Разработка эффективного процесса управления персоналом на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент управление персонал

Малый бизнес - важнейший сектор современной рыночной экономики. Предприятия малого бизнеса в экономически развитых странах мира создают более 50% валового внутреннего продукта и предоставляют от 50% до 70% от общего числа рабочих мест.

Страны постсоветского пространства демонстрируют более скромные результаты. Так, по многочисленным данным, представленным в сети Интернет, вклад малых предприятий в валовой внутренний продукт оценивается в пределах от 10-12% в России до 4-5% в Украине, а удельный вес работников, занятых в этом секторе - от 10% до 20% по разным странам бывшего СНГ. Несмотря на некоторую условность представленных данных можно заключить, что малый бизнес действительно является важнейшей составляющей в рыночной экономике развитых стран и его роль в России с развитием рыночных отношений должна возрастать.

Четверть российской экономики приходится на малый бизнес. В довольно жесткой конкурентной среде происходит развитие малого бизнеса, постоянно изменяются требования к персоналу предприятия, поэтому малое предприятие должно быстро и четко принимать бизнес-решения и управлять кадровыми ресурсами.

При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов.

В наше время успеха добиваются те компании, руководители которых понимают, что эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, необходимо учитывать быструю смену технологий и глубокую реструктуризацию экономики, что диктует необходимость постоянно повышать свою профессиональную квалификации. В условиях жёсткой конкуренции на рынке прогрессивные менеджеры заботятся о профессиональном развитии своих подчинённых, которое включает в себя приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков. Систематическое пополнение профессиональных знаний позволяет человеку сохранить качество и уровень профессиональных навыков на конкурентоспособном уровне.

Актуальность темы исследования.

На первоначальных этапах развития управленческой деятельности, возникали недоразумения, связанные с тем, что этого термина, как такового, не существовало, а сама формулировка управления, рассматривалась с позиции изучения различных наук. В их число вошли такие науки как: педагогика, психология, экономика, социология и.т.д. Уже начиная с 20го века, в процессе управления произошли кардинальные изменения, связанные с автоматизацией производственных процессов. Автоматизация и механизация труда отделили большинство сотрудников от их специализации автоматизированными системами, что повлияло на изменения в переподготовке и системы образования, а также усилило значимость труда высококвалифицированного сотрудника. Соответственно эти изменения не могли обойти стороной развитие методик и систем управления персоналом. [16; стр. 24].

Управление кадрами является доминирующей основой успешного функционирования предприятия и обладает специфическим понятийным аппаратом, методы изучения которого, подразделяются на множество различных аспектов и категорий.

Самой важной задачей руководителя, является не только знаний и приемов, посредством которых осуществляется контроль производственной деятельности, а также знаний индивидуальных мотивов сотрудников, понимание с чего стоит начать и какими методиками (помимо денег) воздействовать на развитие кадровой деятельности в интересах предприятия.

На текущий период времени проблемы управления персоналом на малом предприятии гораздо сложнее, чем на крупных промышленных объектах. Суть этой проблемы заключается в том, что малые предприятия гораздо сильнее нуждаются в умелых и профессионально обученных сотрудниках, которые могут выполнять сразу несколько функций. Как правило, в коллективе кадрового резерва на малых предприятиях отсутствуют четкие ограничения, распределяющие обязанности кадров, а от умения руководителя оптимизировать работу кадровой системы посредством мотивации текущего персонала и подбора новых универсалов напрямую зависит успешное и многоплановое развитие малого предприятия.

Также стоит обратить внимание на тот факт, что на малом предприятии отсутствует многоуровневая организационная структура, подразумевающая многоплановое обучение сотрудников с целью повышения качества и скорости выполнения работы при учете высокой информированности и бюрократизации бизнес-процессов.

Зачастую на малых предприятиях отсутствует функция предоставления соц пакетов и повышения оклада на период повышения квалификации, но за место этого, используется повышение заработной платы, в связи с предоставлением более высокой категории, а также отношения в коллективе и перехода на более высокую ступень карьерной лестницы.

Одной из наиболее важных средств управления организацией и повышения экономических факторов на производстве, является - управление персоналом.

Именно сейчас можно утверждать тот факт, что в процессе непрерывного управления кадрами происходят процессы совершенствования управленческой деятельности. Этот вывод возникает при тщательном изучении индивидуальных случаев организации экономической деятельности отдельных предприятий и менеджмента.

Анализ текущего состояния рынка труда характеризуется тем, что на данный момент существует большое количество малых предприятий, не соблюдающих условия трудового договора, тем самым повышая количество рабочих часов без повышения оплаты, либо недобросовестно оплачивающие трудовую деятельность, мотивируя тем, что работника с данной квалификацией нанять не сложно. В данном аспекте присутствует так называемая обманная мотивация. Однако многие сотрудники заинтересованы в получении полной, либо частичной прибыли от работодателя и продолжают сотрудничество, а значит данная ситуация выгодна обеим сторонам.

Стоит учитывать то, что управление персоналом в малом бизнесе должно основываться на опыте руководителя и личных качествах, а не строиться на основании методик применимых в крупных компаниях.

На базе вышеизложенного материала, можно определить цель моей дипломной работы.

Целью дипломного проекта является разработка эффективного процесса управления персоналом в малом бизнесе.

Объектом практического применения в рамках дипломного проекта, выступила компания ООО «ТЭК Лидер».

Предметом исследования данной дипломной работы, является процесс управления персоналом на предприятии.

Задачи:

1. Рассмотреть основные теоретические аспекты, существующие в малом бизнесе.

2. Тщательно проанализировать особенности управления и его функции на базе зарубежного и отечественного опыта.

3. Проанализировать и оценить действующую систему управления персоналом на примере малого предприятия - ООО «ТЭК Лидер».

4. Выявить основные специфические проблемы, связанные с управлением персонала на предприятии - ООО «ТЭК Лидер».

5. На основании практического анализа предприятия - ООО «ТЭК Лидер», внести предложения по совершенствованию системы управления персоналом на этом предприятии.

В процессе написания данной дипломной работы, были использованы следующие методики..

Методики:

1. Систематизированный анализ учебно-методической и специальной литературы.

2. Практические исследования организационной структуры управления персоналом на предприятии - ООО «ТЭК Лидер».

3. Детальный анализ структуры работы предприятия- ООО «ТЭК Лидер».

В основу теоретических и практических исследований, объединенных в общую методологию, были включены работы отечественных и зарубежных авторов.

Общей методологической основой настоящей работы стало изучение основных признаков и принципов, методов исследования, а также статистических методов обработки информации, анкетирование, методы сравнительного анализа.

Информационная база представлена положениями трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Кибанов А. Я., Хачатурян А.А., Стаут Л., Магура М., Моргунов Е.Б., Одегов Ю.Г., Хетрик С., Кафидов В.В. и другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные рекомендации представляют практический интерес и могут быть применены для организации системы управления персоналом на предприятии.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Структура дипломной работы.

Структура дипломной работы состоит из введения, заключения, 3х глав, а также списка использованной литературы.

В основу написания теоретической части проекта, были положены труды различных авторов, которые занимались частичным раскрытием вопроса по теме моего исследования. Практическая часть включает в себя аналитическую работу, которая была произведена на базе проведения практических исследований. В последней главе были предложены методики совершенствования действующей структуры предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Управление персоналом как функция менеджмента

Основной функциональной задачей менеджмента в рамках управления персоналом - является организация деятельности кадрового состава предприятия. Стоит заметить, что успешное применение менеджмента на практике выявляет оценку качества управления персоналом, а также влияет на оптимизацию кадрового состава предприятия. Применение данной практики успешно реализует экономический рост и устойчивость предприятия, а также является необходимым элементом организационного менеджмента предприятий, находящихся в кризисной ситуации на уровне спада.

Персонал - это категория кадрового состава предприятия, осуществляющего производственно технологическую, экономическую, или иной вид деятельности (в соответствии с ориентацией предприятия), а также возлагающий на себя ответственность (согласно трудовому договору) за выполнение определенных обязанностей. [11; стр. 8].

Доминирующей основой управления персоналом на предприятии, является организация кадрового состава по определенным критериям, а также реализация деятельности, направленной на осуществление контроля над выполнением должностных обязанностей в пределах предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае, является формирование командного состава как личностей, обладающих коллективной психологией, ответственностью, исполнительностью, тактичностью, развитым чувством деловой коммуникабельности, высокой квалификацией, обладающих организационной и корпоративной культурой. [2; стр. 36].

Согласно формулировке термина управления персоналом - это одна из специфических отраслей менеджмента, отвечающая за реализацию трудовых обязанностей и трудового потенциала, направленных на осуществление трудовой деятельности в рамках предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае является создание специальных организационно-экономических и социальных условий для нормальной работы кадрового состава.

В состав системы управления персоналом входят такие подсистемы, как: увольнение, мотивация и вознаграждение, кадровое пополнение и планирование, развитие и обучение, оценку и аттестацию кадров, организацию функциональной деятельности. От степени реализации целей зависит эффективность управления персоналом, которая имеет тесную взаимосвязь с индивидуальной мотивацией функциональной деятельности, а также с потенциальной возможности их реализации. Именно менеджмент, как отдельная система правильного руководства и планирования кадров, определяет возможность повышения темпов и качества производства не только в больших масштабах организационной деятельности на крупных предприятиях, но и в малом бизнесе.

Именно менеджмент определяет те процедуры, методы и программы реализации проектов тесно взаимосвязанные с человеческим фактором при организации постоянно совершенствуясь на основании социально изменчивых факторов.

При совокупном анализе методов, процедур и команд, которые включены в процессы управления (подраздел менеджмента), можно охарактеризовать эту систему следующими параметрами:

* соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

* эффективность системы работы с персоналом -- соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

* избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

* сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

* структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

* ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

* интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

При систематизации основных задач управления персоналом можно выявить их структуру, отдельные элементы которой влияют на внутренние процессы организации. (Рис.1).

Рисунок 1.Структура системы управления персоналом

Система управления персоналом характеризуются в рамках общего руководства, которые осуществляют 3 вида действий: управления организации в целом, функциональное взаимодействие подсистем, а также управления отдельными функциональными и производственными подразделениями. [7; стр. 119].



Рисунок 2. Состав функциональных подсистем управления персоналом.

В рамках управления различными процессами организации, которые входят в раздел систем управления и менеджмента, можно выявить 2 основных понятия: кадровая политика и кадровая стратегия.

Кадровая политика -- система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия -- набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. [21; стр. 38].

Применение данных элементов управления имеют практическое обоснование в рамках реализации бизнес процессов, как на больших, так и на маленьких предприятиях.

Реализация кадровой политики подразумевает сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации, а также обеспечение оптимального баланса процессов обновления в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия имеет, как правило, долгосрочный характер и базируется на кадровой политике, а также стратегии развития организации. Принцип, на котором строится кадровая стратегия, в первую очередь рассчитан на определении направлений действий, расхода ресурсов, расчете временных параметров, а также на внедрении комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. Принцип функционирования кадровой стратегии очень тесно связан с жизненным циклом организации, поскольку на период развития, спада, реорганизации и др. параметрах, строится четкая картина успешности процессов управления и менеджмента. [31; стр. 24].

При учете, построения организационной структуры управления персонала на предприятии, выделяются 5 этапов в жизненном цикле организации (Диаграмма 1 и 2):

1. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации работы в коллективе, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в коллективе, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели компании.

2. Срабатывание участников компании. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников компании формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в коллективной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер компании уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников компании при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в коллективе.

3. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники компании уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.

4. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава коллектива. Он производит работу по смене профориентации у участников компании, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Расформирование коллектива предприятия. На данном этапе организационный проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой компании уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей производится отбор для реализации нового компании. [11; стр. 36].

Рисунок 3. Пять этапов в жизненном цикле организации.

Данные этапы формирования организационной структуры являются очень важными, поскольку эффективность работы персонала зависит не только от того, насколько хорошо функционирует мотивационная система организации, но и от того на сколько хорошо производится отбор специалистов в команду предприятия и на какие процессы подразделяется этот тип сотрудничества.

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной составляет 1,5 - 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.



Рисунок 4 этапов в жизненном цикле организации.

На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию персонала предприятия:

Различают четыре основных подхода к формированию коллектива предприятия:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный;

- ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации компании.

Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в коллективе должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности. [35; стр. 339].

Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками коллектива предприятия, при котором производится дискуссия и переговоры, перекрывающие роли членов коллектива предприятия. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.

Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем.

Главной целью формирования коллектива предприятия, является достижение автономии и самостоятельного решения своих проблем членами коллектива предприятия. Стоит также учитывать, что для достижения данной цели необходима поддержка и правильная работа руководства (препятствующего достижения поставленной цели при неправильной организации), а также самый основной элемент - время. [37; стр. 24].

Совместная работа способствует достижению группового равновесного состояния и определению самых важных командных проблем. В командной работе устанавливается более высокий уровень личностного участия и общекомандный климат, способствующий реализации проектной деятельности.

В активной стадии процесса формирования выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование влияет на эффективность всей последующей деятельности:

- улучшаются руководство и качество принятия решений;

- изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

- появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов коллектива предприятия.

1.2 Особенности управления персоналом в малом бизнесе

Организация управления персоналом -- это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

* собственно кадровую службу;

* руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующей компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации -- это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Перед началом организации процессов управления в малом бизнесе стоит обратить внимание на функциональную схему их систематизации (Таблица 2).

Рисунок 5. Систематизация процессов управления

При выявлении процессов управления персоналом необходимо учитывать основные смысловые аспекты, на которые подразделяется организация управления и которые находятся в тесном взаимодействии между собой (Таблица 3).



Рисунок 6. Распределение аспектов организации управления персоналом.

Стоит обратить внимание на тот факт, что численность персонала малого предприятия не превышает 200 человек, а в том случае если этот показатель выше, то предприятие приравнивается к крупному, либо среднему.

В некоторых случаях численность малого предприятия не превышает 15 человек и этот тип предприятий, прежде всего, относится к торговым точкам, которые в единичных числах не оказывают существенного влияния на экономику страны, но при высоких показателях этих точек сбыта продукции, показатели экономической эффективности номинально высокие.

Малое предприятие - это отдельно взятая частная бизнес точка, которая на первоначальных этапах занимает место сбыта готовой продукции, но при длительном существовании, зачастую открывают деятельность, направленную на производство. [27; стр. 84].

Существует целый ряд особенностей, присущих функционированию малого бизнеса:

Первой из особенностей управления персоналом в малом бизнесе заключается в том, что данный тип предприятий занимает существенную позицию в сфере предоставления товаров и услуг, тем самым обеспечивая развитие экономики и предоставляя работу большей части населения. Также стоит учитывать тот факт, что развитие предприятий малого бизнеса влечет за собой повышение конкуренции в различных сферах экономики, поскольку предоставление типов продукции или услуг - идентичны (Рисунок 7). Формирование среднего класса, за счет развития малого бизнеса, среди сотрудников средней категории, является залогом экономического успеха и стабильности всей страны.

Рисунок 7. Факторы конкуренции.

Стоит учитывать, что в малом бизнесе, управление персоналом организации осуществляется при учете тесного взаимодействия руководства с кадрами. При данном обстоятельстве, между руководством и персоналом возникает индивидуализм типов отношений, выраженный в различной степени, что приводит к возникновению личных конфликтов и дезорганизации. Также одной из особенностей управления персоналом, является регламентация кадровой работы, при наличии неофициальных установок, которые обеспечивают работой персонал при учете того, что за этим следует нарушение рабочего распорядка и графика, превышение полномочий управленцев в ущерб кадровой деятельности, а также нарушений порядка оплаты трудовой деятельности. [35; стр. 338].

В связи со спецификой организации управленческой деятельности на малых предприятиях существуют методы повышения эффективности управления персоналом на предприятии, которые требуют высокого профессионализма руководства этого предприятия, поскольку от этого зависит экономический успех и факторы роста производительности.

На данный момент в управлении организацией существует целый ряд характеристик, на основании которых базируется это управление, не зависящее от форм собственности и сферы деятельности организации: [13; стр. 17].

- отсутствие многоуровневой организационной структуры. Данное обстоятельство расширяет понимание карьеры, причин увеличения заработной платы, роста профессионализма, усложнения профессиональных обязанностей, а не роста в должности.

- Меньшая степень бюрократии в работе. Данная характеристика процессов управления подразумевает отсутствие строгих и четких регламентов работы кадров, а вместо нее существует негласная система установок, которая индивидуализирует подход к кадрам, тем самым расширяя возможности организации, но влечет за собой конфликтные обстоятельства.

- Гибкая организация труда и комплексный характер деятельности. Стоит учитывать тот факт, что для системы бизнеса и малых организаций, свойственны особенности быстрых перемен, а также определения круга обязанностей. Именно поэтому в малых организациях зачастую происходит распределение функциональных обязанностей между сотрудниками узкого профиля, что является недопустимым обстоятельством для всей системы управления, поскольку при данных обстоятельствах, больший экономический эффект реализуется в процессе многоплановой работы. Тесная взаимосвязь между административным управлением и кадрами влияет на производительность труда, но никак не влияет на вопрос оплаты и социальных факторов.

- Относительно более высокое информирование сотрудников организации. При учете данной характеристики организации труда, работодателю очень сложно скрыть информацию о методах работы, контрактов с клиентами, государственных и личных взаимоотношениях. Именно поэтому работодатели предпочитают работать с проверенными людьми. В некоторых случаях это могут быть родственники, знакомые, либо зарекомендовавшими себя ранее людьми (на основании характеристики от прежнего работодателя).

- Отсутствие организационного обучения. Данная характеристика обуславливается тем, что возможно у предприятия наблюдается нехватка средств, данное предприятие недостаточно хорошо организовано и руководитель не считает нужным производить мероприятия по повышению уровня квалификации и обучению кадров, либо на предприятии отсутствуют возможности карьерного роста при учете низкопрофильных требований.

- Повышенные требования к личным качествам кадров. Руководство предпочитает нанимать людей и работать с ними, если сотрудники имеют определенный идеологический уровень, а также личные качества, необходимые для работы на этом предприятии.

- Одной из особенностей характеризующих ложное представление о степени пригодности новых кадров к выполнению своих обязанностей, возникает в случае, когда работодатель опирается не на прямую информацию, а на косвенную. Тем самым анализируя его личные качества на основании слов, а не подтвержденных ранее фактов.

- -Социальная незащищенность. Данная особенность возникает на малых предприятиях в случаях, когда руководитель организации использует неправильные способы предоставления формализованности трудовых отношений: редкое предоставление охраны труда, заключение устных, а не письменных договоров, проведение практики гибкой формы трудовых принуждений без предоставления нормированного графика, соц пакетов и отпусков. [9; стр. 48].



Рисунок 8. Функциональная система характеристик управления персоналом.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

- место работы находится недалеко от дома;

- работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

- достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

- у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

- работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

- заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

- малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

- участие в доходах предприятия;

- работники могут стать акционерами или партнерами.

Поскольку сам процесс управления реализуется только посредством правильной организации, осуществляемой при тесном сотрудничестве с руководителем, для рукводителя очень важно поддерживать деловые отношения в трудовом коллективе. За счет этого фактора, осуществляется гибкое стимулирование производства. Переход на личности - это неправильная тактика.

На что стоит обратить внимание, для сотрудника предприятия, в первую очередь основной целью является, не достижение благополучия организации, либо предприятия, а достижение цели удовлетворения своих потребностей, которые реализуются посредством работы на эту организацию. Именно поэтому для руководителя очень важно создать именно такие условия работы, чтобы эту потребность реализовать. Тем самым в процессе трудовой деятельности, возникает симбиоз, направленность которого заключается во взаимовыгодном достижении результатов, между сотрудником и предприятием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. [4; стр. 32].

Стимулирование выполняет нравственную, социальную и экономическую функцию.

Нравственная функция заключается в том, что стимулирование к труду формирует высоконравственный климат в обществе и активную жизненную позицию, при этом особо важным фактором является обеспечение обоснованной и правильной системы стимулов с учетом исторических событий.

Социальная функция заключается в обеспечении формирования социальной структуры общества через различный доходный уровень, зависимый от стимулов воздействия людей различного социального уровня.

Экономическая функция реализуется в процессе содействия повышения качества продукции и производительности труда, посредством стимулирования труда.

Данные аспекты стимулирования и мотивации очень тесно взаимосвязаны и являются основой повышения производительности труда за счет использования характеризующих их методик.

Основой слагаемого стратегического успеха, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 9).

Рисунок 9. Механизм управления персоналом Япония.

Исключительно благодаря системе управления, которая появилась впервые в Японии с 40х по 60е годы 20го века, её экономическая структура стала самой совершенной во всем мире. За последнее время японские разработки в области управления, были популяризированы и стали основой современного менеджмента, как отдельной науки об организационном управлении.

Наука управления, сложившаяся в Японии в то время существенно отличалась от современных стандартов управления. Отдельными характерными составляющими японской системы организации труда, были пожизненный найм, контроль качества, группизм и групповое принятие решений.

Стоит заметить, что японская система строится на материальном равноправии, совокупно с использованием всем методов и рычагов воздействия на психологическую и моральную основу мышления, поскольку неисполнение обязанностей приравнивается к стыду и позору в коллективных отношениях. Финансовая и налоговая система старается работать на материальное равноправие всех членов общества для того чтобы избежать иерархии, тем самым усиливая гибкость и исполнительность сотрудников предприятия. Именно этот факт, является основой ярко выраженного группизма в процессе управления.

Основной составляющей организации управления, является высококвалифицированные специалисты, составляющие элиту управленческой деятельности, благодаря своим навыкам, полученным в результате престижного обучения и связей (элитарность).

Стоит заметить, что в Японии очень высокие цены на приобретение знаний, поэтому в качестве руководства (в лице менеджера), выбираются успешные, образованные и обеспеченные люди. Однако стоит заметить, что в последнее время в Японской системе управления используется практика отбора на руководящие должности людей, которые успешно проявили себя и доказали что они являются профессионалами в своем деле. Эти люди могут быть избраны из числа тех, кто не имеет законченного престижного образования. Данная практика привела к расширению социальных возможностей граждан.

Существуют 4 черты, характеризующие японскую модель управления:

1. Активность с ознакомлением всех функциональных служб, дел и подразделений фирмы.

2. Стремление к тому, чтобы достичь максимально возможного уровня профессионализма в избранной отрасли самореализации, которая формируется на основе принципов народной педагогики, провозглашающей, что (усидчивость и интенсивная работа ведет к успеху).

3. Энергичное поощрение инициативы, поскольку без этого развитие производственной деятельности невозможно.

4. Последней характеризующей чертой, является дискуссия среди менеджеров, при которой выявляются схожие взгляды и противоречия в вопросах организации работы и повышения эффективности производства.

Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.

На данный момент достаточно четко выделяются показатели действий по осуществлению контроля, при которых наблюдаются действия сотрудников предприятия ориентированные на процесс. При осуществлении этих действий выявляется принятие решений, обмен информацией и чистые контакты на основе принципов консенсуса. [19; стр. 137].

Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:

* гибкость распределения работ и ротация работников;

* мобильность и долгосрочность обучения ЧР;

* использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

* гибкая организация системы материального стимулирования;

* жесткая дисциплина на рабочем месте;

* ориентация на развитие ЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.

США.

В Соединенных Штатах Америки существует особая система управления, которая характеризуется развитой управленческой инфраструктурой, широкой исследовательской базой, а также консультативной помощью.

На текущий период времени в США существуют своеобразная форма управления ЧР, которая ориентирована на работу с управляющими и специалистами. Данная форма управления подразумевает изменения методов управления персоналом; повышением долей средств, расходуемых в общих издержках производства этими службами; ростом профессионального опыта специалистов и служб в общих издержках производства, а также применением новейшей информационной технологией. Необходимо произвести уточнение, что данные методы предназначались исключительно для работы с высокооплачиваемыми структурными подразделениями, а в отношении специалистов среднего, либо малого класса, данные изменения применялись либо частично, либо вообще не брались во внимание.

Кадровые службы в США в первую очередь представляют интересы предпринимателей в отношении персонала и рабочих, организованных в профсоюзы. На основании этой договоренности работа сосредоточена на переговоры с профсоюзами; организации найма рабочей силы и обеспечении ряда требований согласно условиям договора.

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

- разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

- обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

- обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

ФРГ.

Проводя анализ организационной деятельности в области управления персоналом в ФРГ, можно отметить, что на данный момент чрезмерное внимание уделяется общему число расходов на планирование и выплату ЧР.

Служба управления персоналом организации в ФРГ, напрямую осуществляет работу по выплатам заработанных сотрудниками средств и контролирует деятельность сотрудников организации.

Оплата рабочего труда заключается и регламентируется на основе единого тарифного соглашения, формирующегося с учетом отпусков, продолжительности трудовой деятельности с учетом конкретных условий труда, оплачиваемых больничных, надбавок к тарифу и условий расторжения договоров, графиков выхода на смену (в частности при выходе на работу в выходные дни). Регламентация данных показателей отображена в законе "О тарифных соглашениях".

В ФРГ особое внимание уделяется методикам отбора сотрудников на управленческие должности. Согласно критериям организаций, руководителей выбирают из числа своих сотрудников, которые показали высокий уровень профессионализма, но в некоторых случаях, для того чтобы исключить семейность, руководителей выбирают со стороны. Основным критерием отбора является умение работать с людьми, снижать уровень конфликтов в организации, а также умение разбираться в людях и понимать их.

На текущий момент схему управления работой кадров можно отобразить следующим образом (Рисунок 10.).

Согласно этой схеме видно, что процесс управления персоналом организации, распределяется на целый ряд сложно структурированных функций, при этом, каждый сотрудник организации выполняет свои прямые профессиональные обязанности.



Рисунок 10. Схема управления персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ - ООО «ТЭК Лидер»

2.1 Характеристика предпринимательской деятельности

ООО «ТЭК Лидер» за долгое время работы на рынке грузовых перевозок (с 1993 г.) приобрела достаточный опыт, для того, чтобы позиционировать себя как надежного партнера. Основные направления деятельности:

- перевозка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом по России (от 100 кг до целого вагона/автомобиля);

- международные перевозки грузов железнодорожным и автомобильным транспортом (Средняя Азия, Закавказье, Юго-Восточная Азия, Восточная и Западная Европа, страны Балтии, а также Калининградская область РФ);

- перевозка негабаритных грузов (промышленная и сельскохозяйственная техника, промышленное оборудование, строительные конструкции, станки и прочее) железнодорожным и автомобильным транспортом, по России и за рубеж.

Транспортные услуги перевозки грузов с ООО «ТЭК Лидер» - это гарантированная сохранность груза на все время грузоперевозки, чёткое информационное сопровождение, доставка грузов практически по всей территории России в оптимальные сроки и точно рассчитанная стоимость автоперевозки.

Транспортная компания ООО «ТЭК Лидер» осуществляет автомобильные перевозки грузов в любой населённый пункт, расположенный в пределах 3000 км. Доставка грузов отслеживается сотрудниками ООО «ТЭК Лидер».

Сотрудники офиса транспортной компании обеспечивают экспертный уровень консультаций на предмет предоставляемых услуг грузоперевозки, информируют о прибытии груза, подбирают оптимальный маршрут перевозки грузов и производят расчёт стоимости грузоперевозки.

Реализуя основные направления своей деятельности, ООО «ТЭК Лидер»также руководствуется Налоговым кодексом РФ (НК РФ):

Статья 12 НК РФ - «Виды налогов и сборов в Российской Федерации»;

Статья 19 НК РФ - «Налогоплательщики и плательщики сборов»;

Статья 21 НК РФ - «Права налогоплательщиков (плательщиков сборов)»

Статья 22 НК РФ - «Обеспечение и защита прав налогоплательщиков (Плательщиков сборов)»;

Статья 39 НК РФ - «Реализация товаров, работ и услуг»;

Статья 40 НК РФ - «Принцип определения цены товаров, работ или услуг для целей налогообложения»;

Статья 41 НК РФ - « Принцип определения доходов»;

Статья 45 НК РФ - «Исполнение обязанности по уплате налога и сбора»;

Статья 49 НК РФ - «Исполнение обязанности по уплате налогов и сборов (пеней, штрафов) при ликвидации организации»;

Статья 52 НК РФ - «Порядок исчисления налога»;

Статья 57 НК РФ - «Сроки уплаты налогов и сборов»;

Статья 58 НК РФ - «Порядок уплаты налогов и сборов».

ООО «ТЭК Лидер»имеет лицензию ПРД №00836 на осуществление деятельности на железнодорожном транспорте - для осуществления работ по проведению погрузочно-разгрузочных работ по отправлению тяжеловесной, негабаритной крановой и прочей техники (оборудование, машины и др.) на открытом подвижном составе

При погрузке, отправке, осуществлении перевозок грузов железнодорожным транспортом ООО «ТЭК Лидер»соблюдает условия нормативных правовых актов РФ, государственных и отраслевых стандартов, а также требования по обеспечению безопасности движения на железнодорожном транспорте..

Ежедневно компания формирует отправку грузов более чем по 60-и маршрутам движения железнодорожного (контейнеры, вагоны крытые и изотермические, рефрижераторные секции, полувагоны, платформы) и автомобильного транспорта, и доставляем более 1000 тонн грузов в России и за рубежом. Сеть филиалов позволяет нам доставлять грузы практически в любую точку России: от Москвы до самых до окраин... Самые крупные филиалы компании располагаются в узловых городах, контролирующих основные грузопотоки нашей страны: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Владивостоке. В любом филиале компании, наряду с основными услугами, мы предоставляем перечень сервисных услуг:

- доставка грузов автотранспортом до склада грузополучателя в пункте назначения, а также со склада грузоотправителя к месту погрузки в пункте отправления;

- приемка грузов по особым условиям (с внутритарным пересчетом и пр.)

- укрепление упаковки грузов с использованием дополнительных материалов (запаллечивание, обрешетка и пр.);

- консолидация и временное хранение грузов;

- отслеживание движения транспортных средств;

- страхование грузов.

Из любого филиала нашей компании мы можем отправить любой груз как железнодорожным транспортом (на любую жд.станцию, открытую для работы с данным видом подвижного состава, или на подъездные пути грузовладельцев), так и автомобильным (в любой населенный пункт России). Погрузочно-разгрузочные терминалы в городах удобно расположены территориально, и имеют полноценное техническое оснащение. Работы по погрузке-выгрузке любого груза и его размещению в транспортном средстве выполняются в соответствии со всеми требованиями. Перевозка сборных грузов - одна из основных услуг, оказываемых нашей компанией. Сборные грузы мы доставляем со стабильной периодичностью - это позволяет планировать регулярные поставки товаров в регионы России.

Перевозка осуществляется по наиболее популярным маршрутам:

- из Москвы в Новосибирск, Красноярск, Барнаул, Тюмень, Екатеринбург, Омск, Магнитогорск, Челябинск, Кемерово, Томск, Иркутск;

- из Санкт - Петербурга в Новосибирск, Томск, Екатеринбург, Омск, Барнаул, Челябинск, Кемерово;

- из Новосибирска в Иркутск, Красноярск, Омск, Нерюнгри, Якутск, Улан - Удэ, Читу, Хабаровск, Владивосток, Благовещенск.

А также по маршрутам, пользующимся спросом, но не так часто предлагаемым транспортными компаниями:

- Москва - Новосибирск - перевозка грузов в рефрижераторной секции (с поддержанием определенного температурного режима груза в пути следования - минусового, или плюсового). Отправка секции из Москвы - еженедельно, без сбоев.

Организационная структура предприятия:

- Администрация предприятия;

- Водители, механики;

- Менеджеры;

- Административно-хозяйственная часть.

К администрации предприятия относятся генеральный директор и бухгалтерия в составе главного бухгалтера и экономиста. В обязанности и права генерального директора входят:

- организация труда, продолжительности рабочего времени, предоставление отпусков, выходных дней в соответствии с Законодательством РФ;

- издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;

- имеет право устанавливать разряды рабочих в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником, определять перечень профессий рабочих и работ, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в соответствии с действующими типовыми перечнями профессий по отраслям производства;

- обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.

Бухгалтерия:

- ведет финансовый учет и отчетность;

- определяет влияние на размер доходности, прибыли и затрат; ассортимент выпускаемой продукции; состав потребителей продукции; географические зоны и каналы распределения путевок и услуг; размер заказа;

- Экономист: оценивает каждый вид выпускаемой продукции, выполненных работ, оказываемых услуг по его прибыльности, степени риска, определяет валовой доход, валовую, налогооблагаемую, чистую прибыль предприятия, рассчитывает калькуляцию затрат за период, выручку от реализации, определяют наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену путевок и услуг.

Водители, механики, диспетчеры, менеджеры и весь технический персонал оказывают все виды профессиональных автоматизированных, ремонтных и проектномонтажных работ и услуг. Их работа направлена на улучшение качества оказания услуг.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов работ и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей. При анализе обеспеченности кадрами особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий. (Таблица 3).

Таблица 3.Структура кадров ООО «ТЭК Лидер»

Наименование	Численность, чел.	Удельный вес, %
АП	30	33,3
Водители, механики	30	33,3
Менеджеры	10	11,2
Административно-хозяйственная часть	20	22,3
Итого	90	100

Из данных таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес занимает администрация, водители и механики - 33,3 %. Это объясняется тем, что основная специфика работы возлагается именно на механиков и на управленческую команду предприятия.

Предприятие ООО «ТЭК Лидер» успешно выполняет план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказывается на развитии компании. В компании ООО «ТЭК Лидер» ответственное лицо - директор компании. Менеджеры могут передавать свои дела и полномочия друг другу, механики работают по сменам, поэтому передают свои обязанности друг другу. Каждый субъект процесса относится к переданным ему полномочиям с ответственностью. Уровни построения предприятия представляют собой особую иерархию - управляющий уровень и уровень технического звена. При этом один уровень подчиняется другому - уровень технического звена управляющему уровню.

2.2 Оценка трудовых ресурсов ООО «ТЭК Лидер»

Для оценки использования трудовых ресурсов оценим динамику показателей производительности труда, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Исходные данные для анализа эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Доходы всего, млн. руб: - по перевозкам -по ИВД	50598 49546 1052	47223 45953 1270	-3375 -3593 218	93,3 92,7 120,7
Контингент, чел всего: - по эксплуатации, чел - по ИВД, чел	636 613 23	648 623 25	12 10 2	101,9 101,6 108,7
Производительность труда в стоимостном выражении, млн. руб./чел., в т. ч.: - по перевозкам - по ИВД	79,6 80,8 45,7	72,9 73,8 50,8	-6,7 -7 5,1	91,6 91,3 111,2
Объем работ в т-км брутто, млн. т-км брутто	2938,7	3367,3	428,6	114,6
Производительность работ в т-км брутто, млн. т-км брутто	4,62	5,20	0,58	112,6

Анализируя данные таблицы 1 можно отметить следующую закономерность: в целом по предприятию наблюдается снижение доходов на 3375 млн. руб. (или на 6,7 %), в связи с чем, находясь в прямо пропорциональной зависимости, снижается производительность труда за счёт вышеназванного фактора на 6,7 млн. руб. В связи со снижением доходов по перевозкам на 3593 млн. руб. (или на 7,3 %) снижается и производительность труда по перевозкам за счёт данного фактора на 7 млн. руб. Однако в то же время наблюдается рост доходов по ИВД на 218 млн. руб (или на 20,7 %), что в свою очередь влечёт увеличение производительности труда по сравнению с 2009 годом на 5,1 млн. руб. Кроме того как в целом по предприятию, так и по виду деятельности наблюдается рост численности работников, находящиеся в обратно пропорциональной зависимостью с производительностью труда. Так, увеличение численности работников в целом на 12 человек(или на 1,9 %) привело к снижению производительности труда на 6,7 млн. руб.; в результате снижения численности работников занятых перевозкой на 10 человек(или на 1,6 %) производительность труда по перевозкам снизилась на 7 млн. рублей; а за счёт роста работников ИВД на 2 человека (или 8,7 %), производительность труда по ИВД увеличилась на 5,1 млн. руб. В целом в 2013 году рост производительности труда наблюдается исключительно у работников ИВД на 5,1 млн. руб.(или на 11,2 %), что вызвано ростом доходов по данному виду деятельности.