателем роста к показателям прошлых лет. Для объективной оценки финансовой устойчивости предприятия одних финансовых показателей недостаточно, так как они отражают сложившиеся отношения за текущий период

Поэтому финансовую отчетность ТОО «Кэпитал Сервисез» целесообразно характеризовать не только по бухгалтерской отчетности, но и по управленческому учету (таблица 3).

Таблица 3 - Показатели по выручке и прибыли ТОО «Кэпитал Сервисез»

Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.	Изменения, %
Выручка от продажи (без НДС)	529186	607258	+ 14, 8%
В т.ч. субподрядные работы	193264	133286	-32%
Себестоимость продаж	497502	588961	+ 20%
Прибыль от продаж	31684	31797	+ 0,3%
Управленческие расходы	22090	31720	+ 43%
Прочие доходы (расходы): - реализация ТМЦ, - основных средств, -дооценка административного здания (19404 тенге).	+ 11010	+ 29922	+171%
Прибыль до налогообложения	21585	31366	+ 45%
Чистая прибыль	17053	27904	+63%
[34, c. 3]

Согласно данным таблицы 3, объем выручки от основных видов деятельности - строительно-монтажных работ и услуг механизмов за 2012 год повысился в сравнении с предыдущим годом на 14,8% и составил 607258 тыс. тенге (без учета НДС)., в т.ч выполненный объем собственными силами 461667 тыс. тг.

Себестоимость проданных работ и услуг составила 588961 тысяч тенге. Таким образом, по сравнению с 2011 г. произошло увеличение на 18 процентов, что связано, в первую очередь, с менее экономичными затратами на производство и выполнение строительно-монтажных работы. В целом по основным видам деятельности получена прибыль в сумме 31266 тыс. тенге.

После уплаты налога на прибыль и других платежей из прибыли в распоряжении компании осталось 27904 тыс. тенге чистой прибыли. По сравнению с 2011 годом сумма чистой прибыли увеличилась на 10850 тыс. тенге.

В различные уровни бюджетов и внебюджетные фонды в 2012 году уплачено налогов и взносов на сумму 57786 тыс. тенге.

Таблица 4 - Выручка по направлениям деятельности (собственные силы)

Наименование	Показатели за 2012г., тыс. тг.
Продажа строительных материалов	72427
Благоустройство и строительство а/д	150345
Земляные работы	99321
Свайные работы	351
Общестроительные работы	45235
Реализация готовых объектов	31750
Услуги техники	22 487
Реализация ТМЦ	4998
Реализация основных средств	25478
Аренда имущества	9769
Рекультивация нарушенных земель	36780
Услуги генподряда	3340
Итого:	502272
[34, c. 5]

В таблице 4 отражены данные по выручки ТОО «Кэпитал Сервисез» за период 2012 года, которые позволят оценить прибыль компании по направлениям деятельности за счет собственных сил.

Таблица 5 - Расходы на управление ТОО «Кэпитал Сервизес»

Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.
Управленческие расходы	22090	31770
Среднемесячный расход средств на управление компанией	1840	2647
Расходы на управление товариществом на одного человека в месяц	11,5	15,85
[34, c. 7]

Как показано в таблице 5, расходы на управление компанией значительно увеличились по сравнению с уровнем 2011 г. на 9679 тыс. тг. Вместе с тем доля этих расходов в общей сумме затрат увеличилась с 4.4%. в 2011 г. до 5,3 %. Расходы на одного человека в месяц составили 15,85 тыс. тг., что на 4,35 тыс. тг. больше чем в 2011 году.

В 2012 г. штатная численность сотрудников ТОО «Кэпитал Сервисез» составила 137 человек. Кадровая политика базируется на программе развития персонала, ориентированная на создание стимулов к высокопроизводительному эффективному труду.

Таблица 6 - расходы на персонал, трудовые отношения и социальную политику.

Наименование	Показатели за 2011г., тыс. тг.	Показатели за 2012г., тыс. тг.
Выручка на одного работника составила (собственные силы)	1 220,1	807,5
Фонд оплаты труда составил:
За год	179 091	161 619
За месяц	14 924	13 468
На одного работника	230,5	194,2
На одного работника в месяц.	123	143
[34, c. 3]

Оплата труда на одного работника в 2012 г. составила 230,5 тыс.тг, а среднемесячная -143 тыс. тг, что на 20 тыс. тг. больше, чем в 2011 г (таблица 6).

Система социальной защиты способствует привлечению в компанию профессиональных работников, заинтересованных в результатах труда. Социальные гарантии, зафиксированные в коллективном договоре, заключенном между ТОО «Кэпитал Сервисез» и работниками, представляют собой:

санаторно-курортное лечение, оздоровление и отдых (направлено в 2012 г. - 150 тыс. тг.);

предоставление материальной помощи, единовременных выплат, пособий (направлено в 2012 г. - 1900 тысяч тенге);

выплату пособий при уходе на пенсию;

выплату пособий по уходу за ребенком;

предоставление бесплатной медицинской помощи;

бытовые льготы.

Периодически проводятся медицинские осмотры, профилактические мероприятия.

В 2012г. было освоено на мероприятия по охране труда, техники безопасности и организацию работы на строительных участках 2049 тыс. тг.

Компания берет на себя заботу о неработающих пенсионерах, предоставляет возможность отдыха детям своих работников.

В современных условиях бизнес не может не выполнять социальные функции и не вносить свой вклад в решение проблем предприятия. Поэтому ТОО «Кэпитал Сервисез» вносит свой вклад в социальное и экономическое развитие региона. Такая деятельность не только способствует укреплению позитивного имиджа компании, но и увеличивает степень доверия и расширяет сферы взаимодействия с деловыми кругами и властными структурами. В 2012 г. компанией оказано спонсорской помощи в развитие города и региона на сумму более 869 тысяч тенге, что демонстрирует активную позицию компании в рамках социально-экономической жизни города. Такая позиция компании положительно влияет на его имидж и дает хорошую возможность для получения кредита доверия со стороны местных властей.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ТОО «Кэпитал Сервисез»

ТОО «Кэпитал Сервисез» располагает вертикальной структурой управления. Компания имеет несколько уровней управления. Организационная структура позволяет отследить область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками. Если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи [36, c. 4].

Структура предприятия ТОО «Кэпитал Сервисез» - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Такая модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Во главе ТОО «Кэпитал Сервисез» стоит директор, которому подчиняются все работники.

Рисунок 1 - Структура ТОО «Кэпитал Сервисез» [36]

Как видно из рисунка 1, предприятие имеет несколько структурных подразделений (отделов), которые в ходе работы взаимодействуют друг с другом.

Рассмотрим основные должностные обязанности на предприятии, которые указаны в должностных инструкциях специалистов:

Директор организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; заключает договора; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия [36, c. 6];

Главный инженер несет ответственность за:

-выполнение плана;

-качественное выполнение строительных работ;

-внедрение в производство новейших достижений науки и техники;

-механизации и автоматизации производственных процессов;

-соблюдение установленной технологии строительства;

-использование новейшей техники и технологии;

-осуществляет оперативный контроль над ходом производства работ;

-разрабатывает календарные графики работы;

-устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства;

-организует контроль над качеством поступающих на предприятие материалов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Бухгалтер:

- осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

-устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом;

-разрабатывает штатное расписание;

-составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль над их выполнением;

-разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы;

-разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения;

-разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения;

-организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Права и обязанности рабочего ТОО «Кэпитал Сервисез»

Как и на всех предприятиях, ТОО «Кэпитал Сервисез» в полной мере соблюдает права своих сотрудников, и налагают на них ряд обязанностей. Обязанности предприятия определяют для рабочего права [34, c. 7].

Рабочий ТОО «Кэпитал Сервисез» обязуется:

-принимать активные меры к эффективной работе подразделения, добиваться улучшения экономического состояния, повышения социального уровня жизни работников, бережно и экономно относиться к использованию материальных средств;

-соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, дисциплины, действующее законодательство;

-выполнять по названной специальности (должности), квалификации работу в соответствии с утвержденным положением об отделе, должностной инструкции и т. п.;

-способствовать развитию товарищества и взаимопонимания в коллективе;

-качественно и своевременно выполнять порученную работу, постановления и распоряжения совета управления, задания и указания руководства;

-соблюдать правила техники безопасности и производственной санитарии.

Предприятие обязуется (права рабочего):

-предоставить работнику обозначенное в контракте рабочее место и необходимое для работы имущество;

-обеспечить работой по установленной в контракте специальности, должности, квалификации;

-обеспечить необходимые условия для выполнения заданий, повышения производительности и эффективности труда;

-заботиться об охране здоровья, труда, улучшения социально-бытовых условий работника;

-обеспечить возможность для творческого участия в работе коллектива, выполнения им заданий и планов;

-способствовать развитию новых форм организации труда на предприятии, внедрению прогрессивных форм работы;

-ежемесячно выплачивать заработную плату работнику в соответствии с положением об оплате труда;

-предоставлять ежегодный отпуск сроком, установленным в соответствии с утвержденным графиком;

-работник подлежит всем видам социального страхования на период действия контракта.

В ТОО «Кэпитал Сервисез» не имеется квалифицированный менеджер по управлению персоналом, поэтому кадровая политика сформирована слабо. Подбор, оценка, расстановка кадров осуществляется в сфере возможностей всеми управленческими менеджерами.

В настоящее время существует следующий порядок формирования персонала:

Директор приказом назначает главного инженера, начальников участков. Начальники строительных участков принимают на работу мастеров. Мастера назначают бригадиров из числа работников бригады. Рабочих строительных специальностей подбирают мастера, они подписывают заявление от них на имя директора о приеме на работу в организацию. Заявление затем подписывает директор и тогда офис-менеджер составляет контракт с вновь принятым работником, где обговариваются все условия, заводится личная карточка учета.

Обязанности управляющего хозяйственными делами исполняет завхоз, которого нанимает директор. Завхоз подбирает младший обслуживающий персонал.

Главного бухгалтера нанимает руководитель, и бухгалтер уже подбирает себе помощников, кассира.

Оформление документации по приему, увольнению и учету кадров возложено на офис-менеджера.

Набор персонала в ТОО «Кэпитал Сервисез» ведется из внешних и внутренних источников. К основным средствам привлечения персонала является публикация газетных объявлений. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых, то есть «сарафанное радио».

Наем на работу в ТОО «Кэпитал Сервисез» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [34, c. 8].

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, применяются собеседование и испытание.

Собеседование в ТОО «Кэпитал Сервисез» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.