Разработка целей организации. Портфельный анализ

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Практическая работа

Работу выполнил студент

3-го курса группы м-301

Зотов А.М.

Научный руководитель:

Анохина Марина Егоровна

Москва

2013

Размещено на http://www.allbest.ru

112

Практическое занятие №1

Разработка целей организации

Используя методику паттерна, нужно разработать дерево целей для решения проблемы развития корпоративной организации.

Крупная компания Z специализируется на производстве обуви. Ассортимент организации разнообразен - от традиционных повседневных моделей до уникальных остромодных изделий для различных групп потребителей. Предпочтение отдается производству крупными партиями, что обеспечивает экономию на издержках и сравнительно низкие цены относительно основных конкурентов. Но усиление конкуренции на рынке и отрицательные изменения динамики спроса на основные виды продукции определяют необходимость выбора руководством компании направления перспективного развития организации из разработанных альтернативных вариантов.

Для решения данной проблемы построим дерево целей (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru

112

Рис. 1. Пример дерева целей для проблемы управления развитием фирмы

Для выбора пути развития фирмы введем критерии оценки, определим их вес и оценим эффекты применения альтернативных действий. Альтернативные действия следует рассматривать на двух уровнях разветвлений.

1-й уровень выбора пути решения проблемы характеризуется следующими экспертными и расчетными данными:

Взвешенные оценки определяем по следующей формуле: Еk = еWkij•еij,

Е1= 0,4•0,4+0,6•0,7=0,58;

Е2=0,4•0,6+0,6•0,3=0,42.

По 2-му уровню «Приобретение компании - организация собственного производства» имеем следующие данные:

3-й уровень «Освоение новых рынков - внедрение новой технологии» можно рассматривать по критериям доли рынка и количеству потребителей:

По расчетным показателям эффектов строим размеченное дерево целей (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru

112

Рис. 2. Размеченное дерево целей

Для оценки эффективности каждого из четырех возможных путей рассчитаем взвешенные оценки эффективности возможных действий по решению проблемы:

Е(1) = 0,54•0,58= 0,31 е. э.

Е(2) = 0,46•0,58=0,27 е. э.

Е(3) = 0,32•0,42=0,13 е. э.

Е(4) = 0,68•0,42 = 0,29 е. э.

Расчеты показали, что наиболее эффективен первый путь, т. е. фирме нужно осуществлять диверсифицированный рост на основе приобретения компании по производству кожгалантерейной продукции.

Практическое занятие №2

Портфельный анализ деятельности организации с использованием матрицы БКГ

Постановка задачи

Корпоративная организация функционирует на рынке молочной продукции, предлагая широкий ассортимент товаров. Объем реализации продукции за последние четыре года и доля рынка предприятия и основного конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 1.

Используя матрицу Бостонской консультационной группы, нужно сформировать продуктовую стратегию предприятия молочной промышленности.

Характеристика продуктового портфеля предприятия

Таблица 1

Рекомендации к решению

1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприя-тия и относительная доля рынка.

2. Рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движе-ние продукции на рынке, т. е. изменение объемов реализации (объе-мов продаж) и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2008-2011) или через среднегодовые темпы их изменения.

Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2011 г. (текущий) к объе-му ее реализации за 2010 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукта №1 равен 3530 : 3480 =1,01.

Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня времен-ного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста.

3. Рассчитать относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР) по каждому виду продукции. Относительная доля рын-ка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ве-дущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или силь-нейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для продукта № 1 = 32:18=1,77. Это означает, что объем реализации предприятием продукта №1 превышает реализа-цию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмой в 1,77 раза.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2011 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. ниже):

Исходные данные для построения матрицы БКГ

5. Построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: сред-ний индекс темпов роста рынка, равный единице (т. е. объем продаж постоянен) и относительная доля рынка - средняя величина в диа-пазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализа-ции предприятия. (Пример с указанием продукта № 1 см. на рисунке).

Размещено на http://www.allbest.ru

112

Рис. Матрица БКГ

6. На основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стра-тегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продук-ции и может содержать следующие стратегические решения:

убрать из продуктового портфеля предприятия;

увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

изменить относительную долю на рынке;

увеличить инвестирование;

ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т. п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продук-тового портфеля:

«звезды» оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от «собак», если нет веских при-чин для того, чтобы их сохранять;

для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капитало-вложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы уста-новить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования - уме-ренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочно-му росту сбыта и прибыли;

комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению про-даж и рентабельности.

Практическое занятие № 3

Балансировка продуктового портфеля корпорации

Постановка задачи

С использованием матрицы Хофера и на основании имеющейся информации о хозяйственной деятельности предприятия нужно разработать рекомендации по балансированию продуктового портфеля.

Ситуация

Крупное предприятие обувной промышленности действует на рынке уже десять лет, достаточно широко использует новые технологии и обеспечено оборудованием для их реализации. В продуктовом портфеле предприятия имеются в настоящее время пять основных товарных групп: мужская модельная обувь, женская модельная обувь, женская обувь повышенной комфортности, обувь из искусственных материалов, спортивная обувь по заказам специализированных организаций. Экономические характеристики товарных групп сведены в табл. 1.

Имеется информация о быстром росте рынка новой товарной группы «Молодежная обувь из текстильных материалов со специальным покрытием». Для подготовки производства при внедрении данной товарной группы необходимо приобрести оборудование стоимостью 20,5 млн. руб.

Общее собрание акционеров предприятия решило реинвестировать 60% заработанной в 2009 г. прибыли в развитие бизнеса. Уплата налога на прибыль составит 20%.

Для увеличения производства товарной группы №3 потребуется приобрести дополнительные основные фонды на сумму 6,8 млн. руб., так как мощностей имеющегося оборудования недостаточно для обеспечения запланированного объема производства. Поэтому себестоимость единицы продукции по этой товарной группе увеличится.

Переменные издержки в плановом году на все виды товарных групп не изменятся, цены останутся на прежнем уровне.

Порядок выполнения работы

На основе имеющейся информации (табл. 2) построить кривые жизненного цикла для каждой товарной группы портфеля предприятия в координатах «Время» - «Доход от реализации». Определить этап ЖЦ каждой товарной группы и дать прогноз по этапу ЖЦ на 2011 год.

Заполнить отчетный блок матрицы Хофера (табл. 4). Строка «инвестиции в развитие» в первом цикле использования матрицы балансировки остается неизменной.

Выявить «разрывы» в системе балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Разработать мероприятия по его балансировке.

Рассчитать требуемые инвестиции в развитие товарных групп, для ликвидации (сокращения) «разрывов» в системе балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов. Эти рекомендации должны учитывать следующие основные положения:

динамику спроса на товарную группу, исходя из данных маркетинговых исследований;

при переводе товарной группы в следующий этап ЖЦ необходимо определить дополнительный объем ее производства и конкретные мероприятия для обеспечения такого перемещения (ввод в строй дополнительных основных фондов, объем необходимых оборотных средств на производство дополнительного объема продукции, наем дополнительного персонала для расширения производства и т. д.);

необходимо определить требуемые инвестиции для реализации принятых мер по изменению производства товарной группы.

5. Распределить ограниченные ресурсы, инвестируемые в развитие портфеля по товарным группам для ликвидации (сокращения) разрывов в системе балансировки портфеля.

6. Сделать обоснованные прогнозы оценки на будущий период (2010 г.), на основании которых заполнить табл. 3.

7. Заполнить блок будущего периода матрицы Хофера (табл. 4).

8. Оценить прогресс в процедуре балансировки продуктового портфеля предприятия по этапам ЖЦ товарных групп (табл. 4).

Таблица 2

Характеристики продуктового портфеля предприятия в базовом 2009 г.

Таблица 3

Характеристики продуктового портфеля предприятия в будущем 2011 г.

Таблица 4

Матрица балансировки продуктового портфеля по этапам ЖЦ товарных групп (Хофера)

Практическое занятие №4

SWOT-анализ в системе корпоративного менеджмента

корпоративный портфель матрица менеджмент

Постановка задачи

С использованием SWOT-анализа провести оценку стратегической позиции корпоративной организации и определить основные ее стратегические и тактические возможности.

Пример выполнения задания

Крупное предприятие N специализируется на выпуске холодильников. Оценка внешних факторов и проведенный управленческий анализ позволил с использованием матрицы SWOT-анализа разработать стратегические и тактические возможности организации. Анализ проводился по следующему алгоритму.

Формируется матрица SWOT- анализа «Деловой экран» (табл. 1).

Таблица 1

Матрица «Деловой экран» SWOT-анализа

2. Рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с его возможностями и угрозами, т. е. выясняется, насколько значима связка той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). Для определения экспертной оценки «силы» рассматриваемого сочетания, соответствующего каждой ячейке матрицы, используется пятибалльная шкала оценок (связь более значима при большей оценке). Результатом этого этапа становится корреляционная матрица SWOT-анализа (табл. 2).

Таблица 2

Корреляционная матрица SWOT-анализа

По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между разными выявленными возможными действиями. Цифры в ячейках матрицы являются экспертными количественными оценками парных связок «сильная сторона (слабая сторона) - угроза (возможность)».

3. Формируется матрица №3 «Проблемное поле предприятия» (табл. 3), в которой формулируются имеющиеся проблемы, связанные с тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями). Заполнение матрицы №3 ведется на основе матрицы №2. Числа, внесенные в ячейки матрицы №3, - шифры основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Например, проблема, имеющая шифр «2», занимающая ячейки с координатами (i; j): 1,5; 1,6; 3,1; 5,8 и 6,5, формулируется как «развитие дилерской сети в регионах».

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа «Проблемное поле предприятия»

Формулировка проблем в проблемном поле носит итерационный характер, на каждом последующем шаге уточнения формулировки каждая из них вбирает близкие по смыслу проблемы, сформулированные на предыдущем шаге. Перечень проблем представлен в табл. 4. Даная таблица в последующем шаге наполняется содержанием количественных оценок проблем и их рангов, по которым должна осуществляться сортировка проблем по убыванию из значимости для предприятия.

Таблица 4

Матрица ранжирования проблем предприятия по значимости

Комплексные оценки сформулированных проблем определяются как сумма экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой.

Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы. В соответствии с полученными количественными оценками отранжированные по убыванию значимости проблемы организации служат для разработки стратегий ее развития на ближайшую перспективу.

Каждая такая стратегия призвана разрешить ту или иную проблему, что в итоге приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Размещено на Allbest.ru