Разработка стратегии развития компании на примере ИП Кулагин С.В.

История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.09.2013
Размер файла 221,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. История развития ИП Кулагин С.В. и описание его существующего стратегического положения

1.1 Краткая характеристика компании

1.2 Данные о персонале компании

1.3 Описание существующей стратегической ситуации

1.4 Взаимодействие ИП Кулагин С.В. с государственными органами

2. Анализ и диагностика состояния и динамики развития ИП Кулагин С.В

2.1 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа организации

2.2 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SPACE-анализа компании

2.3 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Ключевые факторы успеха (КФУ)»

2.4 Анализ существующей стратегической ситуации с помощью опросника «Определение уровня удовлетворенности сотрудников системой мотивации в компании»

2.5 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Организационный профиль»

2.6 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью матрицы разработанной Boston consulting group (BCG)

3. Разработка стратегии развития ИП Кулагин С.В.

3.1 Определение стратегических альтернатив развития ИП Кулагин С.В.

3.2 Разработка поэтапного стратегического плана развития ИП Кулагин С.В.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанной стратегии развития

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность дипломного проекта.

Транспорт является неотъемлемой составной частью экономики страны. Он является связующим звеном между районами, отраслями, предприятиями. Транспортный фактор оказывает влияние на размещение предприятий, фабрик и т. д., без его учета невозможно достичь рационального размещения производства. Транспортные связи являются необходимым, если не сказать обязательным условием специализации любого района страны в производстве различной продукции, которая впоследствии будет потребляться за его пределами.

Транспорт является отдельно стоящей отраслью государственного хозяйства, которая по роду своей деятельности занимает промежуточное положение между производством и потреблением товаров. Другими словами, специфика транспорта как части экономики такова, что, ничего не производя, однако косвенно участвует в ее создании, обеспечивая производство сырьем, материалами, оборудованием и доставляя готовую продукцию на места потребления.

Автомобильный транспорт в основном используется для перевозки небольших потоков грузов на короткие расстояния. Это связано с «дороговизной» данного вида транспорта и его малой грузоподъемностью. К достоинствам автомобильного транспорта следует отнести высокую скорость и возможность доставки грузов от «двери до двери» без дополнительных затрат на перегрузку. Недавно была основана транспортная компания. Организация ИП Кулагин С.В. занимается автомобильными грузоперевозками. Как и все другие компании, мы столкнулись с трудностями: конкуренция; сложности, связанные с расширением клиентской базы; недостаточно большая материальная база, что не позволяет обслуживать большее количество клиентов.

В последнее время конкуренция грузоперевозок заметно усилилась. Молодым, небольшим компаниям, очень сложно составить достойную конкуренцию крупным транспортным компаниям, которые на рынке существуют несколько лет и зарекомендовали себя с хорошей стороны. Поэтому было решено разработать стратегию развития, транспортно-экспедиторской компании ИП Кулагин С.В., которая на рынке автомобильных грузоперевозок существует полтора года. Она и будет объектом исследования.

Предметом исследования является система стратегического планирования ИП Кулагин С.В.

Цель данной работы - разработать эффективную стратегию развития ИП Кулагин С.В. для укрепления своих позиций в сфере автомобильных грузоперевозок.

Для достижения обозначенной цели будут применены следующие инструменты и методы исследования:

- анализ внутриорганизационной документации;

- SWOT - анализ;

- SPACE - анализ;

- экспертный анализ;

- анкетирование;

- метод структурированного наблюдения;

- структурированное интервью.

Для разработки стратегии будет использован опыт, полученный за время работы в организации, а также знания, приобретенные в процессе обучения.

Новизна дипломного проекта: ранее стратегия развития ИП Кулагин С.В. не разрабатывалась. Миссия, предметные цели не формулировались.

Теоретическая основа проекта: работы отечественных и зарубежных авторов среди них Ансофф И., Виханский Е.И., Томпсон А.А и др.

Практическая значимость: разработанная стратегия будет рассмотрена собственниками и руководителями предприятия и будет реализована в 2013-2015 гг.

1. История развития ИП Кулагин С.В. и описание его существующего стратегического положения

1.1 Краткая характеристика компании

ИП Кулагин С.В. существует с июля 2011 года.

Осуществляет деятельность по транспортной доставке грузов. Также совместно с транспортными, она оказывает и экспедиторские услуги, т.е. самостоятельно доставляет груз и сопутствующие документы.

Штат компании не многочисленный, т.к. компания существует не долго. В него входят: 2 водителя и менеджер по работе с клиентами (логист) - всего 3 человека.

Автопарк в настоящее время состоит из 2 автомобилей.

Седельный тягач МАЗ-54323-032. Год изготовления - 2000. Цвет - бежевый. Полуприцеп бортовой тент КЕГЕЛЬ-SN-24. Год изготовления - 1995. Цвет - темно-серый.

Седельный тягач DAF 95 XF380FT. Год изготовления - 2003. Цвет - красный. Полуприцеп шторный KROMHOUT 3 ZOS 12 27. Год изготовления - 1996. Цвет - красный.

1.2 Данные о персонале компании

Менеджер по работе с клиентами.

Количество - 1 человек.

Образование - высшее. Образовательное учреждение - Нижегородский институт управления (бывший ВВАГС). Квалификация - Менеджер.

Обязанности: - сбор и анализ информации по рынку;

- планирование и организация рейсов;

- ведение переговоров;

- работа с существующими клиентами и поиск новых;

- согласование и заключение договоров.

Структура заработной платы - оклад + премия (при выполнении плана).

Водитель.

Количество - 2 человека.

Образование 1 водителя: среднее - Ветлужский агропромышленный техникум. Квалификация - мастер по ТО и ремонту машинно-тракторного парка. Высшее - НГТУ им. Р.Е. Алексеева. Квалификация - менеджер. Дополнительные навыки - водительские права категории А,В,С,D,Е.

Образование 2 водителя: среднее - Ветлужский Лесотехнический техникум. Квалификация - Дополнительные навыки - водительские права категории В,С,Е.

Обязанности: - доставка грузов;

- доставка сопутствующих документов;

- ремонт и ТО автомобилей.

Структура заработной платы - по 50% от чистой прибыли организации.

Поскольку в штат организации не введен бухгалтер, финансами организации управляет индивидуальный предприниматель, который является одним из водителей, и его заместитель, по совместительству также водитель.

1.3 Описание существующей стратегической ситуации, в которой находится ИП Кулагин С.В.

1.3.1 Описание клиентов ИП Кулагин С.В.

За время работы ИП Кулагин С.В., у компании появились постоянные клиенты, с которыми заключены договора на долгосрочное сотрудничество.

«Альбатрос Лоджистикс». Главное направление деятельности «Альбатрос Лоджистикс» - грузовые перевозки по России. Компания «Альбатрос Лоджистикс» имеет представительства в крупнейших городах России, в том числе и в Нижнем Новгороде. Активно сотрудничает с транспортными компаниями.

«Артпласт». Компания «Артпласт» занимается производством и торговлей полиэтиленовыми пакетами, гибкой упаковочной пленкой и одноразовой посудой. Производство и оптовый склад располагаются в городе Москва. Еще 4 филиала располагаются в различных городах России, также в Нижнем Новгороде.

Компания «Металлдизайн» разрабатывает и производит под маркой «MetalDesign» («MD») мебель из стекла и металла, а также все необходимое для инсталляции аудио и видео аппаратуры: кронштейны для телевизоров,тв тумбы, подставки и стойки для АС, TV, LCD и плазменных панелей.

Холдинг «Кристалл» известная крупная фирма на Нижегородском рынке муки. В холдинг входят: АПК «Поволжье» предприятие по выращиванию зерна; ООО «Сеймовские мельницы» по переработке зерна; ООО «ТД Кристалл» по продаже муки.

Компания «DPD» в России является признанным лидером российского рынка экспресс-доставки посылок и грузов и предлагает сервис на уровне современных мировых стандартов. «DPD» в России оказывает тысячам клиентам полный комплекс транспортно-логистических услуг по уникальной технологии экспресс-экспедирования, осуществляя доставку по 7000 направлениям в России и в другие страны мира.

ООО «ТехноНИКОЛЬ». «ТехноНИКОЛЬ» является крупнейшим в Европе производителем и поставщиком кровельных, гидроизоляционных и теплоизоляционных материалов.

Компания «Акваника» - крупный российский производитель природной питьевой бутилированной воды Aquanikaи высококачественных безалкогольных сильногазированных напитков «Министерство газировки», холодного чая «Фэн Шуй» и других напитков.

ООО «Пропластик» - компания успешно занимается производством пластиковых карт и не стандартных изделий из пластика:стенды, веера, бирки.

ООО «Ромодановосахар». Является крупным перерабатывающим предприятием на территории Республике Мордовия и градообразующим в р.п.Ромоданово.

ЗАО «ТАФЛЕКС» - является крупнейшим производителем рулонной самоклеющейся этикетки в Татарстане и одним из самых крупных в России. Компания была основана 26 июля 1999 года в г. Казани.

В таблице 1 показаны направления, по которым в настоящее время работает ИП Кулагин С.В.

Таблица 1 - Рабочие направления ИП Кулагин С.В.

Наименование клиента

Место загрузки

Место разгрузки

1

2

3

«Альбатрос Лоджистикс»

Москва

Казань

Москва

Н.Новгород

Н.Новгород

Москва

«Артпласт»

Москва

Н.Новгород

Серпухов

Н.Новгород

Компания «Металлдизайн»

Н.Новгород

Москва и МО

Холдинг «Кристалл»

Н.Новгород

Москва

Н.Новгород

Саранск

DPD

Москва

Н.Новгород

ООО «ТехноНИКОЛЬ»

Н.Новгород

Москва и МО

Компания «Акваника»

Кулебаки

Москва и МО

ООО «Пропластик»

Серпухов

Н.Новгород

ООО «Ромодановосахар »

Ромоданово

Н.Новгород

ЗАО «Тафлекс»

Казань

Н.Новгород

Поиск клиентов осуществляется при помощи сети Internet на web-сайте: www.ati.su.

1.3.2 Описание конкурентов ИП Кулагин С.В.

Уровень конкуренции на этом рынке высок. Поэтому, чтобы отстаивать свое право на существование и развиваться, нужно постоянно работать: изучать деятельность конкурентов, искать новые стратегические ходы. Ведь без развития бизнеса не будет.

В настоящее время в Нижегородской области работает более 200 крупных и маленьких транспортных компаний. Все они конкуренты ИП Кулагин С.В. Рассмотрим самых основных.

ОАО «Итеко». Существует с 2006 г. Автопарк организации состоит из 350 автомобилей, с датой выпуска не более 2 лет, так же компания работает с привлеченным транспортом. Открыто 46 представительств в разных городах России. Доставляют грузы по территории РФ и ЕС. Клиенты: «Кока-Кола», «Приосколье», «Пепси», «Лукойл», «ГазПромНефть», «Кроностар», «Орифлейм», «Автоваз», «ИКЕА», «М.Видео», «Эльдорадо» и другие компании. Web-сайт: http://itecorp.ru/.

ООО «Альфа-трэйд НН». На рынке более 5 лет. Имеет более 20 единиц собственной техники, а также 200 единиц привлеченной. В клиентской базе более 140 предприятий. Основным направлением доставки груза автотранспортом являются такие города как: Москва, Санкт-Петербург, Череповец, Липецк, Краснодар, Ростов-на-Дону, Самара, Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Омск, Новосибирск, Красноярск. Клиентами являются крупные промышленные предприятия и торговые организации, имеющие филиальную структуру по России. Web-сайт: http://grnn.ru/.

ООО «Деловые линии». Специализируется на перевозках сборных грузов. Имеются складские терминалы для хранения грузов. На рынке с 2001 года. Более 1500 пунктов доставки грузов (РФ,, Белоруссия, Казахстан). Среди клиентов такие компании как: «Красный восток», «Инмарко», «Ашан», «Чистая вода» и др. Web-сайт: http://www.dellin.ru/.

ООО «ПЭК». Компания «ПЭК» создана в 2001 году. Компания работает в области перевозок сборных грузов по России. Управляющий офис Компании находится в Москве. Филиалы Компании открыты в 87 городах страны. Доставка грузов осуществляется в областные города, в которых присутствует филиал компании. Основные клиенты: «Хэппич», «Кемпфер», «HUMMER», «Апрайт», «Мастер-книга», компания «АСК». Web-сайт: http://www.pecom.ru/ru/.

ООО «Приволжье Транс». Работает на рынке с 2005 г. занимается как грузовыми, так и пассажирскими перевозками. На сегодняшний день заключены 18 контрактов с грузоотправителями из Нижегородской, Владимирской, Костромской, Ленинградской и Московской областей. Работает в различных направлениях России и Европы.Web-сайт: http://www.ptrans52.ru/.

ООО «Автотрейдинг». Работает на рынке грузоперевозок 20 лет. На сегодняшний день насчитывается 90 филиалов по всей России. Кроме транспортировки груза предлагает клиентам ряд сопутствующих услуг, например хранение груза, доставка груза с уведомлением и т.д. Web-сайт: http://www.ae5000.ru/.

Здесь перечислены самые крупные конкуренты. В действительности их гораздо больше. Для сбора информации о конкурентах, ИП Кулагин С.В. фирма использует всемирную сеть Internet.

1.4 Взаимодействие ИП Кулагин С.В. с государственными органами

1.4.1 Федеральная налоговая служба

ИП Кулагин С.В. является налогоплательщиком, использующий специальный режим налогообложения: единый налог на вмененный доход. Он уплачивается ежеквартально. Кроме этого ежегодно уплачивается транспортный налог (За МАЗ - уплачивается примерно 20000 рублей в год, за DAF - примерно 25000 рублей в год).

Ежегодно сдается декларация по ЕНВД, а так же предоставляется информация о среднесписочной численности сотрудников.

1.4.2 Пенсионный фонд

В Пенсионный фонд России уплачиваются фиксированные взносы в размере 32 500 рублей на индивидуального предпринимателя, а так же начисляются отчисления на сотрудников (26% от заработной платы).

Ежегодно индивидуальным предпринимателем сдается декларация по форме 3-НДФЛ, а также ежеквартально предоставляется расчет отчислений в ПФР на сотрудников по форме РСВ-1.

1.4.3 Фонд социального страхования

В ФСС уплачиваются фиксированные взносы в размере 1811.34 руб. на индивидуального предпринимателя, а так же на сотрудников в размере 2,9 % от заработной платы.

Ежеквартально сдается отчетность по форме 4-ФСС.

1.4.4 Федеральный фонд обязательного медицинского страхования

В ФФОМС уплачиваются взносы на индивидуального предпринимателя в размере 3184,46 руб., а так же на сотрудников 5,1% от заработной платы.

В рамках первой главы дипломного проекта, была подробно описана транспортная компания ИП Кулагин С.В. Были приведены характеристики всех сотрудников компании. Охарактеризовано состояние материально-технической базы. Описаны постоянные клиенты, а также рабочие направления. Кроме того, были описаны наиболее крупные конкуренты компании ИП Кулагин С.В.

В следующей главе будут проведены анализ и диагностика состояния и динамики развития транспортной компании ИП Кулагин С.В. Будет проведена оценка существующей стратегической ситуации различными методами: SWOT-анализ, SPACE-анализ, анкетирование и т.д.

2. Анализ и диагностика состояния и динамики развития ИП Кулагин С.В.

2.1 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа организации

Для определения своего места на рынке и прогнозирования результатов деятельности каждая компания должна анализировать и оценивать свой потенциал, а также факторы, влияющие на её развитие. Для того чтобы получить оценку развития транспортно-экспедиторской компании на рынке, существует SWOT-анализ [7, С. 56].

Для выявления основных проблем, было решено использовать инструмент SWOT-анализ, с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также её возможности и угрозы (таблица 2). SWOT-анализ проводился в феврале 2013 года. Экспертами были совладельцы компании: Кулагин Сергей Владимирович, Казаков Василий Николаевич.

Таблица 2 - SWOT-анализ компании ИП Кулагин С.В.

Возможности компании:

Угрозы компании:

1

2

1. Увеличение объемов грузоперевозок за счет сотрудничества с новыми клиентами.

1. Угроза поглощения лидером в отрасли компании.

2. Сотрудничество с клиентами напрямую, без посредников.

2. Ошибки в планировании.

3. Внедрение маркетинговой поддержки.

3. Ужесточение конкуренции на рынке грузоперевозок, приводящее к снижению прибыли.

4. Появление клиентов с более выгодными предложениями.

4. Ужесточение налогового законодательства.

5. Неудачное поведение конкурентов.

5. Форс-мажорные обстоятельства.

6. Возможность быстрого роста вследствие увеличения спроса на услуги компании.

6. Инфляция.

7. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.

7. Появление новых конкурентов.

8. Упрочнение репутации компании.

8. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке и укрепления занятых позиций.

9. Сохранение занимаемой доли на рынке и её наращение.

10. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы.

Сильные стороны компании:

Слабые стороны компании:

1. Наличие постоянных клиентов.

1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению.

2. Хорошая репутация поможет укрепить занятые позиции на рынке автомобильных грузоперевозок.

2. Недостаток информации о конкурентах.

3. Возможность привлечения заёмных средств, которые можно направить на расширение материально-технической базы (автопарка).

3.Отсутствие сопутствующих услуг.

(хранение грузов, страхование и т.д.).

4. Молодой квалифицированный персонал.

4. Отсутствие рекламной политики.

5. Отсутствие необходимого количества единиц техники для обслуживания большего количества клиентов.

Проанализировав данные из таблицы 2, были выявлены внешние и внутренние возможности и угрозы. И, выбрав наиболее важные, составили матрицу SWOT.

При сопоставлении факторов решался вопрос: можно ли используя сильную или слабую сторону компании воспользоваться имеющейся возможностью или нейтрализовать угрозу?

Оценка факторов происходила следующим образом:

«+» ставили, если организация может использовать возможность или нейтрализовать угрозу.

«-» - если нельзя нейтрализовать угрозу или использовать возможность.

«0» - если нет связи между факторами.

Матрица SWOT-анализа показана в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа ИП Кулагин С.В.

Сильные стороны

Факторы внешней среды

Итого внутренняя среда

Возможности

Угрозы

Увеличение количества клиентов

Неудачное поведение клиентов

Возможность быстрого роста вследствие увеличения спроса на услуги компании

Возможность завоевания рынка конкурентов

Упрочнение репутации компании

Угроза поглощения лидером отрасли

Ужесточение конкуренции

Ужесточение налогового законодательства

Форс-мажор

Инфляция

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Наличие постоянных клиентов

+

0

+

0

+

+

+

0

0

+

+6

Хорошая репутация поможет укрепить занятые позиции на рынке

+

+

+

+

+

+

+

0

0

0

+7

Привлечение заемных средств

0

0

0

0

0

0

0

+

+

+

+3

Слабые стороны:

Уязвленность по отношению к конкурентному давлению

-

+

0

-

0

-

-

0

0

0

-3

Недостаток информации о конкурентах

0

-

0

-

0

-

-

0

0

0

-4

Итого внешняя среда:

+1

+1

+2

-1

+2

0

0

+1

+1

+2

+9

Рассмотрев полученные данные можно выявить ключевые факторы успеха компании (таблица 4).

Таблица 4 - Ключевые факторы SWOT

Фирма/Рынок

Возможности

Угрозы

Сильная сторона

Благодаря хорошей репутации увеличить спрос на услуги компании и тем самым привлечь новых клиентов, и тем самым укрепить свои позиции на рынке.

Рост цен на топливо и запчасти. Хорошая репутация позволит находить клиентов с более выгодными предложениями, что приведет к увеличению денежных поступлений, а значит и к росту прибыли.

Слабая сторона

Возможность завоевания рынка конкурентов. По причине того, что компания на рынке работает не так давно, есть возможность завоевать рынок только более «молодых конкурентов».

Ужесточение конкуренции на рынке. Более крупные транспортные компании имеют возможность привлекать новых клиентов с помощью гибкой системы скидок, покрывая возможные затраты за счет имеющихся резервных денежных средств.

На основании полученных данных можно выявить основные направления работы компании:

1. Расширить материально-техническую базу за счет привлеченных (кредитных) средств, для того, чтобы обслуживать большее количество клиентов.

2. Оказывать услуги качественно, для того чтобы зарекомендовать себя с лучшей стороны и закреплять занятые позиции на рынке автомобильных грузоперевозок.

2.2 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SPACE-анализа компании

Данный анализ стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность рынка, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Метод SPACE-анализа заключается в том, что для компании оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 в зависимости от степени влияния на развитие фирмы [4, С. 79].

«0» - фактор не оказывает никакого влияния на развитие фирмы;

«1» - факто оказывает минимальное влияние на развитие фирмы;

«6» - фактор оказывает максимально влияние на развитие фирмы.

В качестве экспертов выступили сотрудники фирмы, так как они являются лицами, заинтересованными в развитии компании. По каждому фактору определяется средний балл. Оценка факторов представлена в таблицах 5,6,7 и 8.

Таблица 5 - Оценка факторов стабильности обстановки (ES) ИП Кулагин С.В.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Темпы инфляции

Низкие

0

1

2

3

5

6

Высокие

Изменчивость спроса

Малая

0

1

2

4

5

6

Большая

Препятствия для доступа на рынок

Мало

0

1

3

4

5

6

Много

Давление конкурентов

Слабое

0

1

2

3

4

5

Сильное

Ценовая эластичность спроса

Негибкая

0

2

3

4

5

6

Гибкая

Теперь определим средний балл: (4+3+2+6+1)/5=3,2.

Получив средний балл можно сказать, что факторы стабильности оказывают среднее влияние на развитие фирмы.

Таблица 6 - Факторы промышленного потенциала (IS) ИП Кулагин С.В.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Потенциал роста

Малый

0

1

3

4

5

6

Большой

Потенциал прибыли

Малый

0

1

3

4

5

6

Большой

Финансовая независимость

Низкая

0

1

2

3

5

6

Высокий

Степень использования ресурсов

неэффективное

0

1

2

3

4

6

эффективное

Легкость доступа на рынок

легко

0

1

2

3

5

6

сложно

Средний балл: (2+2+4+5+4)/5=3,4

Получив средний балл можно сделать вывод, что факторы промышленного потенциала оказывают среднее влияние на развитие фирмы.

Таблица 7 - Факторы конкурентных преимуществ (СА) ИП Кулагин С.В.

Доля рынка

Большая

0

1

2

3

4

5

Небольшая

Качество услуг

Высокое

1

2

3

4

5

6

Низкое

Лояльность клиентов

Сильная

0

1

3

4

5

6

Слабая

Средний балл: (6+0+2)/3=2,7

Получив средний балл можно сказать, что факторы конкурентных преимуществ, оказывает влияние на развитие фирмы ниже среднего.

Таблица 8 - Факторы финансового потенциала (FS) ИП Кулагин С.В.

Имеющийся капитал

Большой

0

1

2

3

4

6

Малый

Поток средств

Слабый

0

2

3

4

5

6

Сильный

Риск предприятия

Большой

0

1

2

4

5

6

малый

Средний балл: (5+1+3)/3=3

Вычислив среднюю оценку, можно сказать, что факторы финансового потенциала оказывают среднее влияние на развитие фирмы.

Оценив значение каждого фактора, и вычислив значение факторов внутри каждой из групп, отложим полученные значения на осях координат (рисунок 1).

Рисунок 1 - Матрица стратегического положения и оценки действий

На рисунке видно, что в полученном четырехугольнике от центра координат максимально удалена сторона IS-ES. Это значит, что компания в данный момент находится в конкурентном стратегическом состоянии.

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно не стабильной остановке. Критическим фактором становится финансовый потенциал. Необходимо минимизировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

1. Поиск финансовых ресурсов;

2. Развитие клиентских сетей.

2.3 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Ключевые факторы успеха (КФУ)»

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия [10, С. 114].

Первоначально выделяют ключевые факторы отрасли, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль, а затем проводят ранжирование ключевых факторов по их важности и силе влияния как показано в таблице 9. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и т.д. 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале, соответственно: 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли.

Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Первое место присваивают фактору с наибольшим результатом, последнее - с наименьшим. Для последующего анализа оставляют до 15 факторов, занявших первые 15 мест.

Таблица 9 - Ключевые факторы отрасли

Показатель

Важность

(1-10)

Сила влияния (1-5)

Результат

(Р=В*СВ)

Место

1

2

3

4

5

6

Маркетинг:

1

Имидж

8

5

40

8

2

Название фирмы

2

1

2

34

3

Доля бизнеса в отрасли

5

4

20

24

4

Цена услуги

3

3

9

30

5

Качество услуги

10

5

50

1

6

Конкурентоспособность компании

9

5

45

4

7

Возможность расширения продаж

9

4

36

12

8

Приверженность клиента к

компании

9

5

45

5

9

Степень удовлетворенности запросов целевой группы

7

4

28

17

10

Возможности диагностики проблем клиентов

4

2

8

31

11

Реклама

6

5

30

16

12

Возможности выхода на новых клиентов

10

5

50

2

Производство:

1

Возможности материальной базы

9

5

45

6

2

Состояние материальной базы

10

5

50

3

3

Система контроля качества

9

3

27

20

Финансовые возможности:

1

Ликвидность

8

2

16

26

2

Рентабельность

7

3

21

23

3

Обеспеченность собственными оборотными средствами

10

4

40

9

4

Доступность капитала

9

4

36

13

Управление:

1

Система управления

7

2

14

29

2

Уровень деловых связей

10

4

40

10

3

Профессионализм руководства

10

4

40

11

4

Гибкость системы управления

4

2

8

32

5

Доверие к фирме

6

3

18

25

6

Умение проводить изменения

3

2

6

33

7

Компетенция

5

3

15

28

8

Деловые качества

9

5

45

7

9

Результативность управленческих решений

7

4

28

18

Персонал:

1

Преимущества в знаниях

6

4

24

21

2

Мотивированность

6

4

24

22

3

Обучаемость

7

4

28

19

4

Возрастной состав

4

4

16

27

5

Опыт и стаж работы

8

4

32

15

6

Способность к творчеству

2

1

2

35

7

Профессионализм персонала

8

4

32

14

8

Климат для инноваций

1

1

1

36

В исследовании принимали участие сотрудники фирмы. Каждый участник оценил показатели по важности и силе влияния. С таблице 9 были проставлены средние баллы. После этого были выявлены наиболее важные для ИП Кулагин С.В. факторы, влияющие на успех компании. Это факторы, занявшие первые 15 мест.

Далее проводим оценку выбранных факторов. Оценку значения фактора проводим в сравнении с главным конкурентом: “+1” и “-1” - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, “+2” и “-2” - лучше (хуже), чем у конкурента, “+3” и “-3”- существенно лучше (хуже), чем у конкурента и “0” также как у конкурента. Сравнение представлено в таблице 10.

Для сравнения был выбран конкурент ООО «Приволжье Транс», так как эта компания работает с теми же клиентами, что и ИП Кулагин С.В.

Таблица 10 - Анализ сильных и слабых сторон ИП Кулагин С.В.

Показатели

Оценка в сравнении с конкурентами

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

1

2

3

4

5

6

7

8

Качество услуги

0

Возможность выхода на новых клиентов

-2

Состояние материальной базы

-2

Конкурентоспособность компании

0

Приверженность клиента к компании

0

Возможности материальной базы

-2

Деловые качества

0

Имидж

0

Обеспеченность собственными материальными средствами

-1

Уровень деловых связей

-1

Профессионализм руководства

0

Возможности расширения продаж

0

Доступность капитала

0

Профессионализм персонала

0

Опыт и стаж работы

-1

После анализа данных, полученных при помощи таблицы 10, были определены сильные стороны (оценка от 0 до 3) и слабые стороны (оценка от -3 до -2). Далее необходимо провести анализ ранее определенных возможностей и угроз и выбрать наиболее значимые. Анализ возможностей приведен в таблице 11, а анализ угроз в таблице 12. Возможности и угрозы были взяты из проведенного ранее SWOT-анализа.

Таблица 11 - Матрица возможностей

Вероятность реализации

Сила

влияния

Высокая

Средняя

Низкая

Высокая

2. Сотрудничество с клиентами напрямую, без посредников.

8. Упрочнение репутации компании.

10. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы.

1. Увеличение объемов грузоперевозок за счет сотрудничества с новыми компаниями.

4. Появление клиентов с более выгодными предложениями.

6. Возможность быстрого роста вследствие увеличения спроса на услуги компании.

5. Неудачное поведение конкурентов.

7. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.

Средняя

-

3. Внедрение маркетинговой поддержки

9. Сохранение занимаемой доли на рынке и ее наращение.

Низкая

-

-

-

Для дальнейшего анализа выбираются наиболее важные возможности. Это возможности, попавшие в квадрант вероятность реализации от «высокая» до «средняя» - сила влияния от «высокая» до «средняя».

Таблица 12 - Матрица угроз

Вероятность

реализации

Сила

влияния

Высокая

Средняя

Низкая

Высокая

3. Ужесточение конкуренции на рынке грузоперевозок приводящее к снижению прибыли

7.Появление новых конкурентов

8. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке и укрепления занятых позиций на рынке.

-

Средняя

6. Инфляция

2. Ошибки в планировании

4. Ужесточение налогового законодательства

1. Угроза поглощения лидером отрасли

Низкая

-

-

5. Форс-мажорные обстоятельства

Далее будут рассмотрены угрозы, попавшие в квадрант вероятность реализации от «высокая» до «средняя» - сила влияния от «высокая» до «средняя».

Далее для анализа составляем матрицу SWOT. Она представлена в таблице 13.

В ячейке SO будут указаны стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности организации.

WO - стратегии, использующие возможности, для того чтобы минимизировать влияние слабых сторон.

ST - стратегии, использующие сильные стороны, чтобы минимизировать угрозы.

WT - стратегии, минимизирующие слабые стороны и позволяющие избежать угроз внешней среды.

Таблица 13 - Матрица-SWOT

1

2

3

-

Возможности (O):

1.Сотрудничество с клиентами напрямую.

2. Упрочнение репутации компании.

3. Контроль над уровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы.

4. Увеличение объемов грузоперевозок за счет сотрудничества с новыми компаниями.

5. Появление клиентов с более выгодными предложениями.

6. Возможность быстрого роста вследствие увеличения спроса на услуги компании.

7. Внедрение маркетинговой поддержки

Угрозы (T):

1. Ужесточение конкуренции на рынке грузоперевозок приводящее к снижению прибыли

2. Появление новых конкурентов.

3. Недостаток финансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке и укрепления занятых позиций на рынке

4.Инфляция

5.Ошибки в планировании

6. Ужесточение налогового законодательства

Сильные стороны (S):

1.Качество услуги

2.Конкурентоспособность компании

3.Приверженность клиента к компании

4.Имидж

5.Профессионализм руководства

1. Работа напрямую с клиентами, сотрудничающими с компанией продолжительное время.

2. Размещение рекламы в СМИ позволит укрепить позиции на рынке, и увеличить объем продаж, за счет привлечения новых

1.Увеличение материально-технической базы за счет заемных средств, что позволит обслуживать большее количество клиентов одновременно.

2.Оказание качественных услуг способствует появлению постоянных клиентов, что

6. Возможность расширения продаж

7. Доступность капитала

8.Профессионализм персонала

9.Деловые качества

клиентов.

минимизирует угрозу появления новых конкурентов.

Слабые стороны (W):

1.Возможность выхода на новых клиентов

2.Состояние материальной базы

3.Возможности материальной базы

4.Обеспеченность собственными материальными средствами

5.Уровень деловых связей

6.Опыт и стаж работы

1. Увеличение объемов грузоперевозок приведет к увеличению прибыли, что позволит обновить техническую базу.

2. Контроль над уровнем сервиса и повышение уровня качества облегчит поиск новых клиентов.

1. Привлечение заемных средств, для улучшения состояния и расширения технической базы.

В матрице SWOT были выявлены различные способы улучшения состояния компании. Каждый из способов по-своему привлекателен. Руководство компании может использовать либо один из направлений развития, либо стразу несколько. Использовать возможности и слабые стороны для минимизации угроз внешней среды и влияния слабых сторон компании.

2.4 Анализ существующей стратегической ситуации с помощью опросника «Определение уровня удовлетворенности сотрудников системой мотивации в компании»

Для повышения качества деятельности любого учреждения или организации необходимо знать, как сотрудники относятся к своим обязанностям, друг другу, что стимулирует их работать лучше. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему работы с персоналом. «Найти недовольных» -- неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки -- увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет [12, С. 62]. В ИП Кулагин С.В. такой опрос проводится впервые.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Данные, полученные при опросе, размещены в таблице 14.

Таблица 14 - Опросный лист «Удовлетворенность сотрудников»

Вопрос и варианты ответа

Ответ

1 совладельца (должность водитель)

Ответ

2 совладельца (должность водитель)

Ответ работника (должность менеджер)

1

2

3

4

1. К какой группе сотрудников Вы относитесь?

а) руководителей высшего уровня

Х

Х

-

б) руководителей среднего уровня

-

-

-

в) руководителей низшего уровня

-

-

-

г) специалистов (не руководитель)

-

-

-

д) работников-сдельщиков

-

-

Х

е) работников-повременщиков

-

-

-

2. К какой категории населения Вы себя относите?

а) высокообеспеченной

-

-

-

б) среднеобеспеченной

Х

Х

Х

в) низкообеспеченной

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

3. Выберите утверждение, наиболее полно характеризующее Ваш образ жизни

а) живу от зарплаты до зарплаты, часто приходится занимать деньги, о сбережениях не может быть и речи

-

-

-

б) на ежедневные расходы хватает, но покупка одежды, обуви, бытовой техники, предоставляет трудности: приходится брать деньги в долг или специально откладывать

-

-

Х

в) покупка товаров длительного пользования не вызывает у меня затруднений, в настоящее время я могу практически ни в чем себе не отказывать

Х

Х

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

4. Справедлива ли оплата труда в компании?

а) справедлива

Х

Х

Х

б) не всегда справедлива

-

-

-

в) несправедлива

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

5. Укажите, пожалуйста, какое из утверждений, на Ваш взгляд, верно?

а) работа - дело интересное и важное, независимо от зарплаты

Х

Х

-

б) работа - дело важное, но есть вещи, более важные для меня

-

-

-

в) работа - в основном источник средств к существованию

-

-

Х

г) работа - неприятная необходимость

-

-

-

6. Устраивает ли вас система оплаты Вашего труда?

а) да

Х

Х

-

б) не совсем

-

-

Х

в) нет

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

7. Достаточны ли предоставляемые Вам компанией социальные льготы (оплата питания, больничных, расходов на транспорт и мобильную связь и т.д.)?

а) да, достаточны

Х

Х

Х

б) не совсем достаточны

-

-

-

в) нет, не достаточны

-

-

-

г) не получаю

-

-

-

8. Повысится ли Ваша заработная плата, если Вы станете работать лучше?

а) да, повысится

Х

Х

Х

б) сумма повышения будет не значительна

-

-

-

в) нет, не повысится

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

9. Удовлетворены ли Вы тем, как Вы выполняете свою работу?

а) да, полностью

Х

Х

Х

б) не совсем

-

-

-

в) совсем не удовлетворен(а)

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

10. Какие виды морального поощрения применялись к Вам за последний год?

а) похвала, признание и одобрение результатов со стороны руководства

-

-

-

б) уважение и признание со стороны коллектива, корпоративные мероприятия

-

-

-

в) повышение квалификации, тренинги, стажировки

-

-

-

г) грамота, звание Лучшего сотрудника компании, подразделения, месяца

-

-

-

д) имел(а) другие поощрения (Какие?)

-

-

-

е) не поощрялся(ась)

Х

Х

Х

11. Можете ли Вы выполнять свою работу лучше?

а) да

Х

Х

Х

б) при определенных условиях

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) нет желания работать лучше

-

-

-

12. Удовлетворяет ли Вас содержание труда (то, что Вы делаете)?

а) да

Х

Х

Х

б) не совсем

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

13. Удовлетворяет ли Вас условия труда (офис, освещение, техническое оснащение)?

а) да

Х

Х

Х

б) не совсем

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

14. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности обучения и повышения квалификации, стажировок в другие компании (подразделения)?

а) да

-

-

-

б) не совсем, возможности доступны не для всех сотрудников

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

Х

Х

Х

15. Удовлетворяют ли вас имеющиеся в компании возможности самореализации как личности?

а) да

Х

Х

Х

б) не совсем

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

16. Удовлетворяет ли Вас система оценки результатов Вашей работы?

а) да, полностью

-

-

-

б) не всегда

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) система оценки отсутствует

Х

Х

Х

17. Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности карьерного роста?

а) да, полностью

-

-

-

б) не всегда

-

-

-

в) нет, возможности доступны не для всех сотрудников

-

-

-

г) возможности карьерного роста отсутствуют

Х

Х

Х

18. Удовлетворяют ли Вас отношения с руководством компании (подразделения)?

а) да

Х

Х

Х

б) не совсем

-

-

-

в) нет

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

19. Руководители компании (подразделения) советуются с Вами, когда принимают решения относительно разработки стратегии развития, постановки целей и задач?

а) да, всегда

Х

Х

-

б) не так часто, как хотелось бы

-

-

-

в) редко

-

-

Х

г) никогда

-

-

-

20. Каковы Ваши планы, связанные с работой в данной организации?

а) буду работать долго

Х

Х

Х

б) уволюсь при первой же возможности

-

-

-

в) в будущем, возможно, уволюсь

-

-

-

г) затрудняюсь ответить

-

-

-

21. Что более всего Вас мотивирует работать в данной компании?

а) привязанность, интерес к профессии, организации

Х

Х

-

б) зарплата, источник дохода, социальные гарантии

-

-

Х

в) боязнь остаться без работы и дохода

-

-

-

г) надежда на профессиональный рост

-

-

-

д) надежда на карьерный рост

-

-

-

е) отношения с коллегами, руководителем

-

-

-

Проанализировав таблицу 14, можно сказать, что в целом всех сотрудников устраивает работа в компании ИП Кулагин С.В. Но все таки есть недостатки в системе поощрения сотрудников, а также отсутствие возможности карьерного роста, т.к. компания еще молодая. В процессе развития и расширения компании, будет объявлен набор сотрудников, усовершенствована система оплаты труда. Будут введены различные методы поощрений наиболее отличившихся работников. Например, денежные премии, материальные подарки.

Но также есть и достоинства в системе мотивации. Если сотрудники будут работать лучше, это отразится на их заработной плате. Чем активней будут трудится сотрудники, тем стремительней будет развиваться компания, и появится возможность увеличить свой заработок.

2.5 Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью опросника «Организационный профиль»

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико - технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах, Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Для анализа организационной культуры компании ИП Кулагин С.В. был разработан опросник «Организационный профиль». Он поможет определить внутренний потенциал компании: положительные и негативные тенденции организационного профиля. В процессе сбора информации принимали участие все сотрудники организации. В таблице 15 представленные полученные данные: напротив каждого критерия была поставлена оценка от 6 до 1, в зависимости от степени соответствия действительности. В таблице указаны средние оценки.

Таблица 15 - Опросный лист «Организационный профиль»

Управленческая система и политика организации

6

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

8

1.

Видение компании

В нашей организации есть видение перспективы - четко сформулированная, значимая и высокая цель.

-

-

4

-

-

-

Мы все знаем, к чему стремится организация, понимаем и

-

5

-

-

-

-

разделяем это стремление.

-

-

-

-

-

Видение достаточно значимо, чтобы побудить нас всех оказывать личное содействие в его осуществлении.

-

5

-

-

-

-

Видение пронизывает всю жизнь организации, мобилизирует энергию и создает высокий моральный дух.

-

-

4

-

-

-

2.

Миссия компании

Наша организация имеет четко определенную миссию - формулировку предназначения и сути нашего бизнеса.

-

-

-

-

2

-

Миссию организации знают все сотрудники.

-

-

-

-

2

-

Мы концентрируем внимание на областях, соответствующих миссии, и расходуем ресурсы только на эти области бизнеса.

-

-

-

-

2

-

3.

Организационная структура

Наша организация имеет ясную организационную структуру, четко определяющую, кто за что отвечает и кто кому подотчетен.

6

-

-

-

-

-

Все подразделения и функции имеют четкие цели и ключевые области (группы задач, на которых нужно сосредоточиться, чтобы достичь общих целей).

6

-

-

-

-

-

У нас нет специально отведенных для начальства этажей или нет мест на автостоянке и в столовых.

6

-

-

-

-

-

Организационная структура у нас не громоздкая, в ней немного иерархических уровней.

6

-

-

-

-

-

Несмотря на четкую организационную структуру, мы очень гибки. Мы формируем проектные группы и команды из представителей всех уровней и подразделений организации.

-

-

-

-

-

1

4.

Организационная культура

У нас в организации утвердилась культура «мы» (а не «мы-они»): у нас доминирует дух единства на уровне групп, подразделений и организации в целом.

6

-

-

-

-

-

Мы относимся друг к другу с взаимным уважением и

6

-

-

-

-

-

доверием - вне зависимости от принадлежности к тому или иному уровню иерархии и невзирая на профессиональные, статусные и иные границы.

В нашей организации слово «мы» означает «рядовые сотрудники и руководители», «головной офис и филиалы», «производственники и коммерсанты», «работающие на полную ставку и на часть ставки».

6

-

-

-

-

-

Организация оценивает и поощряет коллективы и отдельных сотрудников, как на основе их собственных достижений, так и по их вкладу в общие результаты.

-

-

4

-

-

-

У нас в организации группы людей не ставятся в условия конкуренции, когда одна из них выигрывает за счет другой. Группы поощряются за поиск и нахождение дополнительных ресурсов для достижения наилучших общих результатов.

-

-

-

-

-

1

5.

Система управления

Все подразделения, их руководители и рядовые сотрудники имеют четкие, скоординированные цели и ключевые области, за которые каждый несет персональную ответственность.

6

-

-

-

-

-

Ответственность за выполнение функций и решение задач делегируется всем звеньям организации.

6

-

-

-

-

-

В нашей организации делегирование - это процесс, предполагающий ответственность как того, кто делегирует задачи, так и того, кому они делегируются.

6

-

-

-

-

-

Решения принимаются быстро и именно теми людьми, которые занимаются конкретно проблемами и имеют необходимые знания.

6

-

-

-

-

-

Мы рассматриваем время как стратегический ресурс, быстро приспосабливаемся, когда сталкиваемся с новыми ситуациями и требованиями.

-

5

-

-

-

-

6.

Стиль управления

В нашей организации не поддерживается авторитарный стиль управления, характеризующийся признаками, санкциями, монологами и отношениями к подчиненным свысока.

6

-

-

-

-

-

Руководители доводят до сведения каждого сотрудника, в чем состоят миссия и цели предприятия. Все сотрудники участвуют в обсуждении, что надо сделать для достижения поставленных целей.

6

-

-

-

-

-

Для наших руководителей диалог является основным средством вовлечения всех сотрудников в жизнь организации. Мы разговариваем друг с другом, а не друг о друге.

6

-

-

-

-

-

Наши руководители прикладывают решительные усилия для создания условий, в которых каждый работник может проявлять свои лучшие качества.

-

5

-

-

-

-

У сотрудников, работающих в нашей организации, есть все возможности брать на себя инициативу.

-

5

-

-

-

-

Руководители пользуются у сотрудников компании доверием и уважением, благодаря своей компетентности и человеческим качествам. Им не нужны особые символы, подчеркивающие их статус.

6

-

-

-

-

-

7.

Кадровая политика

В нашей организации четкая, ясная и эффективная кадровая политика.

-

5

-

-

-

-

У нас искренне верят, что главным достоянием организации является человек.

6

-

-

-

-

-

Мы считаем, что развитие организации зависит от развития каждого сотрудника.

6

-

-

-

-

-

Наша кадровая политика базируется на убеждении, что организацией и нами, работающими в ней, основывается на балансе: каков трудовой вклад, таково и вознаграждение.

6

-

-

-

-

-

Наша организация не гарантирует нам пожизненного трудоустройства, но она берет на себя определенные обязательства перед теми, кто работает эффективно, и делает все, чтобы выполнить эти обязательства.

6

-

-

-

-

-

В нашей организации мы поддерживаем культуру, направленную на выявление и проявление лучших человеческих черт - открытости, честности, доверия, взаимного уважения, работы с полной отдачей и желания помочь друг другу.

6

-

-

-

-

-

Нашу организацию не назовешь бюрократической.

6

-

-

-

-

-

Мы можем работать, выходя за рамки своей профессии и должности.

-

5

-

-

-

-

8.

Критерии оценки результатов

В нашей организации критерии оценки результатов состоят из двух частей: формальной (правила из мира фактов) и неформальной («неписанные» правила).

-

5

-

-

-

-

Критерии оценки результатов включают в себя ожидания и требования организации от сотрудника в формальной (конкретные правила) и неформальной области (работа с полной отдачей, ответственность, лояльность, инициативность, гибкость, качество труда и т.д.).

-

5

-

-

-

-

От критериев оценки результатов напрямую зависят ожидания сотрудника как в части оплаты труда, так в области признания, открытости к новым идеям, возможности развиваться, условий труда и т.д.

6

-

-

-

-

-

Критерии оценки результатов особенно их неформальная часть, постоянно обновляется в ходе неформальных бесед или формальных оценочных собеседований.

6

-

-

-

-

-

9.

Вознаграждение и признание

В нашей организации зарплата соответствует состоянию и динамике цен.

6

-

-

-

-

-

Организация признает и вознаграждает всех, кто вносит

6

-

-

-

-

-

свой вклад в общее дело.

-

-

-

-

-

Все получают признание и достойное вознаграждение за хорошую работу, включая тех, чья работа менее заметна.

-

-

4

-

-

-

Организация вознаграждает как работу всего коллектива, так и отдельных сотрудников.

-

5

-

-

-

-

10.

Профессиональное развитие

Целью нашей организации является привлечение и сохранение компетентных сотрудников, т.е таких людей, которые могут и хотят эффективно работать.

6

-

-

-

-

-

Таким сотрудникам дается большая свобода действий, перед ними ставятся наиболее ответственные и перспективные задачи.

-

-

4

-

-

-

Насколько это возможно в организации руководящие должности пополняются за счет собственных сотрудников.

6

-

-

-

-

-

Сотрудников, которые могут работать хорошо, но по какой-то причине этого не делают, мотивируют, поддерживают и ставят перед ними мобилизирующие цели.

-

-

4

-

-

-

Сотрудники, которые хотят работать хорошо, но не могут, получают возможности обучения, «экзаменуют и поддерживают».

6

-

-

-

-

-

Сотрудников, которые не могут и не хотят работать, переводят на другую работу или увольняют.

6

-

-

-

-

-

Организация поощряет и вкладывает финансовые ресурсы в профессионально и личное развитие всех своих сотрудников.

-

-

-

-

2

-

11.

Внутренние коммуникации

В нашей организации тон общения неофициальный, дружелюбный и с юмором.

-

5

-

-

-

-

Нужная информация доступна для всех сотрудников.

6

-

-

-

-

-

В нашей организации обещается только то, что

6

-

-

-

-

-

выполнимо.

-

-

-

-

-

У нас умеют, и говорить, и слушать. Основополагающим для коммуникаций является диалог, а не монолог.

6

-

-

-

-

-

Приемные первых лиц компании являются эффективным коммуникационным центром, где аккумулируется информация, как и когда можно связаться с нужными вам сотрудниками.


Подобные документы

  • Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.

    курсовая работа [121,7 K], добавлен 16.05.2009

  • Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

    курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014

  • Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.

    курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015

  • Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

    дипломная работа [3,0 M], добавлен 11.11.2010

  • Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

    курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015

  • Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

    дипломная работа [514,1 K], добавлен 19.10.2010

  • Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

    дипломная работа [317,5 K], добавлен 18.12.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.