Портфельный подход к управлению дизайнерскими фэшн-брендами

Для второго по значимости в марочном портфеле Gucci Group брэнда Yves Saint Laurent цели на 2002 г. отражали всю текущую непростую ситуацию с этим брэндом. Gucci Group приобрела брэнд YSL в 2000 г. в довольно сложном финансовом состоянии. Почти два года ушло на решение принципиальных задач: сокращение лицензий на производство и торговлю, часто не контролируемых самим владельцем брэнда, и перевод всех производственных и торговых операций под контроль Gucci Group. В результате к январю 2002 г. количество выданных лицензий сократилось со 167 до 15, а количество бутиков YSL, напрямую сотрудничающих с Gucci Group, возросло с 15 до 43. В планах группы был контроль показателей работы 60 бутиков YSL по всему миру к январю 2004 г. Также одной из принципиальных задач для YSL являлось репозиционирование брэнда путем четкого определения имиджа и стиля, напрямую связанных с креативным директором -- дизайнером Томом Фордом, -- и концентрация на линии YSL Rive Gauche (табл. 12).

Таблица 12. Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2002 г.

Источник: [Gucci Group. Management, 2002, p. 57-62].

Новая стратегия

2004 г. стал для Gucci Group годом значительных изменений. Группу покинули легенды фэшн-бизнеса -- Том Форд и Доменико Де Соле -- люди, с которыми ассоциировался успех по возрождению легендарных брэндов. Была предложена и внедрена новая структура управления Gucci Group (в рамках управленческих инноваций всей PPR, подразделением которой является группа), которая теперь в финансовой отчетности носит название Luxury Group, а также введены новые стандарты финансовой отчетности и в 2005 г. принят новый 3-летний стратегический план развития группы. Финансовые показатели Gucci Group 2004-2005 гг. (табл. 13) во многом предопределили новую стратегию группы.

Таблица 13. Основные финансовые показатели Gucci Group, 2004-2005 гг. (млн евро)

Примечание:

* представлены консолидированные данные за 14 месяцев: с ноября 2003 г. по декабрь 2004 г. включительно.

Источник: [PPR 2005, 2006, p. 45-47].

Стратегия развития подразделения PPR Luxury Goods (Gucci Group), принятая в 2004 г. сроком на 3 года, подразумевает три основные цели: продолжать развитие каждого брэнда, входящего в портфель группы; использовать знания о потребителях и маркетинговые технологии в процессе создания, брэнд-билдинга и коммуникаций брэндов и, наконец, высокая производительность и эффективность на каждой стадии цепочки поставок. В этом же стратегическом плане были представлены новые роли брэндов в марочном портфеле Gucci Group, основанные в том числе и на финансовых показателях (табл. 14).

Таблица 14. Новая иерархия брэндов в марочном портфеле Gucci Group, 2004 г.

Источник: [PPR 2005, 2006, p. 18-19].

Для каждого из брэндов Gucci Group были определены новые цели развития на период до 2007 г. (табл. 15, 16, 17).

Таблица 15. Цели брэнда Gucci, 2004-2007 гг.

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 16. Цели брэнда Bottega Veneta, 2004-2007 гг.

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

Таблица 17. Цели брэнда Yves Saint Laurent, 2004-2007 гг.

Составлено по: [PPR 2004, 2005; PPR 2005, 2006].

«Принцип Gucci» в отношении продуктового микса одноименного брэнда еще более упрочился в 2004 г. Изделия из кожи в ассортиментном ряде брэнда Gucci заняли почти 60% (рис. 3). Следующими по объемам продаж стали категории часов (19,4%), прет-а-порте (13,6%), обувь (12,1%), парфюмерия (9,1%). Таким образом, совокупный объем продаж в категориях «Изделия из кожи» и «Обувь» превысил 70% в продуктовом миксе брэнда Gucci.

Рис. 3. Объем продаж Gucci по продуктовым категориям в 2004 г. Источник: [PPR 2004, 2005, p. 24].

Основанный как семейное предприятие по производству сумок в 1966 г., брэнд Bottega Veneta вошел в состав Gucci Group в 2001 г. Сразу же были заявлены амбициозные цели по превращению этого брэнда в «итальянский Hermйs», используя уникальные технологии кожевенного производства и характерный дизайн изделий из кожи, основанный на плетении из кожаных полос и ремешков. Брэнду Bottega Veneta удалось достичь прибыльности на два года раньше, чем было запланировано, географическая экспансия брэнда также весьма успешна: сильные позиции на азиатских рынках дают устойчивый рост объема продаж. «Принцип Gucci» в отношении продуктового микса распространяется и на товарные категории брэнда Bottega Veneta. Объем продаж в 2004 г. в продуктовых категориях изделия из кожи и обувь в совокупности составил свыше 90% (рис. 4).

Рис. 4. Объем продаж Bottega Veneta по продуктовым категориям в 2004 г. Источник: [PPR 2004, 2005, p. 28].

Являясь по сути нишевым игроком на фэшн-рынке, брэнд Bottega Veneta смог занять стратегические позиции внутри Gucci Group, используя расширение брэнда в такие товарные категории, как прет-а-порте, аксессуары и ювелирные украшения. Безусловно, такому прорыву брэнда способствовали дистрибьюционная политика (в 2001 г. брэнд продавался через 17 собственных бутиков, в 2005 г. их количество было увеличено до 83) и креативные дизайнерские решения.

Несмотря на то что в Gucci Group многое делается для развития брэнда Yves Saint Laurent (табл. 15), по результатам 2005 г. он оставался убыточным.

Матричная структура портфеля

Основываясь на анализе целей и финансовых показателей брэндов, входящих в марочный портфель Gucci Group, а также факторе времени, которое необходимо для создания и развития дизайнерского брэнда, возможно предложить матричную структуру портфеля (рис. 5).

Рис. 5. Матричная структура марочного портфеля Gucci Group

В левом нижнем квадранте (I) расположены «развивающиеся» брэнды, к которым относятся Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga. Вошедшие в состав Gucci Group в 2001 г. эти брэнды в иерархии группы занимают позицию многообещающих. Они не являются новыми именами на фэшн-рынке (Александр МакКуин долгое время работал креативным дизайнером на LVMH, а Стелла МакКартни была креативным директором брэнда Cloй), тем не менее при управлении этими брэндами требуется время для того, чтобы, во-первых, создать полноценные коммерческие коллекции, во-вторых, обеспечить брэндам необходимый уровень коммуникационной поддержки, в-третьих, создать эксклюзивную систему дистрибьюции для каждого из брэндов. Несмотря на то что брэнд Balenciaga переживает второе рождение, или реинкарнацию (в середине 1960-х гг. Кристобаль Баленсиага закрыл свой модный дом), требуются значительные усилия для воссоздания брэнда на рынке. Вместе с тем при всех стилистических различиях у этих брэндов есть много общего (табл. 18).

Находясь на стадии создания, развивающиеся брэнды, безусловно, являются рискованным предприятием для Gucci Group⁷, однако возможности, стоящие за коммерческим успехом этих дизайнерских брэндов при условии эффективного управления, позволяют (со временем) переместиться из квадранта I в квадрант III, туда, где сегодня располагается брэнд Gucci, главный генератор прибыли для Gucci Group.

Рассмотрим возможные сценарии движения брэндов по квадрантам.

Вариант 1. Медленный рост. Последовательное движение из квадранта I в квадрант II. Позиция в этом квадранте характеризуется зрелостью дизайнерского брэнда, т.е. в первую очередь историей существования на рынке и соответствующим позиционированием у потребителей. Практически все дизайнерские брэнды, созданные в периоды до и после Второй мировой войны благодаря временному фактору, находятся на стадии зрелости, при этом прибыльность этих брэндов может быть весьма различной. В ситуации Gucci Group, в квадранте II находится брэнд Yves Saint Laurent, испытывающий сегодня определенные финансовые трудности, связанные с покупкой брэнда у его создателя и репозиционированием. Из квадранта II движение брэнда продолжается в квадрант III, где к положительной репутации брэнда добавляется коммерческий успех, способность брэнда генерировать прибыль и формировать марочный капитал. Схематично этот сценарий представлен на рис. 6.

Вариант 2. Авантюра. Движение из квадранта I в заштрихованный квадрант, являющийся своеобразной «запретной зоной», так как именно здесь идентичности брэнда может быть нанесен значительный ущерб. Необходимо сделать оговорку, что в реальности на этапе создания дизайнерский брэнд практически никогда не бывает прибыльным, слишком велики начальные инвестиции. Единственно возможные предположения о том, какими могут быть причины, приведшие зарождающийся дизайнерский брэнд в заштрихованный квадрант, склоняются в сторону скандала или провокации, способствующих паблисити брэнда, а также теневых операций в сфере фэшн-бизнеса (например, отмыванию денег) и т. п. действий, ассоциации с которыми могут подорвать репутацию брэнда или дизайнера. Так, например, происходило с Джанни Версаче, когда в прессе появились обвинения об отмывании мафиозных денег через бутики Versace. Далее из заштрихованного квадранта дизайнерский брэнд попадает в квадрант III благодаря фактору времени, если он не умрет раньше из-за авантюризма владельцев (рис. 7).

Вариант 3. Эффективный менеджмент. Наиболее желательный сценарий для владельцев портфеля дизайнерских брэндов складывается тогда, когда благодаря эффективному менеджменту дизайнерский брэнд из квадранта I по диагонали перемещается в квадрант III (рис. 8). Управляя развивающимся брэндом, необходимо обращать пристальное внимание на временной фактор. Создание брэнда -- генератора прибыли -- требует значительного времени. Бернар Арно (владелец и CEO группы LVMH) называет такие брэнды «звездами», подчеркивая, что «некоторые брэнды, не принадлежащие LVMH, могут достичь звездности. Однако их менеджерам не стоит торопиться. Для этого нужно время. Но если удастся собрать воедино все элементы брэнда-звезды, то брэнд будет жить очень долго» [The Perfect Paradox, 2001, p. 123].

Таблица 18. Общие характеристики развивающихся брэндов Gucci Group (Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga)

Составлено по: [Gucci Group. Management, 2002].

Рис. 6. Медленный рост

Рис. 7. Авантюра

Рис. 8. Эффективный менеджмент

Предложенные сценарии развития дизайнерских брэндов в матричной структуре портфеля могут применяться как для брэндированного дома (кейс Armani Group), так и для дома брэндов (кейс Gucci Group).

Заключение

Анализ стратегий брэндинга на примере двух крупнейших игроков, Armani Group и Gucci Group, на мировом фэшн-рынке показал, что портфельный подход к управлению брэндами является весьма устойчивой и долгосрочной стратегией менеджмента. Использование матричной структуры марочного портфеля с постоянным контролем за такими переменными, как прибыль и время, позволяет компаниям в фэшн-бизнесе распределять роли и прогнозировать развитие для брэндов, входящих в портфель. В соответствии с выбранными ролями возможно определение условий и распределение ресурсов, необходимых для существования брэнда.

Достоинством предложенной в данной статье модели матричной структуры портфеля является совместимость модели и с моно- и с мультибрэндовыми принципами формирования самого портфеля. В качестве направлений для дальнейшего совершенствования предложенной модели могут выступать: определение условий для успешного перехода брэнда из категории «развивающийся брэнд» в категорию «генератор прибыли» и понимание закономерностей жизненного цикла дизайнерских брэндов.

Литература

Аакер Д., Йохимштайлер Э. 2003. Брэнд-лидерство: новая концепция брэндинга. М.: Издательский дом Гребенникова.

Андреева А. Н. 2003. Концепция портфеля дизайнерских брэндов в фэшн-бизнесе: постановка проблемы. Вестник С.-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (2): 28-54.

Галлони А. 2003. Mercedes от Armani. Ведомости (9 октября): Б7.

Николаевич С. 2001. Последний император. Elle (октябрь): 252-270.

Элвуд Я. 2002. 100 приемов эффективного брэндинга. СПб.: Питер.

Aaker D. 2004. Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage and Clarity. Free Press: N. Y.

Aaker D., Joachimsthaler E. 2000. Brand Leadership. Free Press: N. Y.

Agins T. 2000. The End of Fashion: How Marketing Changed the Clothing Business Forever. HarperCollins Publishers/Quill: N. Y.

Best global brands. 2006. Business Week (August 7): 54-66.

Brand extension with Jacuzzi. 2004. Economist (February 28): 62.

Business sense. 2004. Economist (March 6): 45-61.

Dacin P. A., Smith D. C. 1994. The effect of brand portfolio characteristics on consumer evaluations of brand extensions. Journal of Marketing Research 31 (2): 229-242.

Fernie J., Moore C., Lawrie A., Hallsworth A. 1997. The internationalization of the high fashion brand: The case of central London. Journal of Product and Brand Management 6 (3): 151-162.

Forden S. G. 2001. The House of Gucci: a Sensational Story of Murder, Madness, Glamour and Greed. HarperCollins: N. Y.

Giorgio Armani Annual Report. 2002.

Giorgio Armani Annual Report. 2003.

Giorgio Armani Annual Report. 2004.

Giorgio Armani S. p. A. and EMAAR Properties PJSC to Launch a Worldwide Collection of Armani Luxury Hotels and Resorts. 2004. Press-release (22 February). Milan.

Gucci Group Annual Reports. 1999-2003.

Gucci Group. Full Year 2001. Financial Review.

Gucci Group. Full Year 2002. Financial Review.

Gucci Group. Full Year 2003. Financial Review.

Gucci Group. Management Presentation. 2002. April 11. N. Y.

Interbrand. 2006. Best Global Brands 2006. http://www.interbrand.com/best_brands_2006.asp

Lйvy B. 1995. Globalization and regionaliza-tion: Toward the shaping of a tripolar world economy? The International Executive 37 (4): 349-371.

Matthiesen I., Phau I. 2005. The Hugo Boss сonnection: Achieving global brand consistency across countries. Brand Management 12 (5): 325-338.

Mattlack C. 2005. Tighter belts are in fashion. Business Week (October 17): 54-55.

Mercedes-Benz and Giorgio Armani Announce Joint Cooperative Venture. 2003. Pressrelease (29 September). Milan.

Moore C.M., Birtwistle G. 2004. The Burberry business model -- Understanding a brand renaissance. International Journal of Retail & Distribution Management 32 (8): 412-422.

Moore C. M., Birtwistle G. 2005. The nature of parenting advantage in luxury fashion retailing. The case of Gucci Group

NV. International Journal of Retail & Distribution Management 33 (4): 256- 270.

Moore C.M., Fernie J., Burt S. 2000. Brands without boundaries. The internationalization of designer retailer's brand. European Journal of Marketing 34 (8): 919-931.

PPR 2004 Annual Report. 2005. Paris.

PPR 2005 Annual Results. 2006. March 9. Paris.

The Armani Group Announces Record Results for 2005. 2006. Press-release (12 April). Milan.

The perfect paradox of star brands. 2001. An interview with Bernard Arnault of LVMH by Suzy Wetlaufer. Harvard Business Review 79 (9): 116-123.

The 100 top brands. 2003. Business Week (August 4): 72-78.

The best global brands. 2001. Business Week (August 6): 67-73.

¹ Фэшн-индустрию (или индустрию моды) традиционно формируют четыре сегмента: первичный (производители сырья, волокон, тканей, фурнитуры и специального производственного оборудования); фэшн-бизнес, или вторичный сегмент (дизайнеры и производители готового фэшн-продукта, преимущественно одежды); торговый, или ритэйл-сегмент (объединяет розничных продавцов фэшн-продукта, таких как бутики, специализированные магазины, торговые сети, универмаги и т. п.); вспомогательный сегмент (специализированные СМИ, рекламные и PR-агентства, фэшн-консультанты). © А. Н. Андреева, 2006

² Диффузные брэнды (diffusion brands) -- общее название для вторых, третьих и функциональных линий дизайнерских брэндов прет-а-порте (см. подр.: [Андреева, 2003, с. 39-40]).

³ Работа Джорджио Армани на мировую киноиндустрию -- это одна из блестящих маркетинговых стратегий дизайнера. Не просто продакт-плейсмент одежды в кадре, а обязательное появление имени дизайнера в титрах фильма и последующий промоушн сотрудничества с дизайнером весьма отличают подход Армани к такому уникальному способу продвижения своего брэнда. Фильмография дизайнера говорит сама за себя: за 23 года (1980-2003 гг.) более 150 фильмов, среди которых «Улицы в огне» (Streets of Fire) (1984 г.), «Неприкасаемые» (Untouchable) (1987 г.), «Бэтмен» (Batman) (1989 г.), «Хорошие парни» (Goodfellas) (1990 г.), «Дни грома» (Days of Thunder) (1990 г.), «Отец невесты» (Father of the Bride) (1991 г.), «Окончательный анализ» (Final Analysis) (1992 г.), «Масло Лоренцо» (Lorenzo's Oil) (1992 г.), «Телохранитель» (The Bodyguard) (1992 г.), «Цвет ночи» (Color of the Night) (1994 г.), «Я люблю неприятности» (I Love Trouble) (1994 г.), «Криминальное чтиво» (Pulp Fiction) (1994 г.), «Прирожденные убийцы» (Naturally Born Killers) (1994 г.), «Специалист» (The Specialist) (1994 г.), «Забыть Париж» (Forget Paris) (1995 г.), «Ускользающая красота» (Stealing Beauty) (1996 г.), «Марс атакует!» (Mars Attacks!) (1997 г.), «День шакала» (Day of the Jackal) (1997 г.), «Хвост вертит собакой» (Wag the Dog) (1997 г.), «Гаттака» (Gattaca) (1997 г.), «Человек-паук» (Spiderman) (2001 г.), «Ванильные небеса» (Vanilla Sky) (2001 г.), «Особое мнение» (Minority Report) (2002 г.), «Красный дракон» (Red Dragon) (2002 г.), «ХХХ» (2002 г.), «Солярис» (Solaris) (2002 г.), «Чикаго» (Chicago) (2002 г.), «Ангелы Чарли» (Charlie's Angel: Full Trottle) (2003 г.).

⁴ Деним (denim) -- сорт джинсовой ткани.

⁵ Первым дизайнерским фэшн-брэндом, вошедшим в новую для всего фэшн-бизнеса категорию отелей и курортов категории люкс, стал брэнд Versace. Отель Versace Palazzo был открыт в 2000 г. на австралийском Золотом Берегу. В феврале 2001 г. было объявлено о создании совместного предприятия между Bulgary (итальянский ювелирный брэнд) и Ritz-Carlton (подразделение отелей категории роскоши компании Marriott). Salvatore Ferragamo (итальянский обувной брэнд) в 2001 г. открыл четыре роскошных отеля в своем родном городе Флоренции [Brand Extention, 2004, p. 61].

⁶ RTW -- ready-to-wear (английское выражение, обозначающее понятие «готовая одежда», синоним французского pret-a-porte).

⁷ Так, например, в 2005 г. Gucci Group зафиксировала убытки по названным брэндам в размере 35,9 млн евро и креативные директора брэндов Alexander McQueen, Stella McCartney, Balenciaga получили официальное предупреждение о том, что, если названные брэнды не начнут приносить прибыль к 2007 г., то встанет вопрос о продаже брэндов [Mattlack, 2005, p. 54].

Дата публикации: 06.07.2009