Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Пермский национальный исследовательский политехнический университет

Курсовая работа

Дисциплина: «Стратегический менеджмент»

Тема: «Разработка стратегии организации ЗАО «Тур»

г. Пермь, 2012

Оглавление

Введение

1. Анализ действующей стратегии организации

1.1 Характеристика организации

1.2 Характеристика деятельности организации и ее делового окружения

1.3 Стратегический анализ деятельности. SWOT - анализ

2. Характеристика стратегии

3. Разработка стратегии организации

3.1 Определение миссии и главных стратегических целей

3.2 Определение области выработки стратегии и построение дерева целей

3.3 Разработка плана реализации стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Актуальность темы. Стратегическое управление организацией для российской экономики -- новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

Основная цель работы: разработка стратегии ЗАО «Тур».

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать характеристику предприятия ЗАО «Тур», а так же характеристику подразделения.

2. Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия ЗАО «Тур».

3. Провести анализ организационной структуры.

4. Разработать стратегию организации.

5. Определить миссию и главную стратегическую цель.

6. Определить область выработки стратегии и построить дерево целей.

7. Разработать план реализации стратегии.

6. Подвести краткий итог.

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.

1. Анализ действующей стратегии организации

стратегия swot smart

Формирование стратегических целей - это процесс обеспечения направлений и содержания для ежедневных видов деятельности. Стратегическое планирование дает возможность проверить ценности организации, ее нынешнее состояние и окружение, факторы, связанные с достижением желательного будущего.

В компании ЗАО «Тур» есть ряд целей, которые она выявляет для себя главными:

1. Увеличение клиентской базы, удержание «старых» клиентов;

2. Увеличение дохода.

Краткосрочные цели устанавливаются путём выставления планов по отделению на месяц. Исходя из того, что:

- арендная плата за помещение составляет 80 000 руб.,

- затраты на выплату зарплаты составляют 100 000 руб.,

- затраты по обслуживанию оргтехники и др. 20 000 руб.

Итого затраты Пермского отделения составят 200 000 руб.

для Пермского отделения должен быть выполнен план по продажам:

- авиа, ж/д билеты, гостиницы (сборы) - 140 000 руб.

- туризм (% туроператора за продажу тура) - 80 000 руб.

общий - 220 000 руб.

А так же по привлечению новых клиентов:

- Частные лица - 15 человек;

- Корпоративные клиенты- 5 организаций;

- Турагенства - 8 организаций.

При выполнении поставленного плана, отделение окупит свои затраты и будет самоокупаемым отделением (не будет работать в «минус»).

Приоритетным направлением является - обслуживание корпоративных клиентов, т.е. организаций, с которыми заключен договор.

Конкретно обозначенной стратегии компания ЗАО « Тур» для себя не сформировала.

1.1 Характеристика организации

В качестве предприятия для проведения исследования выбрано ЗАО «Тур».

"ТУР" - крупное сетевое агентство, оказывающее комплекс услуг, связанных с путешествиями: оформление авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц, трансферов, тур. путевок и т.д. Имеет несколько отделений по всей стране.

ЗАО «Тур» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Характеристика подразделения

Одним из подразделений предприятия ЗАО « Тур» является Пермское отделение.

Таблица 1.1.1. «Сведения о видах экономической деятельности ЗАО "ТУР" по данным ЕГРЮЛ»

Тип	Наименование вида деятельности
Основной вид деятельности	Вспомогательная деятельность железнодорожного транспорта (оформление жд. билетов)
Дополнительный вид деятельности	Вспомогательная деятельность воздушного транспорта (оформление авиабилетов)
Дополнительный вид деятельности	Деятельность туристических агентств по продаже пакетных туров, предоставляемых туроператорами.

Данная организация имеет дивизиональную структуру управления (это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы). К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести быстрое реагирование на изменение рынка и то, что каждому виду деятельность можно уделять максимальное внимание, есть возможность заниматься долгосрочной стратегией, четкое разделение труда. Текущее отдано вниз, перспективы за головным офисом. Но есть несколько недостатков. В такой структуре очень высокие расходы на управленческий аппарат и достаточно сложно распределять прибыль и убытки.

Анализ организационной структуры предприятия

Предприятие ЗАО «Тур» имеет дивизиональную организационную структуру управления. В основе этой структуры лежит идея формирования самостоятельных структурных отделений ( подразделений - центров прибыли), берущих на себя весь объём работ по производству и сбыту товаров, услуг.

Таблица 1.1.2. «Достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры управления»

Достоинства	Недостатки
· Управление в подразделениях строится по линейно- функциональному принципу; · Управление организацией в целом осуществляется по корпоративному принципу; · Уменьшение разного рода потерь в элементах системы; · Нарастание эффективности функционирования в целом.	· Рост и усложнение иерархии управления; · Повышение затрат на содержание аппарата управления организацией.

Экономические показатели в динамике

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации ЗАО «Тур» Пермского отделения.

Таблица 1.1.3. - Финансовые результаты предприятия ЗАО «Тур» Пермского отделения

Показатели	2010 г. (руб.)	2011 г. (руб.)
Выручка от реализации услуг	3 060 090	3 270 060
Себестоимость услуг	2 765 034	2 941 752
Прибыль (+) от реализации	295 056	328 308
Рентабельность продаж, %	8,9	10,6

По данным таблицы можно сделать вывод, что выручка от оказания услуг за 2010-2011 гг. увеличивалась и в 2011 г. достигла 3 270 060 руб.

Хотя выручка в отчетном году увеличилась на 209 970 руб., прибыль от продаж выросла на меньшую величину - на 33 252 руб. Это связано с увеличением себестоимости услуг на 176 718 руб.

Следует отметить, что рентабельность продаж предприятия ЗАО «Тур» увеличилась на 1,7% и составила в 2011 г. 10,6%. Произошло это благодаря повышению прибыли от продаж.

1.2 Характеристика деятельности организации и ее делового окружения

Окружение организации:

I. Покупатели - это люди от 18-80 лет (+ 0-18 лет), проживающие или работающие в Пермском крае. Представители этой категории озабочены экономией денежных средств и времени, поэтому отслеживают новые методы бронирования (оформления) услуг. Они обращают внимание на уровень обслуживания и цены. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие рекомендации.

II. Поставщики услуг - категория, безусловно, оказывающая влияние на ЗАО «Тур». Компания находится в большой зависимости от них, так как туруслуги и услуги перевозчиков - основа исследуемого производства. Важно отметить, что компаний, занимающихся продажей этих услуг, много. Однако не все из них являются благонадёжными. Все организации сектора туризма работают с одними и теми же поставщиками услуг. Для ЗАО «Тур» важны: надёжность, стоимость, регулярность, качество турпродукта.

III. Сильно воздействуют на работу ЗАО «Тур» - конкуренты. Это довольно сильные, давно функционирующие на рассматриваемом рынке организации: «Формула отдыха», «Планета», и др. Некоторые из них имеют более совершенный сервис по обслуживанию клиентов, более выгодные условия по формированию цен, что позволяет привлечь большее количество покупателей.

IV. Важным являются трудовые ресурсы организации. Здесь следует учитывать высокие запросы в отношении заработной платы и соответствующий уровень квалификации. Вузы в большом количестве выпускают специалистов по туристской деятельности, поэтому вакансия «Турагент» вряд ли долго будет открытой. Но вакансия «кассир-операционист» требует более высокой квалификации, ввиду дорогостоящей и длительной аттестации для работы с жд-пультом и в системах перевозчиков.

1.3 Стратегический анализ деятельности. SWOT - анализ

Анализ внешней среды

С экономической точки зрения влияют факторы:

· уровень инфляции;

· курс доллара;

· уровень цен на туруслуги, билеты;

· уровень комиссии туроператоров и перевозчиков;

· уровень цен на аренду помещения;

· уровень развитости конкурентов.

С политической точки зрения влияют факторы:

· отношение правительства РФ к Пермскому региону;

· политические реформы;

· налоговая политика;

· государственное регулирование туристской деятельности.

Социальные факторы:

· сезонные тенденции;

· отношение людей к качеству жизни;

· реакция людей на изменение цен.

Технологические факторы:

· появление новых технологий в области бронирования услуг;

· совершенствование программного обеспечения.

Анализ внутренней среды

Кадровый срез. Следует отметить, что взаимоотношения руководителя и остального коллектива - дружеские, а не панибратские. Так как часть функций выполняют выпускники вузов, то одним из способов стимулирования высокой работоспособности является премирование ( в денежном эквиваленте).

Маркетинговый срез. Цены образуются путём:

- установления комиссии за оформление билетов. За оформление одного направления в билете комиссия по России и СНГ 200 руб., на международные направления 500 руб.

- по тур.услугам цены устанавливает поставщик и выплачивает определённый процент комиссии от этой суммы.

На данном этапе новые клиенты появляются, благодаря обзвону и рекламе, а так же «клиенты с улицы». Масштабные акции по продвижению компании не организуются.

Финансовый срез. Компанией ежемесячно готовятся отчёты, показывающие, что Пермское отделение ЗАО «Тур» ведёт безубыточную работу. С клиентами и поставщиками услуг ведутся наличные и безналичные расчёты.

Учитывая влияние вышеописанных факторов, можно выделить следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 1.3.1. «SWOT- анализ ЗАО « Тур» Пермского отделения

Возможности	Сильные стороны
· Участие в развитии туристского бизнеса совместно с муниципальными и государственными органами власти, в рамках совместных проектов; · Расширение клиентской базы; · Открытие дополнительных отделений; · Налаживание работы с большим числом поставщиков услуг; · Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года привлекла за собой повышение уровня жизни населения.	· Комплексный контроль качества при продаже услуг перевозчиков и туроператоров; · Автоматизация всех основных технологических процессов (Служба размещения, бухгалтерия); · Молодой и перспективный коллектив; · Гибкая политика руководства; · Хорошая репутация у клиентов; · Выгодное местоположение ( центр города); · Опыт работы компании на Российском рынке 39 лет; · Разработанная система обучения новых сотрудников.
Угрозы	Слабые стороны
· Неплатёжеспособность населения; · Снижение качества предоставляемых услуг; · Ужесточение налоговой политики; · Отдельные направления государственной политики. · Низкие барьеры входа новых компаний на рынок; · Постоянное повышение арендной платы; · Появление новых конкурентов; · Повышение цен у поставщиков услуг; · Растущее конкурентное давление; · Снижение репутации; · Банкротство; · использование конкурентами нелегальных по размеру скидок.	· Отсутствие инвестиций в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы; · Функции маркетинга недостаточна, затраты на рекламу минимальные; · Небольшой офис; · Недостаточная прибыль; · Наличие сильных конкурентов; · Высокие расходы на управленческий аппарат; · Небольшой штат организации; · Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена - около 30% за 2011г. ( Исходя из того, что на 10 работников в год увольняется по собственному желанию 3 работника); · Решение главных вопросов в центральном офисе и его значительная удалённость.

Структурный анализ деятельности конкурентов

Он является частью общей системы оценки и проводится, таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования продаж конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество предоставляемых услуг. Качество -- это совокупность свойств и характеристик «продукта», которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами.

Основные конкуренты:

1. Валида.

2. Финист Тревел.

3. VL Тревел.

Самым сильным конкурентом является Валида. Все три конкурента более сильные на рынке и занимают большую его долю. По сравнению с данными конкурентами Пермское отделение ЗАО «Тур» занимает малую долю рынка. Если учесть, сколько например вылетов ежедневно из Перми и сколько на этих рейсах пассажиров, которые обратились за оформлением билетов в Пермское отделение ЗАО «Тур», получится около 3% доли рынка по г. Перми. У ЗАО «Тур» так же прослеживаются большие издержки при предоставлении услуг, доходность не является высокой. При этом мотивация сотрудников компании заметно снижена.

2. Характеристика стратегии

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Миссия определяет суть существования организации и консолидирует персонал вокруг этой идеи. Можно даже говорить о некотором программировании сотрудников на достижение и реализацию данной идеи.

Проблемой же компании на данный момент является отсутствие стратегических целей. Необходимы дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

При формулировке целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

Кстати, для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

2. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой -- на практике может оказаться так, что измерение этой цели -- процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно.

4. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей -- для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить план-фактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

3. Разработка стратегии организации

Стратегия развития

На основе полученных данных определены стратегии, которые может использовать ЗАО «Тур» для успешного развития.

СИЛА-ВОЗМОЖНОСТЬ.

Стратегия концентрированного роста. Предложено увеличить число отделений в г. Перми.

Стратегия интегрированного роста. Прохождение аттестации для возможности более широкого спектра полномочий при оформлении билетов.

СИЛА-УГРОЗА.

Стратегия концентрированного роста. В данном случае предпочтительнее начать оказывать ещё одну услугу. Таковой может быть - оформление шенгенской визы (её перевод, заполнение, сбор документов, отправка в посольство). Подобный шаг повысит конкурентоспособность, увеличит количество клиентов.

Стратегия интегрированного роста. Предлагается приобретение организаций конкурентов. Например, можно соединиться « Формулой отдыха». Это повысит мощность компании и увеличит доход. На одного конкурента станет меньше.

СЛАБОСТЬ-ВОЗМОЖНОСТЬ. Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей у ЗАО «Тур» больше, то наиболее эффективным являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа, увеличение количества клиентов и др. Стратегия сокращения расходов так же является целесообразной, так как прибыль у компании не на много превышает затраты, при этом цены на аренду помещения постоянно растут. Предполагаемые затраты требуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, аренда другого более дешёвого помещения гарантирует снижение затрат.

СЛАБОСТЬ-УГРОЗА. Стратегия диверсификационного роста. ЗАО « Тур» необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть услуга (простейшая) ксерокопирования, тем самым снизятся расходы, связанные с обслуживанием оргтехники.

Стратегия центрированной диверсификации. ЗАО «Тур» может начать предоставлять новую услугу на базе уже существующих. Это VIP-сервис. Здесь участвуют те же лица по обслуживанию и предоставлению услуг перевозчиков, но сложность обслуживания гораздо выше. Такие действия приведут к увеличению прибыли без дополнительных затрат. Конкурентоспособность так же повысится.

Наиболее предпочтительной для ЗАО «Тур» на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке. Это обусловлено тем, что у компании не хватает мощности для увеличения отделений в г. Перми. Но при этом у компании существует всё-таки ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом, как увеличение количества отделений. В то же время - генеральная цель фирмы - увеличение количества отделений. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведёт к достижению поставленной планки. При этом соотношение результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как при данном раскладе компания практически ничего «не ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности. Пожалуй, единственный минус такой стратегии - постепенное улучшение состояния ЗАО «Тур», а не скачковое.

3.1 Определение миссии и главных стратегических целей

ЗАО «Тур» Пермское отделение.

Стратегия роста (т.е. усиления позиции на рынке), при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами.

Долгосрочные цели:

1. Укрепить позиции на Пермском рынке и сохранить их на протяжении длительного времени.

2. Создать дополнительные офисы (в г. Перми).

Краткосрочные цели:

1. Разработать план реализации на будущий год.

2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных отделений.

3. Сделать конкретные предложения о районах г. Перми, где в первую очередь необходимо создать дополнительные отделения.

4. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу, по бронированию, клиентской базе, проводившимся исследованиям.

5. Произвести мониторинг трудовых ресурсов на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах.

6. Определить количество персонала в открываемом филиале.

7. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных отделений.

8. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

9. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка.

10. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж.

3.2 Определение области выработки стратегии и построение дерева целей

Укрепить позиции на рынке в г.Перми

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно		2. Максимизация прибыли		3.Минимизация расходов.

1.1		1.2		1.3		1.4		2.1		2.2		2.3		3.1

Рисунок 3.2.1. Дерево целей ЗАО «Тур» Пермского отделения

1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно;

1.1 Маркетинговые исследования;

1.1.1 Сегментация рынка;

1.1.2 Анализ конкурентов;

1.1.3 Изучение спроса;

1.2. Разработка концепции рекламы;

1.2.1 Участие в ярмарках;

1.2.2 Разнообразные эксклюзивные эмблемы и слоганы;

1.2.3 Массовые рекламные акции;

1.3 Привлечение новых клиентов;

1.3.1 Контроль за качеством предоставляемых услуг;

1.3.2 Повышение качества обслуживания;

1.4 Увеличение количества отделений;

2. Максимизация прибыли;

1. Ввод нового оборудования и технологий;

2.1.1 Проведение собственных исследований;

2.1.2 Отслеживание перспективных разработок;

2.2 Сохранение постоянных клиентов;

2.2.1 Предоставление различных скидок;

2.3 Усовершенствование процесса управления;

2.3.1 Обеспечение постоянного потока информации;

3. Минимизация расходов;

3.1 Подбор квалифицированного персонала, что снизит количество штрафов при неправильном оформлении билетов, туров, гостиниц;

3.2 Ввести предоставление альтернативной услуги (например, ксерокопирование).

3.3 Разработка плана реализации стратегии

ЗАО «Тур» Пермское отделение. На основании проделанных анализов внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии.

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал

Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше.

Необходимо вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее.

1. Расширить ассортимент услуг, для этого необходимо заключить дополнительные договора с поставщиками услуг по всему миру к 2013г.

2. Повысить контроль за качество предоставляемых услуг к 2013году.

3. Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2013 году.

4. Необходимо тщательно отслеживать информацию, касающуюся появления новых услуг в течение каждого последующего года. Для того чтобы первым предлагать их своим потребителям.

5. Предоставлять более длительные сроки рассрочки платежа, чем у других компаний в течение 10 лет.

6. Ежегодно проводить маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах услуг в течение 3 лет.

7. Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку услуги (скидки, кредиты, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку или сервисного обслуживания, подарки и др.)

8. В 2013 году разместить рекламу в крупном торговом центре города Перми.

9. Укрепить качество работы с клиентами, сервис при продаже услуг к 2014 году.

10. Вести правильную кадровую политику работников, с помощью различных мотиваций (поощрения, прими, отгулы, бонусы т.д.).

11. Внедряться на новые рынки к 2015году.

12. Изменить структуру управления организацией к 2014 году.

13. Снизить текучесть кадров на 5%.

14. Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.

15. Внедрять различные виды реклам - это устные речевые сообщения (выступления, заявления на пресс-конференциях с представителями СМИ, в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (рекламные фильмы, видеоролики с выделением фирменного знака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, Internet, щиты к 2014г.

Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке услуг. Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы - слухи.

Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у ЗАО «Тур» нет существенных преград в достижении намеченных целей.

Заключение

Разработка стратегии предприятия для российских предприятий - это качественная или слабоструктурированная проблема.

Итак, в ходе всей работы изучены понятия и виды стратегии.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Существует четыре основных типа стратегий: стратегии концентрированного роста; стратегии сокращения; стратегии диверсификационного роста; стратегии интегрированного роста.

Проведена характеристика, миссия и цели организации ЗАО «Тур».

На практике чаще всего предприятия используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.

Определен анализ внешней среды организации, составлен SWOT-анализ для исследования внешней и внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Таким образом, на примере организации ЗАО «Тур» была разработана стратегия развития данного предприятия. Так же четко были определены миссия и цели.

По результатам данных методов исследования была выявлено, что для развития организации целесообразно использование стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989.

2. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - М.: Экономика, 2007.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М, 2000.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2004.

Интернет-источники:

7. Advertology.ru

8. Big.spb.ru

9. Marketing-Art.ru

10. Marketing.Spb.ru

11. Невская Л.В. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие.- П,2009.

12. Невская Л.В. Стратегический менеджмент: методические материалы для курсового и дипломного проектирования. - П, 2006.

13. Лекции по предмету « Стратегический менеджмент».

14. Лекции по предмету « Основы менеджмента».

15. Лекции по предмету « Управление персоналом».

Размещено на Allbest.ru