Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг. отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг.

По данным таблицы 2.2., выручка за 2012 год увеличилась на 43% и составила 13 896 млн. руб. без НДС.

За 12 месяцев 2012 года выручка от услуги широкополосного доступа в Интернет составила 8 759 млн. руб. без НДС (63% в общей структуре выручки), от предоставления услуг кабельного телевидения - 4 076 млн. руб. без НДС (29% в структуре общей выручки), от предоставления услуги телефонии - 1 054 млн. руб. без НДС (8 % в структуре общей выручки).

Доля сегмента B2B в общей выручке продолжает расти, в 2012 году выручка B2B превысила 1,6 млрд. руб. Прирост выручки по данному сегменту за год составил 64%. Параллельное развитие сегментов B2C и B2B делает продуктовый портфель «Дом.ru» более сбалансированным и устойчивым к изменениям в отрасли.

Среднемесячный доход на абонента (ARPU) в 2012 году составил 297 руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

Несмотря на высокие темпы набора абонентской базы и сравнительно недавний запуск start-up в новых городах проекта, показатель EBITDA в 2012 году принял положительное значение и увеличился на 1 468 млрд. руб. по сравнению с 2011 годом, составив 956 млн. руб.

Маржа EBITDA в 2012 году составила 7%, в 2011 году данный показатель был на уровне -5%.

Финансовые и производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» свидетельствуют о том, что данная компания является быстрорастущей. Ориентация на частных и корпоративных клиентов, широкий спектр услуг, спрос на которые увеличивается из года в год, регулярное внедрение инноваций и высокое качество обслуживания позволяют ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» занимать прочную позицию на рынке. Однако, для того чтобы обеспечить дальнейшее процветание данного бизнеса, компании необходимо отдавать должное стратегическому управлению и регулярно следить за изменениями внутренней и внешней среды. Это, в свою очередь, позволит ей быстро отреагировать на данные изменения и использовать их во благо организации.

2.2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.

Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:

1. Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;

2. Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.

Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.

Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.

С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.

Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.

Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.

2.3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Для того чтобы выяснить, какую стратегию необходимо применить ЗАО «Эр-Телеком Ходдинг», чтобы при этом она соответствовала цели компании, была разработана заключительная матрица SWOT с описанием возможных стратегий. Она представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Заключительная матрица SWOT для ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Первый квадрант матрицы содержит стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды. Применяя в качестве сильной стороны наличие денежных ресурсов (S8), компания может воспользоваться возможностью появления новых технологий предоставления услуг (O2). В этом случае целесообразно использование стратегии развития продукта - за счет имеющихся средств фирма может разработать новые или модифицированные услуги для существующих рынков (например, сотовая связь), улучшить их качество и реализовать их потребителям.

Высокая зарплата сотрудников (S5), которая привлекает молодой квалифицированный персонал, появляющийся на рынке труда (O6), позволяет применить стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, для разработки которой необходимы высококвалифицированные кадры. Увеличить инвестиционный потенциал отрасли (O5) предприятие может за счет таких сильных сторон, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7), наличие денежных ресурсов (S8), развитый менеджмент (S9). Здесь имеет место оборонительная стратегия - компания планирует рост и стремится сохранить свою долю на рынке, путем привлечения инвесторов.

Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество услуг (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента(S4) и квалифицированный персонал (S6) позволяют компании использовать возможности роста платежеспособности (O1) и увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3). В данном случае применима наиболее очевидная стратегия для большинства компаний - стратегия проникновения на рынок, когда главной целью организации является увеличение продаж за счет повышения конкурентоспособности продуктов.

Поле матрицы WO содержит стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании. Так, применив стратегию концентрической диверсификации, компания за счет использования возможностей повышения платежеспособности потребителей (O1), появления новых технологий предоставления услуг (O2), увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3) и развития коммуникационной инфраструктуры городов (O4) может устранить отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора (W1), поскольку вышеуказанная стратегия предполагает развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Неблагоприятный имидж компании (W2) может спровоцировать возникновение сложности в использовании возможности увеличения инвестиционного потенциала отрасли (O5), однако компания имеет шанс привлечь спонсорский капитал, применив стратегию развития продукта, т.к. внедрение инноваций и совершенствование характеристик продукции, как правило, повышают интерес к организации со стороны инвесторов. Таким образом можно ослабить эффект влияния неблагоприятного имиджа на восприятие фирмы спонсорами.

Следующий квадрант матрицы - ST - содержит стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды. Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента (S4), квалифицированный персонал (S6) позволяют организации бороться с конкуренцией на внутреннем рынке (T1). В данном случае можно применить стратегию усиления позиций - с помощью активной маркетинговой деятельности фирма подчеркнет свои сильные стороны, увеличив, таким образом, спрос на продукцию и ослабив влияние конкурентов. Квалифицированный персонал (S6) и развитый менеджмент (S9) увеличивают возможность устранения компьютерной преступности (T4). Применяя оборонительную стратегию, компания за счет высококвалифицированного персонала борется с компьютерной преступностью, сохраняя свои прежние позиции. Такие сильные стороны предприятия, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7) и наличие денежных ресурсов(S8) облегчают сопротивление угрозам возникновения новых технологии конкурентов и появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях. Стратегия развития продукта, состоящая в разработке новых или модифицированных товаров для существующих рынков, улучшении качества и внедрении инноваций позволяет путем использования сильных сторон устранить существующие угрозы.

В поле матрицы WT находятся стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды. Для того чтобы ослабить влияние конкурентов на внутреннем рынке (T1) компании следует улучшить имидж (W2). Применение в данной ситуации оборонительной стратегии предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке, что не даст слабой стороне поддаться влиянию угрозы. Чтобы минимизировать степень воздействия угроз появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях и возникновения новых технологий конкурентов и, компании рекомендуется предоставить возможность клиентам получить все необходимые услуги у одного оператора и расширить свой ассортимент за счет разработки продукции (W1). Здесь можно применить стратегию развития продукта, чтобы одновременно увеличить спектр предлагаемых услуг и улучшить их технические характеристики в соответствии с требованиями клиентов.

Теперь в соответствии с матрицами оценки угроз и возможностей можно определить степень значимости имеющихся стратегий и выбрать те из них, применение которых в данный момент времени целесообразно и отвечает главной цели компании. Согласно результатам, полученным в ходе анализа матриц, первостепенное значение будут иметь стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Их использование приведет к становлению ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» лидером на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, организация достигнет своих целей. Также стоит отметить, что данные стратегии уместны как для Тюменского филиала, так и для всей компании в целом. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», прежде чем осуществлять географическую экспансию, следует устранить существующие проблемы на уже освоенных рынках, чтобы не увеличивать, таким образом, их масштаб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно существующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии организации является стратегический анализ отрасли, сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия, анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов, а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных и популярных методов анализа является SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно (в 60-х годах двадцатого века), они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Проанализировав деятельность ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, были разработаны стратегии, рекомендуемые к использованию именно для данной компании.

Согласно результатам SWOT-анализа, приоритетными для рассматриваемой организации являются стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, компания сможет достичь поставленной цели, а именно увеличить выручку фирмы на 20% к концу 2014 года.

Таким образом, благодаря проведенному SWOT-анализу мы сформировали особую стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить потенциал прибыльности компании, и ее длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник//В.Р. Веснин/- М.: Проспект, 2008. - 146 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 42 с.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 47 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 59 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. cтереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 63 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 66 с.

7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 78 с.

8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 81 с.

9. Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 84 с.

10. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 5 с.

11. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 6 с.

12. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1 - С. 7.

13. Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 255 с.

14. Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 276 с.

15. Executive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ (дата обращения: 17.04.13)

16. InvenTech [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/termstr0031/ (дата обращения: 17.04.13)

17. Marketing.ua [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1445 (дата обращения: 17.04.13)

18. Marketopedia: онлайн энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html (дата обращения: 17.04.13)

19. SWOT-анализ. Программы для стратегического планирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: www.swot-analysis.ru (дата обращения: 17.04.13)

20. Блог молодого аналитика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://humeur.ru/page/etapy-provedenija-swot-analiza (дата обращения: 17.04.13)

21. Визуальный словарик [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://jur.vslovar.org.ru/16207.html (дата обращения: 17.04.13)

22. Википедия: SWOT-анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html (дата обращения: 17.04.13)

23. О маркетинге [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.bci-marketing.aha.ru/content/strategii-razvitiya-rynkov (дата обращения: 17.04.13)

24. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (дата обращения: 17.04.13)

25. Финансы, экономика, банковское дело [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://finekon.ru/ponjatie%20str%20men.php (дата обращения: 17.04.13)

26. Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/swot.htm (дата обращения: 17.04.13)

Размещено на Allbest.ru