Организация управления малым (семейным) предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федерация Государственного Бюджетного Образования

Высшего профессионального образования

«Ижевский Государственный Технический Университет им. М.Т.Калашникова»

Факультет «Управление качеством»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент и маркетинг»

Тема: «Организация управления малым (семейным) предприятием»

Вариант № 17

Выполнил:

Студент гр.Б02-481-1з

Проверил:

Старший преподаватель кафедры

«Менеджмент»



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы управления малым предприятием

1.1 История развития

1.2 Понятие малого предприятия

1.3 Менеджмент малого предприятия

1.4 Организационная структура малого предприятия

1.5 Управление персоналом малого предприятия

Глава 2. Организация управления малым предприятием на примере мебельной фабрики «Mebelson»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Заключение

Список литературы



Введение

Каждый человек, независимо от рода деятельности, может с уверенностью утверждать, что так или иначе, он относится к какой либо организации или предприятию. Это может быть работа, учеба, сфера услуг и др. По уровню концентрации и централизации производства и капитала предприятия делят на малые (мелкие), средние и большие (крупные). Термин "концентрация" означает сосредоточение, накопление, насыщенность, объединение. В основе деления предприятий на отмеченные выше типы лежат количественные показатели, в основе деления предпринимательства -- качественные характеристики. Масштабы предпринимательской деятельности определяются научно-технической и производственной специализацией, кооперацией, интенсивностью интеграционных процессов. Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и секторов внутри каждой формы собственности.

Сегодня малые предприятия - это важный элемент рыночной экономики, без которого государство не может гармонично развиваться. Малый бизнес во многом определяет темпы экономического роста, качество и структуру ВВП, поскольку составляет большую его часть.

Малый бизнес придает рыночной экономике необходимую гибкость. Существенный вклад он вносит в формирование конкурентной среды, что для экономики России имеет первостепенное значение. Именно в среде малого предпринимательства создаются условия максимально приближенные к условиям совершенной конкуренции.

По количественным показателям развития малого бизнеса российская экономика отстает от ведущих стран мира. Стоит отметить, что проблемы и недостатки в развитии малого бизнеса определяются не только внешними условиями их функционирования, но и внутренними причинами, среди которых важнейшее место занимает неэффективное управление.

Итак, значимость малого бизнеса в экономике страны велика. Однако больше половины малых предприятий не доживают до двух лет. Встает вопрос о правильном управлении предприятием, которое обеспечит ему устойчивое развитие.

Ведущее место в управлении малым предприятием занимает управление персоналом.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение особенностей управления в малом предприятии, а так же подробное рассмотрение функции управления персоналом, анализ внешней и внутренней среды на примере предприятия сферы мебельного производства фабрика «Mebelson»

Предмет работы: малые предприятия.

Объект работы: управленческая деятельность на малом предприятии «Mebelson».



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 История развития

Устойчивое развитие любой экономической системы невозможно без учета изменений в малом секторе экономике. Это обусловлено тем, что в экономике рыночного типа малое предпринимательство играет важную роль, его развитие является показателем успешности экономических реформ, способствующих развитию конкурентной рыночной среды. Российское малое предпринимательство имеет свои специфические особенности, которые необходимо учитывать при выработке государственной политики поддержки и регулирования малого бизнеса.

Главная особенность заключается в истории его становления. В странах Запада малый бизнес явился итогом длительного и эволюционного процесса, в основе которого лежит стихийная предпринимательская инициатива широких слоев населения. То есть процесс шел снизу и только позже государство, осознав важность и полезность этого явления для развития экономики, начало искать пути его поддержки и стимулирования. Эта линия поведения государства и в настоящее время остается одним из важных направлений в общей экономической политике.

Становление и развитие малого предпринимательства (МП) в России нельзя рассматривать только как порождение начатых в 1991 году рыночных реформ. Оно имеет достаточно длинную и противоречивую историю. Малыми формами хозяйствования, исторически присущими российской экономике были кустарные промыслы, которые развивались наряду с крестьянскими хозяйствами, ими занимались сезонно в свободное от сельских работ время. Чаще всего промыслы успешно сосуществовали с набиравшим силу фабрично-заводским производством. Многие фабрики расширяли свое производство, привлекая к нему кустарей, возникла своеобразная кооперация (производство хлопчатобумажных тканей). В то же время некоторые промыслы не выдерживали конкуренции с фабриками (канатно-веревочный промысел).

В конце XIX - начале XX веков начался процесс диверсификации производства - появление крупных предприятий, основанных на использовании наемного труда, который сосуществовал с сохранившимися мелкими промыслами и успешно функционировавшими хозяйственными организациями торговли и сферы услуг.

В модифицированной «административно-командной» форме малый бизнес существовал СССР, а, следовательно, и в России, в послереволюционные годы. Он базировался на государственной, а до 1960 года и на кооперативной форме собственности, развивался в сфере индивидуально-трудовой деятельности, а также в нелегальном теневом бизнесе. Положение малых форм хозяйствования в дореформенной советской экономике во многом зависело от соотношения отраслевого и территориального подходов к государственной политике. Поскольку для малых предприятий характерна региональная направленность, периоды преобладания территориальной ориентации в экономической политике были для них относительно благоприятными.

На сегодняшний день, во многих зарубежных странах малое предпринимательство играет существенную роль в экономике, поскольку в этой сфере бизнеса занято, по различным оценкам, от 46 до 78% трудоспособного населения. Количество малых предприятий во Франции составляет около 2,0 млн., в Германии - 2,3 млн., в Великобритании - 3,0 млн., в Италии - 5,0 млн., в Японии - 5,7 млн. (99% от общего числа предприятий), в США - 20 млн. В Китае около 3 млн. малых предприятий и более 30 млн. индивидуальных предпринимателей.

В России по данным Федеральной службы государственной статистики в 2009 году насчитывалось 1 602 521 малых предприятий, из них 1 374 777 - это микропредприятия[8].

Количество малых предприятий в различных страна

По данным Росстата, доля занятого населения в малом бизнесе (без микропредприятий) в 2010г. составляла 5562,9 тыс.чел., что соответствует 7,37% численности экономически активного населения России. Это делеко от уровня развития малого предпринимательства в развитых странах мира, где аналогичный показатель составляет в США - 60%, Германии, Франции, Италии - 65-80%, Японии - 80-88%.

Тем ни менее, предприятия малого бизнеса за последние годы экономических реформ стали важнейшим сектором народного хозяйства, который оказывает значительное влияние на социально-экономическую ситуацию современной России. Именно в этом секторе экономики создаются новые рабочие места.

Этот сектор экономики образует разветвленную сеть малых предприятий, действующих в основном на местных рынках и непосредственно связанных с массовым потреблением товаров и услуг. Предприятиями малого бизнеса создается основная масса местных продуктов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса.

1.2 Понятие малого предприятия

Чтобы говорить об управлении на малом предприятии, необходимо ввести понятие самого малого предпринимательства.

Малое предпринимательство - это вид предпринимательской деятельности, осуществляемой субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях.

Среди критериев, определяющих малые предприятия, общее число которых составляет свыше пятидесяти, наиболее часто применяемыми является средняя численность работников, занятых на предприятии; ежегодный оборот, полученный предприятием; величина активов.

Практически во всех развитых странах первым критерием отнесения предприятий к субъектам малого предпринимательства является численность работающих человек.

Федеральный закон Российской Федерации «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации» в редакции Федерального закона от 18.10.2007 N 230-ФЗ, вступивший в силу с января 2008 года вводит понятие малых предприятий, определяя их предельную численность 100 человек, вне зависимости от сферы деятельности организации, и понятие микропредприятия, численность которого не превышает 15 человек. Данный закон также вводит ограничения на балансовую стоимость активов и выручку организации Федеральный закон РФ от 18 октября 2007 г. N 230-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации».

Итак, при отнесении организаций к субъектам малого предпринимательства все большее внимание уделяется их финансовому состоянию, а не численности персонала.

Помимо критериев, обозначенных в Федеральном законе Российской Федерации «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ, существует ряд характерных особенностей данной группы организаций.

Во-первых, гибкость и быстрота принятия решений, поскольку именно деятельность малого предприятия легче проанализировать относительно меняющихся условий рынка, определяя его хозяйственную политику.

Во-вторых, малые размеры позволяют легко контролировать производственный процесс предприятия, изменяя его в связи с актуальными запросами потребителя. Для малых предприятий характерна быстрая реакция на изменения в налогах, льготах, кредитно-денежной политике. Именно в малом бизнесе создаются условия для быстрого действия, изменения производственного процесса, эффективного прорыва на рынке, стабильности в конкурентной борьбе.

В-третьих, прямая передача информации, ее быстрое усвоение и быстрая реакция на поступающие команды и распоряжения в самом предприятии, а также взаимосвязи его с партнерами, простые коммуникационные связи внутри предприятия, дают хороший предпринимательский эффект.

В-четвертых, личные связи, зачастую вредящие в крупном деле, особенно на уровне взаимодействия крупных организаций между собой, или же на государственном уровне, составляют основу малого бизнеса. Часто неформальные отношения между работниками предприятия или даже его клиентами, способны привести к положительному результату. В малых предприятиях их не только можно использовать, но и достаточно быстро получить эффективную отдачу.

1.3 Менеджмент малого предприятия

Менеджмент, в целом, определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на наиболее рациональное использование всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей. На малом предприятии к этому добавляется еще и своя специфика, как например то, что круг вопросов, охватываемых руководителем довольно обширен, к тому же руководителю приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали, независимо от того, хочет он этого или нет. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера как специалиста по управлению.

В этой связи различают менеджера по вкладу (выполнение соответствующих функций) и по результатам (иногда такой подход называют «управление по целям»). Рассмотрим, в чем различия двух этих подходов к управлению.

Руководитель по результатам в своей деятельности принимает во внимание окружение, как своего предприятия, так и внешнее; вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия. Такой руководитель принимает во внимание требования сложившейся ситуации; поощряет подчиненных ставить перед собой высокие цели. Он способен отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования времени), а так же прибегает к конструктивной критике деятельности организации; не боится риска и ответственности.

Руководитель по вкладам концентрируется только на своих подчиненных и коллегах по работе, действует схематично даже в изменяющихся условиях. Стремится сам преподнести как свои, так и чужие идеи, и заинтересован в основном только своей карьерой. Ограничивает свои интересы теми специальными областями, которые освоены им во время учебы и на практике. Критикует методы работы, боится риска и ответственности.

Руководство на малых предприятиях должно быть более гибким, в этой связи мудрые владельцы малых предприятий подбирают управленческий персонал для своей фирмы среди «руководителей по результатам», и сами придерживаются этого типа руководства при совмещении полномочий собственника и руководителя. Рассмотрим основные элементы управления по результатам.

Сущность этой концепции - целостная система управления, направленная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала персонала, а также современных методов и техник управления.

Цели - это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не могут быть постоянными, они меняются в связи с изменениями внешних и внутренних условий, при достижении предшествующих целей или вследствие признания их ошибочности.

Стадии процесса управления:

· планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);

· достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на методы и технику руководства, стиль управления, упорство руководителя, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их занятий;

· контроль с целью оценки достигнутых результатов и способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов сводится к определенным выводам, которые следует учитывать в дальнейшей работе.

Управление по результатам предполагает совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само по себе развитие выступает как некий процесс изменений, которыми можно управлять.

Таким образом, управление по результатам ориентируется на достижение конкретных результатов вместо простого выполнения функций и дает возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь в бизнесе, в том числе и в малом, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.

Результаты работы предприятия, положительные или отрицательные, - это, прежде всего, результаты управления. И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, не всегда стоит заменять рабочих, возможно, стоит заменить управляющего.

1.4 Организационная структура малого предприятия

малый предприятие менеджмент управление

Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей собственной модели управления.

Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.

Организация управления малым предприятием предполагает решение таких вопросов, как создание структуры предприятия и распределение полномочий. При этом ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых взаимоотношениях, обеспечивающая их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные сотрудники, отделения и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает процесс управления (движение информации и принятие управленческих решений). Между участниками процесса управления распределены задачи и функции управления, а также права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия - это средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над созданием организационной структуры должна начинаться с определения целей и стратегии предприятия. Структура следует за стратегией, определяется ею, следовательно, структура меняется тогда, когда меняется стратегия.

Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Управление такой фирмой обычно берет на себя собственник, на которого ложится также вся ответственность и риск предпринимательства. Глава фирмы в таком случае нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. При этом многое зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его гибкости и приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

1.5 Управление персоналом малого предприятия

Для реализации функций управления коллективом используются определенные методы руководства, представляющие собой совокупность приемов управления, используемых руководителем. Обычно они фиксируются в специальных уставных положениях. Так называемая поведенческая модель руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Умелый выбор приемов и методов управляющего воздействия на коллектив определяет профессиональное мастерство руководителя.

В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось только на экономических и административных методах. Но за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс образных экономических рычагов, создающих выгодные для хорошей работы условия.

Административные методы отличаются от экономических лишь формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением), но и те, и другие призваны решать одинаковые задачи.

Социально-психологические методы заключаются, прежде всего, в создании определенных отношений в коллективе, таких, при которых выбор поведения, необходимого руководителю, осуществляется добровольно, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Один из важнейших элементов социально-психологического метода - убеждение. Однако принуждение, убеждение или просьба также могут использоваться в деятельности руководителя.

Руководитель в первую очередь должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия, учитывая конкретные условия, форму работы коллектива, индивидуальность каждого работника. Но стоит учесть, что, различные методы управления тесно взаимосвязаны, и методы руководства нельзя противопоставлять друг другу.

Функции, методы и стиль руководства реализуются при конкретных обстоятельствах в оперативных действиях руководителя. Среди прочих оперативных управленческих действий выделяются следующие основные: распределение заданий и полномочий, контроль над процессом их выполнения, применение каких-либо стимулов выполнения заданий со стороны руководителя.

Стиль руководства можно определить, как совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. Стиль руководства отражает как характер применения методов, так и индивидуальные особенности руководителя и его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль: руководитель, жестко регламентируя задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, при этом практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это можно объяснить психологией поведения «собственника» или «хозяина», либо опасениями, что никто кроме него не сможет принять правильного решения, а это может повлечь отрицательный результат работы предприятия.

Однако постепенно в российском малом бизнесе руководители начинают придерживаться товарищеского или демократичного стиля, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Такие руководители информируют членов коллектива о своих планах относительно деятельности предприятия, советуется с ними и считается с их мнением в процессе принятия решений. Кроме того они избегают навязывания своего мнения подчиненным, обсуждают с ними возможные варианты, предоставляют сотрудникам самостоятельность в тех вопросах, которые касаются сферы деятельности каждого, используют их инициативу при решении возникающих проблем.

Руководители, придерживающиеся этого стиля, находятся в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Они отдают предпочтение методам убеждения и стимулирования и применяют главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но при необходимости могут прибегнуть и к приказу. Санкциям используются только в случае, если исчерпаны все другие способы воздействия.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля на практике среди руководителей встречается редко. Однако такой стиль характерен для руководителей, назначенных на основании родственных или дружеских связей, или в случае необходимости формального присутствия руководителя, в свою очередь подчиняющегося кому-то еще. Такой руководитель характеризуется нерешительностью и отсутствием твердости при принятии решений. Задачи он ставит самой общей форме, практически не контролируя процесс их выполнения. Пассивно относится к ходу работы, как будто выполняет неинтересную и нудную работу, делая тем самым кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции кому-то из подчиненных, удаляясь от принятия решений.

При выборе стиля руководства следует учитывать многие факторы, такие как вид деятельности предприятия, квалификация подчиненных, сплоченность коллектива.

Стоит отметить, что в действительности каждый из указанных стилей руководства в чистом виде встречается довольно редко. В деятельности конкретного руководителя обычно переплетаются различные стили.

Практически ключевое значение для успеха деятельности малого предприятия имеет формирование коллектива. Правильный подбор персонала - важный аспект эффективного менеджмента, к которому стоит подходить очень серьезно.

Чтобы нанять необходимых работников, следует, прежде всего, определить задачи, которые они будут выполнять, качества, которыми им необходимо обладать, и их квалификацию. Таким образом, необходимо в деталях проанализировать содержание работы, на которую предприятие нанимает сотрудника. В малых предприятиях практически каждый работник, как правило, - единственный специалист в своей области, и если он своими качествами и навыками не соответствует занимаемой должности, или недостаточно квалифицирован, его попросту некем будет заменить. Отсюда следует вывод о важности правильного подбора кадров.

В результате проведенного анализа можно получить достаточно полное представление о необходимой должности. Далее на основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.

Разработав должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные, образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от потребностей.

На основе всех критериев составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.

Однако в малом бизнесе для большей эффективности работы важно не просто найти квалифицированных специалистов, но и сформировать дееспособную группу. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы, таких как:

· Размер - от 3 до 9 человек.

· Состав - люди с непохожими чертами характера.

· Конфликтность - различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть здоровый уровень конфликтности предпочтительнее единства во мнениях.

· Статус членов группы - имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.

Руководителю следует учесть, что каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Однако разным группам понадобится разное время для достижения наивысшей эффективности. По этой причине руководитель, ориентированный на результат, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о формировании сплоченной, работоспособной группы.

Стадии развития группы:

· Формирование новой группы - члены группы ищут свои роли.

· Приобретение навыков - выяснение форм деятельности.

· Упрочнение групповой работы - сотрудники начинают действовать как группа.

· Разделение на подгруппы - появление критикующих сторон.

· Создание внутренней гармонии - равновесие в группе любой ценой.

· Дробление - разрушение искусственного равновесия, критическая стадия.

· Идеальная группа - гибкая и эффективная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и на чувствах.

Иногда в случае перехода группы к критической стадии развития, руководитель может принять решение об изменении состава группы. Однако следует отметить, что такого рода решение может губительным образом сказаться на деятельности малого предприятия. В любом случае увольнение - мера крайняя и не самая предпочтительная, а члены любой группы, даже самой конфликтной, впоследствии могут найти общий язык, если перед ними грамотно ставить задачи.

Таким образом, основными задачами руководителя малого предприятия являются подбор персонала, формирование работоспособных групп и дальнейшая организация деятельности, как всего предприятия, так и отдельных групп.



Глава 2. Организация управления малым предприятием на примере мебельной фабрики «Mebelson»

2.1 Общая характеристика предприятия

Мебельная фабрика «Mebelson» ведет свою историю с февраля 2004 г., когда были заложены основы производственной базы. На тот момент основным направлением деятельности было изготовление корпусной мебели на заказ.

В 2005 году закупается необходимое оборудование и запускается линия по производству серийной мебели. К этому моменту в Ижевске работает 2 розничных магазина под брендом «Mebelson».Весной 2007 года фабрика принимает участие в выставке «Мебель. Деревообработка» в Ижевске. В этом же году начинается строительство новой производственной базы в районе д. Пирогово под Ижевском.

В 2008 году открывается региональный склад в г. Пермь, а в сентябре фабрика принимает участие в выставке «Мебельный форум» в Перми. В ноябре нашу продукцию оценили посетители мебельной выставки «Мебель-2008» в Москве. Тогда же на новой площадке запускается новая линия по производству мебели, в декабре все производство и оптовый склад переводится на построенную площадку в д. Пирогово.

В 2009 году фабрика «Мебельсон» открывает региональный склад в г. Екатеринбурге. Весной компания успешно участвует на мебельных выставках в Екатеринбурге и Москве. В этом же году вводится в строй административное здание на новой производственной площадке фабрики.

В 2011 году открывается сразу 2 региональных склада в г. Тюмени и г. Москве, в этом же году фабрика впервые участвует на выставке "Мебель-2011" в г. Москва среди монстров мебельной промышленности и завоевывает серебряную медаль в 6-ой национальной премии "Российская Кабриоль" за детский комплекс "Храбрый капитан".

В 2012г. открывается региональный склад г. Юрга, расширяются производственные и складские площади. Вводится в эксплуатацию новое офисное здание.

Фабрика «Мебельсон», изготавливающая корпусную мебель уже более восьми лет, является одним из лидеров мебельного рынка в Удмуртской республике. Вся мебель изготавливается на оборудовании только лучших фирм Италии и Германии, а сырье, используемое для производства, абсолютно безопасно и соответствует не только российским, но и европейским стандартам. Качество нашей продукции подтверждено многочисленными сертификатами, а постоянное обновление и совершенствование ассортимента привлекает интерес покупателей и позволяет держать конкурентоспособные цены по всей России. Уважение к партнерам и постоянство целей в бизнесе дает нам возможность гордиться заметными позициями на общероссийском мебельном рынке. За годы нашей работы мы заслужили доверие и признание покупателей, что и подтверждают наши награды.

Организационная структура компании - линейная. Основу такой организационной структуры предприятия составляет так называемый «линейный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется некая иерархия служб («линейка»), пронизывающая всю организацию. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Управление компании «Мебельсон» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Следует отметить, что целью, действующего на основании законодательства, является получение прибыли. Управленческие решения принимаются исключительно директором предприятия. Степень информирования сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для выполнения конкретной работы.

Основным методом стимулирования сотрудников фабрики является денежное стимулирование. На предприятии используют две основные формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (применяется к ремонтным бригадам). Во втором - уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного на него времени (применимо к служащим). На основе этих двух форм формируются различные варианты оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется такая форма оплаты труда, как оплата «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников. В основе лежит почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником, как в рамках своих основных должностных обязанностей, так и при освоении каких-либо других видов деятельности. Преимуществом такой формы оплаты является возрастание самооценки работников и желания работать добросовестно, а также уменьшение рутинности трудового процесса. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет сотрудникам возможности для повышения квалификации, а также использует методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Удобным средством, позволяющим обеспечить одновременное изучение внутренней и внешней среды организации является SWOT- анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает система управления организацией по сравнению со своими конкурентами.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление использованы для формулирования стратегии организации.

Внешняя среда предприятия характеризуется (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.

Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ Компании). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды. Например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, управление и т. д.).

Для более обоснованного формирования рыночной стратегии необходимо оценить вероятности использования возможностей и осуществления угроз. И так, составим Матрицу SWOT компании «Мебельсон», представленную в таблице 1.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

В отношении тех пар, которые находятся на поле “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таблица 1 - матрица SWOT.

ПОЛЯ МАТРИЦЫ	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Способность выйти на новые Сегменты рынка 2. Ослабление позиций фирм-конкурентов 3. Способность использовать технологическое ноу-хау в новых видах выпущенной продукции	УГРОЗЫ 1. Медленный рост рынка 2. Высокая инфляция 3. Высокая зависимость от снижение спроса покупателей 4. Неурегулированность организационно-правовой формы
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции 2. Низкие затраты 3. Современная технология производства 4. Лучшие возможности производства 5. Высокая квалификация персонала	Поле СИВ 1. Увеличение объема выпускаемой продукции 2. Разработка новых каналов сбыта в соседних областях 3. Рост доли блоков в общем объеме продаж 4. Создание службы маркетинга и разработка ее стратегии	Поле СИУ 1. Снижение цен по сравнению с конкурентами 2. Разработка стратегии расширения рынка 3. Создание сети дистрибьюторов
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие маркетинговой службы 2. Слабая реклама 3. Избыточная численность управленческого персонала 4. Нет четкого стратегического направления развития 5. Недостаточный имидж на рынке	Поле СЛВ 1. Формирование маркетинговой службы и разработка концепции маркетинга 2. Привлечение персонала к поиску и освоению новых рынков сбыта 3. Анализ возможностей расширения производства	Поле СЛУ 3 Осуществление разработки и проведения рекламной компании собственными силами 2. Расширение числа собственников за счет продажи акций персоналу 3. Реорганизация экономических служб

Таким образом, на мой взгляд, деятельность предприятия в целом осуществляется эффективно.

В качестве рекомендаций компании «Mebelson» в области управления персоналом можно предложить улучшение планирования карьерного роста персонала со стороны руководителя. Уже на стадии принятия на работу кандидату на должность необходимо показать все варианты горизонтального и вертикального продвижения по карьерной лестнице и те результаты, которых ему следует для этого достичь. В практике российского малого бизнеса такое явление встречается редко. Но именно планирование карьерного роста сотрудников на уровне руководства создаст привлекательные условия для людей, рассматривающих возможность работы на данном предприятии. Кроме того у сотрудников, уже работающих на предприятии, будет дополнительный стимул к эффективной и продуктивной работе. В данном случае это послужило бы хорошим дополнением к материальному стимулированию, которое развито и используется в «Mebelson» При этом следует учитывать индивидуальные потребности человека. Это актуально именно на малых предприятиях, где численность сотрудников невелика.

Необходимо разработать систему оценки труда и способностей сотрудников не только при принятии их на работу с целью определения их пригодности, но и в дальнейшем, чтобы определить возможные пути их карьерного роста.

Такой подход к планированию карьерного роста персонала будет успешен также и на предприятиях сферы розничной и оптовой торговли, а так же промышленности.



Заключение

Итак, малый бизнес играет важную роль в экономике современного развитого государства. Однако важным вопросом является осуществление грамотного управления малыми предприятиями.

В этой курсовой работе я рассмотрел особенности управления малыми предприятиями. В процессе работы я более подробно остановился на рассмотрении функции управления персоналом малого предприятия, поскольку именно неправильное использование человеческих ресурсов, по моему мнению, приводит к гибели большинства малых предприятий.

Среди принципов управления малым предприятием можно выделить следующие основные:

1. В своей деятельности руководитель должен ориентироваться, прежде всего, на результат работы. Руководителю необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на работу предприятия.

2. Главным требованием к управлению малым предприятием является обеспечение его гибкости и приспособляемости к меняющимся условиям рынка.

3. Важным элементом управления малым предприятием являются отношения сотрудников между собой, а также отношения руководителя и сотрудников. Управление должно осуществляться директивно-товарищеским стилем.

Оценивая работу фабрики «Mebelson» в контексте рассмотренных в данной работе принципов, в том числе вышеуказанных, я сделал вывод, что предприятие осуществляет свою управленческую деятельность достаточно грамотно и эффективно. Останавливаясь на управлении персоналом, я считаю, что в «Mebelson» управленческая деятельность осуществляется так же очень эффективно. В целом поставленная на данную работу цель достигнута.



Список литературы

1) основы менеджмента: учеб.пособие/Н.И.Кабушкин.-11-е изд.,испр.-М.:новое знание,2009-336с.

2) МАЛЫЙ БИЗНЕС: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И УРОКИ ДЛЯ СОВРЕМЕННОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ РОССИИ. Макарова М.В.к.э.н., доцент Ярославского филиала МЭСИ, Погорелов В.В.преподаватель Ярославского филиала МЭСИ

3) УПРАВЛЕНИЕ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ:МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ.:Учебное пособие / Под ред. И.В. Мишуровой / Ростовский государственный экономический университет «РИНХ» - Ростов н/Д, 2008. - 326 с.

4) Виханский О., Наумов А. Менеджмент 4-е издание: Учебник // Экономист - 2008,670 с.

5) экономическая теория:политэкономия Базилович.в.д.

6) Метелкин А. Е. Предприятия малого бизнеса: современное состояние и тенденции развития [Текст] / А. Е. Метелкин // Молодой ученый. -- 2012. -- №10. -- С. 129-132.

7) Ветрова М.Н., Гришанова С.В. Организация деятельности малого предпринимательства: законодательные рамки и нормативное регулирование "Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет", 2011, N 6

8) Федеральный закон РФ от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".

9) Федеральный закон РФ от 18 октября 2007 г. N 230-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации».

10) Блинов А. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности // Ось-89 - 1998, 336 с.

Размещено на Allbest.ru