Разработка эффективного процесса управления персоналом на предприятии

Кроме того возрос объём работ в млн. т-км брутто на 428,6 (или на 14,6 %); производительность работ в млн. т-км брутто выросла на 0,58 млн. т-км брутто (или на 12,6 %), и можно оценить как положительный фактор.

Для более детального выявления причин вышеназванных отклонений составим таблицу 2.

Таблица 2 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда по основной деятельности

Показатели	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Доходы по перевозкам, млн. руб.	50598	47223	-3375	93,3
Среднесписочная численность работников предприятия, чел	636	648	12	101,9
в т. ч.рабочие	570	579	9	101,6
Удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия, %	89,6	89,4	-0,2	99,8
Отработано дней одним работником за год	229	220	-9	96,1
Средняя продолжительность рабочего дня за год, ч	8	7,9	-0,1	98,8
Общее количество отработанного времени , тыс. чел. часов	1165152	1126224	-38928	96,7
- одним рабочим чел. часов	1832	1738	-94	94,9
Среднегодовая выработка, млн. руб. -одного работающего -одного рабочего	79,6 88,7	72,9 81,6	-6,7 -7,1	91,6 92
Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб.	369,6	351,7	-17,9	95,2
Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб.	46,2	44,5	-1,7	96,3

Из таблицы 2 видно, что несмотря на увеличение среднесписочной численности работников предприятия на 12 человек (или на 1,9 %) по сравнению с 2009 годом, в том числе численность рабочих увеличилась на 9 человек (или на 1,6 %), а их удельный вес снизился на 0,2 %; доходы по перевозкам сократились на 3375 млн. руб. (или 6,7 %).

Так, уменьшением количества дней, отработанных одним рабочим за год составило 9 дней( или 3,9 %). Средняя продолжительность дня за год сократилась на 0,1 ч. (или на 1,2 %). Общее количество отработанного времени снизилось на 39 тыс. чел. ч. (или на 3,3 %), количество отработанного времени одним рабочим снизилось на 94 чел. ч. (или на 5,1 %). Кроме того как негативный фактор можно отметить снижение среднегодовой выработки одного работающего на 6,7 млн. руб. (или на 8,4 %) и одного рабочего 7,1 млн. руб. (или на 8%); среднедневной выработки рабочего на 17, 9 тыс. руб.(или на 4,8 %) и среднечасовой выработки рабочего на 1,7 тыс. руб.(или на 3,7 %).

2.3 Анализ действующей системы управления персоналом предприятия

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов работ и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей. При анализе обеспеченности кадрами особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий. (Таблица 1).

Таблица 1.Структура кадров ООО «ТЭК Лидер»

Наименование	Численность, чел.	Удельный вес, %
АП	30	33,3
Водители, механики	30	33,3
Менеджеры	10	11,2
Административно-хозяйственная часть	20	22,3
Итого	90	100

Из данных таблицы 1 видно, что наибольший удельный вес занимает администрация, водители и механики - 33,3 %. Это объясняется тем, что основная специфика работы возлагается именно на механиков и на управленческую команду предприятия.

Предприятие ООО «ТЭК Лидер» успешно выполняет план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказывается на развитии компании. В компании - ООО «ТЭК Лидер» ответственное лицо - директор компании. Менеджеры могут передавать свои дела и полномочия друг другу, механики работают по сменам, поэтому передают свои обязанности друг другу. Каждый субъект процесса относится к переданным ему полномочиям с ответственностью. Уровни построения предприятия представляют собой особую иерархию - управляющий уровень и уровень технического звена. При этом один уровень подчиняется другому - уровень технического звена управляющему уровню.

Организационная структура предприятия - ООО «ТЭК Лидер», включает:

- Администрацию предприятия;

- Водителей, механиков;

- Менеджеров;

- Административно-хозяйственную часть.

К администрации предприятия относятся генеральный директор и бухгалтерия в составе главного бухгалтера и экономиста. В обязанности и права генерального директора входят:

- организация труда, продолжительности рабочего времени, предоставление отпусков, выходных дней в соответствии с Законодательством РФ;

- издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;

- имеет право устанавливать разряды рабочих в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником, определять перечень профессий рабочих и работ, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в соответствии с действующими типовыми перечнями профессий по отраслям производства;

- обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.

Бухгалтерия:

- ведет финансовый учет и отчетность;

- определяет влияние на размер доходности, прибыли и затрат; ассортимент выпускаемой продукции; состав потребителей продукции; географические зоны и каналы распределения путевок и услуг; размер заказа;

- Экономист: оценивает каждый вид выпускаемой продукции, выполненных работ, оказываемых услуг по его прибыльности, степени риска, определяет валовой доход, валовую, налогооблагаемую, чистую прибыль предприятия, рассчитывает калькуляцию затрат за период, выручку от реализации, определяют наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену путевок и услуг.

Водители, механики, диспетчеры, менеджеры и весь технический персонал оказывают все виды профессиональных автоматизированных, ремонтных и проектно-монтажных работ и услуг. Их работа направлена на улучшение качества оказания услуг.

Таблица 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «ТЭК Лидер».

Вопросы анализа	Полученные выводы
1. Осведомлен ли персонал предприятия о его планах?	Хорошо осведомлен.
2. Участвует ли персонал предприятия в получении части прибыли?	Частично.
3. Как предприятие распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?	Сравнительно хорошо.
4. Как предприятие определяет потребность в кадрах на перспективу?	Хорошо.
5. Какова процедура приема на работу?	Детализированная.
6. Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?, %	0%.
7. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Без изменений (при достаточно низком уровне).
8. Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на предприятии?	Вполне удовлетворительно.
9. Каков уровень понимания обязательств предприятия (юридических, финансовых и социальных)?	Высокий.

Таблица 3. Анализ административной деятельности на предприятии ООО «ТЭК Лидер».

Вопросы анализа	Полученные выводы
1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)?	Относительно легко (существует Положение о конфиденциальной информации, в соответствии с которым информация выдается по требованию утвержденному на предприятии перечню должностей).
2. Какой объем информации предприятие в состоянии контролировать?	Большой.
3. Какой объем данных рассчитывается, систематизируется и анализируется вручную?	Все данные (по бухгалтерии, объемам продаж и пр.) рассчитываются, систематизируются и анализируются с помощью прикладных компьютерных программ.
4. Сколько писем и документов установленного образца готовится каждый день?	20-30.
5. Каково среднее время прохождения заказа?	1 - 7 дней (в зависимости от места поставки груза).

Согласно аналитике данных о функциональности трудовых ресурсов на предприятии - ООО «ТЭК Лидер», было выявлено, что данное предприятие функционирует нормально и формально не нуждается в смене стратегии организации персонала, но может быть модернизировано посредством внедрения новых предложений по организации управления персоналом

2.4 Типичные ошибки организации управления персоналом на предприятии - ООО «ТЭК Лидер»

Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии - ООО «ТЭК Лидер», в процессе реализации организации управления персоналом возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.

Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков/ [27; стр. 11].

Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.

Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.

Типичные ошибки при организации управления персоналом в малом бизнесе:

· Две типичных ошибки со стороны Заказчика:

Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.

Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.

Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.

Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.

Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.

Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.

· Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:

Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.

Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.

Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.

Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.

Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.

Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ - ООО «ТЭК Лидер»

3.1 Разработка предложений и методик по повышению эффективности трудовой деятельности и организации управления персоналом

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

- деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

- наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

- существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:

-формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,

-развитие и мотивация персонала,

-привлечение молодых и перспективных специалистов,

-оценка и создание кадрового резерва.

Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:

-- развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,

-- централизация функций,

-- передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг).

В ООО «ТЭК ЛИДЕР» существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации - одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников.

В 2014 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.

Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.

В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.

Составная часть управления персоналом - система оплаты и стимулирования труда.

В 2013 году в ООО «ТЭК ЛИДЕР» действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР». Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.

В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.

Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.

Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» с 17 097 руб. в 2013 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2014 году… Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.

Формирование системы мотивации с элементами индивидуализации необходимо для создания пригодного и психологически устойчивого коллектива. В процессе этого формирования абсолютно каждый сотрудник организации становится известным по характерным ему особенностям, которые определяют характер его действий (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе). На основе этого можно подобрать для сотрудников индивидуальную систему мотивации. Внедрение данной системы мероприятий становится недоступным при высокой текучести кадров, что является спорным вопросом по отношении к системе организации ООО «ТЭК ЛИДЕР».

Для организации формирования индивидуальных систем мотивации, необходимо следить, чтобы коллектив специалистов, состоял из психологически пригодных, профессиональных сотрудников, которые адекватно реагируют на изменения в системе организации производственных процессов. Только в этом случае ожидается необходимый экономический эффект и эти действия показывают себя оправданными и логичными.

Приведем проблемные области в реализации данных процессов на ООО «ТЭК ЛИДЕР»:

- существование продуцирующих изменений во внешней среде организации, которые обосновывают необходимость повышения производительности труда (внедрение новой системы экономической организации, необходимость повышения дисциплины труда, приказы вышестоящей инстанции и.т.п.). В данном случае необходимо произвести изменения руководящих основ (приказы, инструкции, предписания).

- необходимость внедрения инструментов осуществления ряда позитивных изменений, посредством принятия решений в самой организации (осознание необходимости осуществления перемен, разработка соответствующей программы и концепции). Для формирования эффективной системы мотивации в организации, необходимо существования устойчивых традиций и опыта в организации. В данном случае необходимо задействовать такие психологические и моральные нормы, как дух единой команды и корпоративные интересы. Внедрение данных норм способствует повышению стимулов к качественной и ответственной деятельности.

Для повышения уровня мотивации, необходимо реализовать следующие меры: осуществить подготовку и обучение с целью повышения профессионального статуса, посредством заботы управляющей системы организации персонала; оптимизировать организацию стимулирования производственного роста, ответственности и поведения персонала предприятия.

Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:

§ формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,

§ развитие и мотивация персонала,

§ привлечение молодых и перспективных специалистов,

§ оценка и создание кадрового резерва.

Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:

- развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,

- централизация функций,

- передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг).

Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников - 44,5 года.

В ООО «ТЭК ЛИДЕР» существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации - одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников.

В 2013 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.

Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.

В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.

Составная часть управления персоналом - система оплаты и стимулирования труда.

В 2012 году в ООО «ТЭК ЛИДЕР» действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР». Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.

В целях усиления мер социальной защиты работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» и в соответствии с Коллективным договором реализуется Программа социально-экономической поддержки работников и пенсионеров ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР».

В 2013 году на ее выполнение было израсходовано 80 089 тыс. руб., в том числе на материальное поощрение персонала - 27 467 тыс. руб., выплаты социального характера - 34 591 тыс. руб., из них расходы на компенсацию путевок работникам сети составили 16 981 тыс. руб. (в пансионаты Дельфин и Приазовье - 11 342 тыс. руб., детский оздоровительный лагерь “Искра” - 5 639 тыс. руб.).

Доля расходов, направленных на социальную сферу в 2013 году, составила 1,0% в общей сумме расходов ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР».

В общей сложности на содержание и развитие социальной сферы израсходовано 188 758 тыс. руб., в том числе по бюджету инвестиций - 24 454 тыс. руб.

На медицинское страхование работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» в страховые компании перечислено 13 932 тыс. руб. против 13 469 тыс. руб. в 2012 г.

В соответствии с ”Программой негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР»” в 2013 году назначена дополнительная корпоративная пенсия 233 пенсионерам - бывшим работникам, проработавшим в ООО «ТЭК ЛИДЕР» не менее 15 лет.

Размер назначенных негосударственных пенсий составил от 300 до 1 950 руб. в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» и заработной платы работника на момент расторжения трудового договора.

Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2013 году составила 4458,4 млн. руб. против 3976,7 млн. руб. в 2012 году. Рост по сравнению с 2005 годом - 12,1%.

Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как:

* проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

* наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).

Существуют следующие типы конфликтов:

* внутриличностный;

* межличностный;

* между личностью и группой.

Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:

* трудовым процессом;

* психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

* личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:

* стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно; это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;

* участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;

* удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также определении системы полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из распространенных механизмов - установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения; таким образом, конфликта не будет.

Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться. Общеорганизационные комплексные цели. Метод подразумевает установление для сотрудников общей цели, что позволяет наиболее эффективно координировать их действия. Таким образом, это позволит руководителям структурных подразделений принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Метод основывается на применении вознаграждений для оказания влияния на поведение членов команды. Существуют разнообразные методы поощрения: премии, благодарности, повышение по службе и др. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не провоцировала неконструктивное поведение отдельных членов команды. Грамотное использование этой системы для поощрения работников способствует достижению целей проекта, а также помогает персоналу понять, каким образом стоит действовать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией основываются на пяти основных стилях поведения.

1. Стиль сглаживания предусматривает создание нормальной рабочей атмосферы. Это оправдано, если главным действием является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а так же если предмет разногласия важен для другой стороны и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.

2. Стиль компромисса предполагает урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, однако это не всегда способствует достижению оптимального решения.

3. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны конфликта расходятся в своих мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное, выгодное всем сторонам решение. Идти таким путем трудно, так как это требует от работников умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

4. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Он обычно используется волевыми людьми, обладающими большим авторитетом, властью. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая, что выработанное им решение наилучшее, или если необходимо принять мало популярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

5. Стиль игнорирования сводится к тому, что сотрудник не пытается разрешить ситуацию, а просто уходит в сторону от контакта, избегая разногласий и не желая решать возникшую проблему. В данном случае конфликт не происходит, но проблема остается не решенной. Этот стиль можно использовать для создания отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации и изучения ситуации.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.

3.2 Совершенствование принципов организации управления персоналом на предприятии - ООО «ТЭК Лидер»

Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта в компании - ООО «ТЭК Лидер»:

* определить общую стратегию формирования команды проекта;

* спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;

* привлечь, отобрать и оценить персонал;

* разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;

* разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);

* разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;

* разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.

Эффективное управление персоналом - это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

* уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);

* степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);

* уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;

* степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам;

* структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты; * степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;

* уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта.

Стиль управления персоналом - это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства.

1. Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных. В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.

Преимущества:

* в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов;

* все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.

Недостатки:

* высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект- менеджера. * эффективность развития проекта тесно связана с личностью руко- водителя; смена руководителя может привести к крушению системы.

2. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта. Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.

Достоинства:

* низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде;

* быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.

Недостатки:

* в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;

* много времени может отнять процесс принятия решений.

3.3 Оценка результатов внедрения предлагаемых предложений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

§ по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

§ по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: [43; стр. 126].

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ. [19; стр. 28].

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления, особо важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Таблица 4. Сравнительная характеристика размера предприятия

Показатели	ООО «ТЭК Лидер» отчётный год	Лидер на рынке «Спикер-авто» отчётный год
Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.	5000000 р.	8000000 р.
Среднегодовая численность работников, чел. в т.ч. а). промышленно-производствен. персонала б). непромышленного персонала	а). 5 б). 3	а). 19 б). 13
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	600 000 р.	750 000 р.
Производственная площадь (м2)	50 м2	155м2

Решение этих проблем в значительной степени может решаться путем создания сети относительно небольших автосервисных предприятий; при этом стратегия формирования автосервисного хозяйства должна быть составной частью подпрограмм развития малого бизнеса и занятости населения. Таким образом, развитие автосервиса может успешно выполнять важные социально-экономические функции.

Таблица 5.Характеристика основных экономических показателей

Показатели	2013	2014	2015	2013 в % к 2015
Выручка от реализации, тыс. руб.	1000000	2000000	4000000	87,5
Прибыль, тыс. руб.	200000	400000	800000	87,5
Уровень рентабельности, %	1,6	1,6	1,6	100
Себестоимость, тыс. руб.	900 000	950000	1 925000	87,5
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	200 000	250 000	325 000	87,5

Жесткие, если не сказать беспощадные, реалии рыночной экономики потребовали от менеджеров и персонала предприятия совершенно иных, нетрадиционных подходов к решению как стратегических, так и среднесрочных, а также текущих задач. С прибылью (а она является главной целью любого предприятия), придерживаются здесь мнения, могут работать только тот коллектив, который, прежде всего, настроен на успех в конкурентной борьбе, стремится к лидерству в своей отрасли.

На наш взгляд, в ООО «ТЭК Лидер» у работников отсутствует базовая мотивация для эффективной деятельности, они не оценивают объективной необходимости заслуги единства личных интересов и интересов компании. Поэтому одна из главных задач проектирования организации работы с персоналом - такая организация работы коллектива, при которой работник использует весь свой потенциал для повышения производительности труда и прибыльности компании. При проектировании системы управления персоналом одной из самых сложных задач является создание рационального трудового коллектива. Возможно возникновение трудностей различного рода:

1. Создание группы из уже работающих на предприятии людей для более эффективного и быстрого выполнения определенной работы с тем, чтоб по окончании работ члены данной группы возвращались к выполнению собственных прямых обязанностей.

2. Создание нового подразделения на уже существующем предприятии.

3. Подбор кадров для вновь организуемой компании.

В работе предложен метод формирования рациональных принципов управления трудовым коллективом, основой которого является поэтапное решение трудностей. На первом этапе решения рассчитываются номинальные коэффициенты деловой активности служащих, которые потом используются при построении модели поведения субъекта при изменении оплаты труда. В данном случае имеем дело с чертами, которые не могут быть выражены численно, а могут быть только оценены относительными величинами методом экспертизы свойства трудовой деятельности служащих внутри условно организованной группы. На втором этапе формируется трудовой коллектив в начальном варианте, т.е. количество служащих соответствует штатному расписанию, причем не имеет значения суммарный размер выполняемой данной группой работы. По окончании второго этапа подбирается коллектив с наилучшим моральным климатом, т.е. с маловероятным количеством пар служащих с взаимно неприязненными отношениями. В работе предложена следующая модель поведения человека: чем более здоровый моральный климат в коллективе, тем ниже возможность возникновения неприязни меж новым сотрудником и членами группы.

На третьем этапе формируется группа, наилучшим образом выполняющая поставленную перед ней дилемму. Общий принцип построения такой группы заключается в следующем: процесс разбивается на две параллельно решаемые задачи, любая из которых является задачей поиска оптимума. Первая задача заключается в поиске и удалении из группы служащих, работающих хуже всех, вторая задачка - в распределении освободившегося в итоге частичного решения первой задачи фонда оплаты труда между работающими сотрудниками с целью наибольшего роста общего размера работы, выполненной данной группой. Для оценки размера выполняемой данным коллективом работы предложено употреблять математические соотношения. Адекватной оценкой вклада отдельного сотрудника выбрано произведение его заработной платы по штатному расписанию на коэффициент деловой активности. В этом случае общий размер работы S, ожидаемой от данного коллектива, рассчитывается по формуле

S = (Mi, Bi) · Mi ,

где Кi (Mi, Bi) - расчетный коэффициент деловой активности; Мi - оклад i-го сотрудника по штатному расписанию; Вi - премия i-го сотрудника, включая выигрыш от исключения из коллектива недоброжелателей.

Общее уравнение предложенной модели записывается в следующей форме:

K(M) = A · arctg+ D,

где К - коэффициент деловой активности; М - величина оплаты труда; N - начальный уровень оплаты труда; А, В, С и D - модельные коэффициенты.

С учетом премии модель коэффициента деловой активности должна быть переписана следующим образом:

K (М, В) = A(Kном) · arctg D(Kном).

Если попытка отыскать очередное частное решение третьего этапа приводит к уменьшению общего размера работы, даже если ни одно из ранее отысканных частных решений не достигло размера в 100 %, нужно возвратиться на один шаг назад и прервать процесс, приняв текущий итог как лучший вероятный. Безусловно, методом взаимодействия людей можно добиться неизмеримо более больших результатов. Результативность сотрудничества прямо пропорциональна уровню его организации. А это напрямую зависит от степени целостности системы управления персоналом. Основной структурой, обеспечивающей целостность данной системы, на ООО «ТЭК Лидер» обязана стать служба управления персоналом. Организационная структура данной службы на каждом предприятии будет зависеть от специфики компании. Целью проекта СУП становится формирование на каждом предприятии службы управления персоналом, которая вместе с руководителями компании реализует кадровую политику компании, в которой заложены целевая установка организации и главные задачки по использованию кадров для заслуги общих целей. Доведение целей компании до каждого работника, понимание им этих целей - залог успеха компании.

Таким образом, главное условие эффективного функционирования компании - ООО «ТЭК Лидер» - формирование эффективных принципов управления персоналом на базе комплексного проектирования данной системы, которое обязано предшествовать изменениям внутренней и наружной среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая её неизменное развитие и улучшение, являясь залогом её экономической и социально-психологической эффективности. Необходимость внедрения на предприятиях модели комплексной системы формирования принципов управления персоналом с помощью эффективного процесса проектирования данной системы - основное условие их дальнейшего развития и эффективной стабильной работы.