Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы хорошо компания не спланировала свои стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не реализуются должным образом Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент 6-е изд.М., Издательский дом «Вильямс». 2004. С. 317. .

Поскольку все больше и больше организаций используют метод работы в командах, важной частью реализации стратегии становится способность создавать эффективные группы и управлять ими.

Реализация стратегии развития компании и стратегии достижения целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию. В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого - время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, очевидно, временем альянсов Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организации. М., ООО «Журнал «Управление персоналом». 2004. С. 238. .

Органическое развитие на основе собственных ресурсов. Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций, и для этого имеются серьезные аргументы.

Хотя общие издержки на развитие новой области деятельности за счет внутренних ресурсов могут быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых финансовых ресурсах может быть растянута во времени.

Часто выбор обусловлен тем, что у компании просто нет другого пути для развития. Слияния, поглощения и различные варианты альянсов могут встретить трудности, связанные с поиском партнера, желающего участвовать в подобном процессе и к тому же обладающего внутрифирменной культурой, позволяющей надеяться на успешную реализацию проекта.

Слияния и поглощения. Слияния и поглощения позволяют существенно быстрее, по сравнению с внутренним развитием, реализовать выбранное направление стратегического развития и конкурентную стратегию, а в некоторых случаях это единственно возможный вариант на пути достижения поставленных целей.

Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций и расширение продуктового ряда.

Другой мотив слияний и поглощения - необходимость объединения ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции.

Слияния и поглощения могут быть направлены на поиск синергетического эффекта.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а СЕО стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Стратегические альянсы. Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями, обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании Розова Н.Н. Маркетинг. СПб., Вектор. 2006. С. 203. .

Альянсы могут функционировать на основе совместной операционной деятельности, и в этом случае возникает необходимость координировать управленческие и технологические процедуры в компаниях-партнерах. Можно провести аналогию со слияниями, хотя в случае альянсов это происходит в меньшей степени. Другим вариантом функционирования альянса является простая кооперация с разделением производственных задач, и в этом случае координация и взаимозависимость участников альянса существенно меньше.

Существуют определенные правила формирования альянсов. Как и в случае слияния-поглощения, партнер должен подбираться таким образом, чтобы он дополнял имеющиеся в компании возможности. Важным является их совместимость с точки зрения внутренней культуры, размеров, организационной структуры и системы управления.

В отличие от поглощения альянсы не обеспечивают полный контроль ситуации у партнера. Достаточно часто в альянсы вступают мелкие и средние компании, иногда вместе с крупными, особенно в областях, связанных с высокими технологиями. В этом случае малые компании получают и доступ к каналам продвижения продукции, а крупные компании используют предпринимательский стиль и разработки малой компании.

Формы кооперации в альянсах. Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг, консорциум, картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегий (формальная и неформальная).

Традиционное совместное предприятие создается двумя независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в совете директоров. Основное отличие этой формы альянса - наличие совместной собственности, что может создать впоследствии проблемы в управлении, а также при ее разделе в случае прекращения деятельности.

Под франчайзингом понимается продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. Франчайзинг позволяет достаточно быстро увеличить область деятельности компании без серьезных инвестиций.

Под консорциумом понимается такой вид альянса, в который объединяются несколько компаний, связанных общими интересами по выполнению конкретной работы (проекта). Условно все консорциумы можно разделить на две группы:

объединяющие прямых конкурентов или "взаимодополняющие" компании.

объединяющие различные компании, связанные обшей целью.

Картелем называется соглашение между несколькими компаниями одной отрасли о согласованной ценовой политике. Участники картельного соглашения выступают единым фронтом против конкурентов и потребителей продукции.

Соглашения о стратегическом партнерстве могут принимать самые разнообразные формы и являются гибкой формой соглашения.

Альянсы и сети. Формы кооперации между компаниями зачастую не ограничиваются двусторонними отношениями. Достаточно часто мы встречаемся с группами компаний, связанных вместе для достижения общих целей. В результате появляется новая форма конкуренции: группа против группы. Можно называть их сетями, кластерами, виртуальными корпорациями - эти группы состоят из компаний, связанных вместе особыми отношениями. Компании в группе могут различаться размерами и профилем деятельности, но каждая выполняет свою роль в группе. Более того, внутри этих сетей или групп могут существовать своеобразные подгруппы компании, связанные друг с другом особыми отношениями, начиная от формального совместного предприятия с общими активами и заканчивая неформальной кооперацией. Особенно это характерно для глобальных отраслей и рынков.

Сети могут включать компании из разных отраслей, иногда даже технологически не связанные друг с другом и не имеющие целью получения синергетического эффекта.

Они различаются между собой размерами, принципами роста, построением, внутренней конкуренцией и структурой управления. При этом то, что подходит для одной сети, может быть полностью неподходящим для другой.

2.2 Контроль стратегии организации

Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из низших уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. М., ЮНИТИ. 2010. С. 384. .

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд.М., Проспект. 2005. С. 372. .

Контроль осуществляется, прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешении и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях Максютов А.А. Экономика предприятия. М., Альфа-пресс. 2005. С. 43. .

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Выделяют следующие основные виды контроля: по типу, по видам, по объектам, по субъектам, по интенсивности, по месту осуществления, по целям по методам, по стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает: реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных Пелих С.А. Производственный менеджмент. Минск БГЭУ, 2003. С. 342. .

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Еще одним видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются пара метры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

Для ведения контроля стратегии любой организации, особенно крупной необходимо иметь службу или отдел контроля, который будет выполнять все функции контроля, тем самым помогут руководству реализовывать стратегические планы.

При реализации и контроле стратегии организации отдельным элементом анализа является исследование блоков стратегического управления предприятием, которые схематично можно представить на рисунке 1. Сначала подвергается изучению основной, с точки зрения стратегического значения блок, который включает миссию предприятия, внешнюю и внутреннюю среды и их взаимосвязи. И, наконец, изучается процесс формирования программы действий, процесс её реализации, анализируются результаты проводимой работы.

Заключение