Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 10.02.2014
Размер файла 104,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Тюменской области

«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Теория менеджмента

на тему: Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Выполнила:

студентка ПМ-11-1

Штыкова М.А.

Научный руководитель:

Профессор, доктор экономических наук

Казанцева С.М.

Тюмень 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Сущность разработки стратегий и их классификация

1.2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования

1.3 SWOT-анализ: характеристика этапов и процедура проведения

2. ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»

2.2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»

2.3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и, соответственно, к стратегическому планированию. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается особо важным условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели, то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких инструментов развивать свой бизнес и каким образом выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, что в конечном итоге приводит их к успеху. Однако стратегическое планирование должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Довольно популярным способом, применяемым для анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также его слабых и сильных сторон, является метод SWOT.

Данная тема является актуальной, поскольку стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно оно определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план, разработанный на основе SWOT-анализа, обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Цель курсовой работы - дать рекомендации по разработке стратегий с применением SWOT-анализа.

Достижение указанной цели требует решения следующих задач:

1. Проанализировать теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;

2. Определить сущность стратегического планирования;

3. Дать характеристику этапам SWOT-анализа;

4. Провести комплексный анализ положения исследуемой организации;

5. Разработать стратегии для организации на основе матрицы SWOT;

Объект исследования - ЗАО «ЭР-Телеком».

Предметом исследования является SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1.1 Сущность разработки стратегий и их классификация

стратегический планирование матрица анализ

Наметив ту или иную цель, возникает необходимость определить способы ее достижения, т.е. разработать стратегию. Великий мыслитель древности «Аристотель» заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. [1]

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В искусство генерала входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных. [10]

В современном менеджменте стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. [13]

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. [11]

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»: план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; принципы поведения или модель поведения; позиция; перспектива; прием, маневр с целью перехитрить соперника. [25]

Объединяя несколько понятий разных авторов можно дать следующую трактовку понятию «стратегия» - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Такая стратегия называется предполагаемой.

Однако, появление новых непредвиденных обстоятельств как внутри организации, так и вне ее, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. [24]

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Достаточно подробное описание данных стратегий представлено О.С. Виханским - основоположником и лидером российской школы менеджмента. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

К конкретным типам стратегий первой группы относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта.

Используя стратегию усиления позиции, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии усиления позиций допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. [2]

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Здесь имеется ряд альтернатив, таких как использование новых каналов сбыта, территориальная экспансия или поиск новых сегментов на том же региональном рынке. [23]

Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам. [21]

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста - это стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Первый тип направлен на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних культур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. [3]

Питер Дойль - один из самых известных специалистов по маркетингу и бизнес-стратегиям - в отличие от О. С. Виханского, выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: это интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; интеграция назад по технологической цепочке - движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; концентрическая диверсификация, когда компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками; диверсификация по принципу создания конгломерата - в данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. [20]

Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса по О.С. Виханскому - это стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [4]

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Ее сущность состоит в том, что фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности. [16]

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше не ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. [5]

Существующий продукт

Новый продукт

Существующий рынок

Стратегия проникновения на рынок

Стратегия развития продукта

Новый рынок

Стратегия расширения рынка

Стратегия диверсификации

Рис. 1.1. Матрица Ансоффа [18]

Другая не менее известная классификация стратегий принадлежит Игорю Ансоффу. Согласно его матрице, представленной на рисунке 1.1, стратегии можно разделить на четыре типа:

Стратегия проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Организация уже присутствует на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. В этом состоит суть стратегии развития продукта. Она наиболее предпочтительна в использовании для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или создании продукта с повышенным качеством (в т.ч. репозиционирование продуктов), расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов или разработке принципиально новых продуктов.

Последняя из возможных стратегий - стратегия диверсификации - является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, когда новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих, когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса, или когда развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм:

Горизонтальная - фирма в таком случае остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - состоит в развитии существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - открывает новое направление деятельности компании, никак не связанное с существующими. [18]

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества. В соответствии с одной из предложенных классификаций (или на основании любой другой, которая не получила освещения в работе) компания может выбрать ту стратегию, реализация которой позволит ей достичь желаемой цели. На практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно, либо последовательно (т.е. осуществлять комбинированную стратегию). Необходимо лишь выбрать методологию, которая позволит сделать выбор в пользу той или иной стратегии, которая действительно позитивно скажется на результатах деятельности компании.

1.2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении имеющихся внутри нее возможностей и угроз. Однако как наличие знаний об открывающихся возможностях не дает гарантии того, что они будут использованы, так и осведомленность о потенциальных угрозах не означает, что компания будет иметь ресурсы, посредством которых она сможет противостоять ей.

В такой же мере, как угрозы и возможности, условия успешного существования организации определяют ее сильные и слабые стороны. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. [6]

Применяемый для анализа метод SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. Первая публикация модели SWOT состоялась в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была презентована авторами в 1973 году. [22]

Данный акроним представлен визуально в виде SWOT матрицы:

Внутренняя среда

Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)

Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

Внешняя среда

Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий. [17]

В современном виде SWOT-анализ появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарта (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберта Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT и получила распространение в академических кругах и среди практиков. [18]

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная или как интегрированная SWOT-модель, однако в большинстве работ по стратегическому планированию можно повстречать термин «SWOT-анализ». В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: анализ внешнего окружения, анализ внутреннего окружения и построение стратегий и тактических действий.

С 60 - х годов до настоящего времени SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга обязательно должен быть раздел "SWOT анализ". По данным SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals) SWOT анализ также используется в конкурентной разведке. [19]

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели. [17]

1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования: характеристика этапов и процедура проведения

Динамичный процесс стратегического планирования подразумевает реализацию всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Майкл Мескон трактует понятие «стратегическое планирование» как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. [14]

Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Последнее можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе. [7]

Являясь звеньями одной цепи, стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование - это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии и оценку результатов от этой реализации. [15]

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Для решения данной задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. [8]

Одним из популярных инструментов стратегического планирования развития организации является SWOT-анализ. Он традиционно рассматривается в теории таких дисциплин, как маркетинг, менеджмент и экономический анализ.

Данная методология предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Силы и слабости являются факторами внутренней среды изучаемого объекта (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, управление предприятия собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, а неподконтрольность предприятию законов о торговле предприятию - это фактор внешней среды. [12]

Выявление сильных и слабых сторон фирмы достигается за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. [26]

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д. Другими словами, объект современного SWOT-анализа в широком смысле - это социально-экономический объект. [12]

Процедура проведения SWOT-анализа состоит из четырех этапов. На первом этапе осуществляется сбор аналитической информации. Стоит отметить, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда, поскольку управленцу нужно иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это является важной составляющей для эффективного управления бизнесом. Однако недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ее использовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).

Сущность второго этапа состоит в анализе внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ следует проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться в комплексе следующих составляющих: SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению со всеми конкурентами, SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом, SWOT-анализ предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса и SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностям и угрозам рынка.

Третий этап - это сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Данный этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики.

Большинство аналитиков предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности, силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам, слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде и слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.

На четвертом этапе происходит определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации. [20]

Характеристика этапов проведения SWOT-анализа не дает четкого представления о самом процессе, поэтому необходимо более подробно рассмотреть данную процедуру, а происходит она следующим образом:

Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлены списки, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 1.2.

Возможности

1.

2.

3.

…….

Угрозы

1.

2.

3.

……

Сильные стороны

1.

2.

3.

…..

Поле «СИВ»

Поле «СИУ»

Слабые стороны

1.

2.

3.

Поле «СЛВ»

Поле «СЛУ»

Рис. 1.2. Матрица SWOT [7]

Слева в таблице выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения этих угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от угрозы, так и попытаться предотвратить ее наступление.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной на рисунке 1.3.

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Поле «ВС»

Поле «ВУ»

Поле «ВМ»

Средняя вероятность

Поле «СС»

Поле «СУ»

Поле «СМ»

Низкая вероятность

Поле «НС»

Поле «НУ»

Поле «НМ»

Рис. 1.3. Матрица возможностей [3]

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Она представлена на рисунке 1.4.

Влияние угроз на организацию

Вероятность реализации угроз

Разрушение

Критическое

состояние

Тяжелое

Состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле «ВР»

Поле «ВК»

Поле «ВТ»

Поле «ВМ»

Средняя

Поле «СР»

Поле «СК»

Поле «СТ»

Поле «СЛ»

Низкая

Поле «НР»

Поле «НК»

Поле «НТ»

Поле «НЛ»

Рис. 1.4. Матрица угроз [9]

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. [9]

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.

В целом, SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии фирмы, поскольку он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии приведет организацию к достижению целей.

2. ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Процесс стратегического планирования является динамичным и в той или иной форме объединяет все другие функции управления: он предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

В настоящее время стратегическому планированию в организации отведено особое место: руководство компаний, заинтересованное в прогрессивном развитии их бизнеса, осознает необходимость данного процесса, поскольку он позволяет не только спрогнозировать будущее организации, но и разработать в соответствии с прогнозом возможный план действий.

Особенности процесса стратегического планирования и применение SWOT-анализа при разработке стратегии компании рассмотрим на примере ЗАО «Эр-Телеком Холдинг».

«ЭР-Телеком» -- российская телекоммуникационная компания, оператор услуг triple play (предоставление клиентам по одному кабелю широкополосного доступа одновременно трёх сервисов). Продуктом компании являются услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь, которые для физических лиц предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов - под брендом «Дом.ru Бизнес».

Основное юридическое лицо компании -- ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (полное наименование -- Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком». Головной офис находится в Перми, где в 2001 году ЗАО «ЭР-Телеком» было образовано путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд).

Цель организации - создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году, миссия - делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира лёгким.

Основные направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов России, общее количество абонентов составляет более 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

Компания включена в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний», где занимает 7-е место, «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки - 2011», где занял 11-е место - самое высокое среди компаний России и СНГ.

Акционеры компании - «ПФПГ Холдинг», фонд «Бэринг Восток» и менеджмент компании.

Компании холдинга предлагают широкий спектр современных решений как для дома, так и для бизнеса. Частным лицам компания предлагает услуги постоянного доступа в интернет на скорости до 100 Мбит/с, который предоставляется по технологии Ethernet, кабельное телевидение (пакет каналов для домашнего досуга сбалансирован под интересы разных аудиторий, базовый пакет содержит 60 каналов), Дом.ru TV - центр домашних развлечений, позволяющий просматривать HD-каналы, а также домашний телефон с такими дополнительными возможностями, как контроль баланса в режиме реального времени, удобство платежа, голосовая почта, автоответчик, просмотр пропущенных звонков, интеллектуальная переадресация с управлением через интернет и 100-процентная переносимость номера в пределах ГУТС.

На корпоративных клиентов рассчитаны следующие услуги: высокоскоростной доступ в Интернет, объединение территориально распределенных офисов в единую корпоративную сеть, удаленные рабочие места, видеонаблюдение, видеоконференции, передача технологических данных, телефония, кабельное телевидение. Все услуги предоставляются на платформе собственных широкополосных сетей масштаба города - ГУТС (Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть) -- по принципу «triple play» (видео, голос, данные) с пропускной способностью до 1 Гбит/с. В техническом плане сеть характеризуется устойчивостью, помехозащищенностью, инвестиционной защищенностью, масштабируемостью, широким спектром сервисов, высокой пропускной способностью и мощными функциональными возможностями.

Корпоративные клиенты Эр-Телеком пользуются рядом преимуществ. К ним относятся наличие инновационных услуг для развития бизнеса, которые помогают заметно ускорить бизнес-процессы в компании, возможность уменьшить время на обмен информацией между сотрудниками и филиалами, снизить затраты на междугородную и международную связь за счет гибкой системы скидок, а также воспользоваться оперативным, в режиме реального времени, отслеживанием основных показателей деятельности.

Однако, наряду с положительными качествами, существуют критические замечания в адрес компании. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» признавалось виновным в нарушении прав абонентов при расторжении договоров. В частности, абонентам, пожелавшим в последующем расторгнуть договор об оказании услуг связи, выдвигалось требование об уплате неоговоренной в рекламе неустойки за расторжение договора до истечения года с момента предоставления доступа по маркетинговой акции, в качестве компенсации понесённых расходов оператора.

Организация признавалась виновной в нарушении законодательства о рекламе путем введения в заблуждение потребителя в отношении условий получения предлагаемых услуг.

К другим случаям нарушения компанией прав абонентов можно отнести незаконную (без согласия абонента) передачу персональных данных третьим лицам (коллекторским агентствам), обзвон граждан с предложением услуг без предварительного согласия на получение рекламы.

Также предприятие критиковалось за незаконную установку оборудования и проведение работ в жилых домах без соответствующего разрешения и другие нарушения. При появлении услуг данной компании в домах была замечена потеря качества телевидения и обрезание кабелей других интернет-провайдеров. Судом установлено, что Эр-Телеком был инициатором собрания собственников дома, решением которого Эр-телеком воспользовался, чтобы установить своё оборудование в доме. Суд также удовлетворил исковое заявление собственников дома и признал решение собрания собственников недействительным.

Таким образом, имидж ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» нельзя назвать благоприятным. Но, несмотря на это, услуги компании пользуются спросом и она продолжает бороться за лидерство на рынке телекоммуникационных услуг.

Организационная структура предприятия «Эр Телеком холдинг» направлена, прежде всего, на централизованное планирование на высшем уровне управления и децентрализированную деятельность производственных подразделений. ЗАО «Эр Телеком Холдинг» имеет дивизиональную организационную структуру, т.к. на данном предприятии имеются 3 отдельных подразделения (кабельное телевидение, интернет-провайдер, городская телефонная связь), которые занимаются различными видами деятельности. Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Для данного типа организации характерно централизированное планирование и распределение основных ресурсов на высшем уровне, а также принятие оперативных решений и ответственность за получение прибыли самими подразделениями. В целом, дивизиональная схема в построении позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только “по линии”, но и “по функциям” и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Основные производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» в период за 2011-2012 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Ед. измерения

2011 год

2012 год

Изменения, %

Монтированная ёмкость

Тыс.кв.

6 729

8 411

25%

Общая абонентская база

Тыс.кв.

2 365

3 009

27%

Структура абонентской базы по количеству услуг

One-play

Тыс.кв.

1 032

1 093

6%

Double-play

Тыс.кв.

1 120

1 550

38%

Triple-play

Тыс.кв.

213

366

72%

Количество договоров

Тыс.аб.

3 912

5 290

35%

Структура договоров по продуктам

Кабельное телевидение

Тыс.аб.

1 747

2 348

34%

Широкополосный доступ в Интернет

Тыс.аб.

1 899

2 487

31%

Телефония

Тыс.аб.

265

456

72%

RGU на абонента

1,65

1,76

6%

Согласно результатам данной таблицы, монтированная емкость сети в 2012 году увеличилась на 25% по сравнению с предыдущим годом и составила 8,4 млн. домохозяйств. Общая абонентская база компании относительно 2011 года возросла на 27%, составив, таким образом, 3 009 тыс. квартир. За год доля абонентов, потребляющих более одной услуги оператора, увеличилась с 56% в 2011 году до 64% в 2012 году. Доля абонентов triple-play - абонентов, пользующихся сразу всеми тремя услугами «Дом.ru» - достигла 366 тыс.квартир, увеличившись на 72%. Более половины абонентов Компании - 52%, являются потребителями пакетного предложения, состоящего из двух услуг - double-play. На 31 декабря 2012 года общее количество активных договоров на все виды услуг (RGU) составило 5 290 тыс. Прирост по сравнению с прошлым годом составил 1 379 тыс. или 35%. Число активных договоров Кабельного Телевидения по итогам 2012 года достигло 2 348 тыс. Прирост за год составил 601 тыс. абонентов или 34% по сравнению с 2011 годом. Компания занимает 4 место в России на рынке услуг платного телевидения. Число активных договоров широкополосного доступа в Интернет за 12 месяцев 2012 года увеличилось до 2 487 тыс. Прирост за год составил 587 тыс. абонентов или 31%. По результатам 2012 года «Дом.ru» поднялся по количеству абонентов на 2 место в России на рынке широкополосного доступа в Интернет, обогнав двух сильных федеральных конкурентов. По результатам 2012 года количество активных договоров стационарной телефонной связи составило около 456 тыс. клиентов, что на 191 тыс. абонентов больше, чем в 2011 году. Прирост числа абонентов за год - 72%. Показатель RGU на абонента - среднее количество активных договоров в расчете на одного абонента (одну квартиру) - по результатам 2012 года составил 1,76. В 2011 году данный показатель был на уровне 1,65. Рост числа услуг, потребляемых одним абонентом свидетельствует об успешности политики пакетных продаж, осуществляемой «Дом.ru».


Подобные документы

  • Понятие и сущность стратегических решений, их признаки, технология разработки, значимость в жизни оpганизации. Метод построения матрицы SWOT-анализа. Характеристика коммерческого банка. Выявление сильных и слабых сторон. Выбор стратегий его развития.

    курсовая работа [498,8 K], добавлен 30.05.2015

  • История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО "Спецгазстрой" города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.

    курсовая работа [496,2 K], добавлен 30.01.2011

  • История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

    реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006

  • Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.

    курсовая работа [44,1 K], добавлен 15.06.2015

  • Методика проведения SWOT-анализа. Общая характеристика и оценка производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Смолевичский молочный завод", выявление слабых и сильных сторон. Построение матрицы SWOT. Мероприятия по улучшению продукции предприятия.

    курсовая работа [39,4 K], добавлен 21.01.2013

  • История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.

    презентация [194,7 K], добавлен 08.04.2015

  • SWOT-матрица в виде таблицы. Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО "Яртелеком", г. Ярославль. Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО "Яртелеком". Основные методы стратегического планирования на предприятии.

    контрольная работа [30,5 K], добавлен 02.02.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.