Портфельный анализ диверсифицированной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему

Портфельный анализ диверсифицированной компании

ВВЕДЕНИЕ

портфельный диверсифицированный матрица стратегический

Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования.

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Журавлева П.В., Седегова Р.С., Янчевского В.Г Теория системного менеджмента: Учебник /Под общей редакцией: Издательство «Экзамен», 2002 г.

Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала. Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации.

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной работы, подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ. Журавлева П.В., Седегова Р.С., Янчевского В. Г Теория системного менеджмента: Учебник /Под общей редакцией: Издательство «Экзамен», 2002 г.

ГЛАВА 1. Портфельный анализ

1.1 Цели, сущность и содержание портфельного анализа

В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.- Москва: Вильямс, 2006 г.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля - это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой - внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось - оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» Игорь Ансофф «Стратегический менеджмент» (Strategic Management) Издательство: Питер, 2009 г.Серия: Теория менеджмента

1.2 Стратегические составляющие портфельного анализа

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Упомянутый Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:^_ http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm



Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка. Важное стратегическое направление, и объект данной работы -- диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Повторюсь, диверсификация -- это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm

1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество -- стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

3. Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства. .Лисичкин В.А. Корягин Н.Д. Конотопов М.Н. Иванов А.А. Стратегический менеджмент Учебно-методический комплекс, 2009 г.

Вторая составляющая портфельного анализа -- конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок. При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов. При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера. Третья составляющая портфельного анализа -- синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высоко конкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней. Четвертая составляющая -- это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, Игорь Ансофф «Стратегический менеджмент» (Strategic Management) Издательство: развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма. В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик - МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

ГЛАВА 2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны два подхода:

· портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ;

· матрица Mc Kincey, или «экран бизнеса».

2.1 Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом осуществляется деление бизнесов (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 1).



Рис. 1 Матрица рост/доля рынка Бостонского университета

Приведем пример:

Если бизнес-единица принадлежит 10 % рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20 %, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Москва: Вильямс, 2011.- 928 с

В основе матрицы БКГ лежат два предложения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле можно выделить следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2): http://infomanagement.ru/lekciya/Strategicheskii_analiz_diversifitsirovanno_kompanii

Рис. 2. Основные сценарии развития

· «Траектория товара». Инвестируя в Научно-исследовательские и опытно-конструкторские (НИОКР) работы средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

· «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар - «проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар - «проблема» превращается в «звезду».

· «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром - «проблемой».

· «Траектория посредственности». Товару - «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»). Петров А.Н. Стратегический менеджмент / СПб., 2005 г.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1.

Таблица 1 Рекомендации Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удерживание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»

В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность

СЗХ = aG + bP + cO - dT,

где a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),

G - перспективы роста рынка,

P - перспективы рентабельности на рынке,

O - положительные воздействия со стороны окружающей среды,

T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

2.2 Матрица Mc Kincey

Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 3).

Рис. 3. Матрица Mc Kincey

Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий)..Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др «7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя» 7-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Эксмо, 2008 г.

В матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

· область победителей;

· область проигравших

· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	слабая
Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:

· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

· снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

· деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества. ^.Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др «7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя» 7-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Эксмо, 2008 г.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:

· трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

· субъективность оценок;

· статичный характер модели;

· слишком общий характер рекомендаций. Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

ГЛАВА 3. Практика портфельного анализа на примере организации

3.1 Анализ стратегических позиций организации «Евро-шоколад» на рынке с помощью матрицы БКГ

В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Евро-шоколад в ряде бизнес-областей на рынке шоколада.

Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка шоколада (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Евро-шоколад на рынке шоколада

Бизнес-область организации Еврошоколад	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 2012-13 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Еврошоколад на рынке соотв. Сегмента
Фасованный шоколад. США	$200т/2.5	5%	True Chocolate	$150т	1.33
Фасованный шоколад. Канада	$23.7т/0.3	1%	Can Chocolate	$25т	0.95
Фасованный шоколад. Европа	$45т/0.6	3%	True Chocolate	$200т	0.22
Фасованный шоколад.3страны	$4В.5т/0.6	5%	True Chocolate	$15т	3.2
Шоколад марки “Чоко”	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Бизнес-область организации Евро-шоколад	Объем продаж / размер области, привод, к среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 2012-13 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации Евро-шоколад на рынке соотв. Сегмента
Шоколад марки “Сахарный”	$36т/0.4	12%	Main Chocolate	$45т	0.8
Горький шоколад. США	$55.5т/0.7	17%	Choco-world	$20т	2.8
Горький шоколад. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Grannys Choco	$20т	0.55
Молочный шоколад. США	$23.2т/0.3	18%	Milk Choco	$8.5т	2.7
Молочный шоколад. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Grannys Choco	$10т	0.47

Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Евро-шоколад на рынке шоколада

Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Бэст-ти выглядит следующим образом (рис. 3). http://www.telenir.net/shpargalki/strategicheskii_menedzhment_p32.php

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Евро-шоколад придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "Шоколад марки “Чоко”".

Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Евро-шоколад существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "Шоколад марки “Чоко”", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "Фасованный шоколад. Канада " и "Фасованный шоколад. Канада " все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Евро-шоколад, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов шоколада показывает явную тенденцию к замиранию.

Очевидно, что организация Евро-шокодад явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "Молочный шоколад. США" и "Горький шоколад. США ". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проводя итоги теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа можно прийти к следующим выводам:

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса.

Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.

Портфельный анализ, как инструмент стратегического менеджмента , целью которого является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании, со своей задачей, не смотря на озвученный ранее недостатки, справляется и является весьма актуальным при условиях диверсификация деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др «7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя» 7-е издание, переработанное и дополненное.- М.: Эксмо, 2008 г.

2. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учебное пособие. - МЭСИ, 2004 г.

3. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.- СПб.: Питер, 2012 г..- 544 с

4. Журавлева П.В., Седегова Р.С., Янчевского В. Г Теория системного менеджмента: Учебник /Под общей редакцией: Издательство «Экзамен», 2002 г.

5. Игорь Ансофф «Стратегический менеджмент» (Strategic Management) Издательство: Питер, 2009 г.Серия: Теория менеджмента

6. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Учебно-методический комплекс «Стратегический менеджмент», Москва 2008 г.

7.Лисичкин В.А. Корягин Н.Д. Конотопов М.Н. Иванов А.А.

Стратегический менеджмент Учебно-методический комплекс, 2009 г.

8.Петров А.Н. Стратегический менеджмент / СПб., 2005 г.

9.Портер М. Конкуренция.: Пер. с англ.- Москва: Вильямс, 2006 г.

10.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Москва: Вильямс, 2011.- 928 с

Интернет-Ресурсы:

11. http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm

12.http://www.telenir.net/shpargalki/strategicheskii_menedzhment_p32.php

13.http://infomanagement.ru/lekciya/Strategicheskii_analiz_diversifitsirovanno_kompanii

Размещено на Allbest.ru