SWOT-анализ как метод выработки стратегических решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

• "SWOT-анализ как метод выработки стратегических решений"
• План
• Введение
• 1. Стратегическое решение
• 1.1 Особенности стратегических решений
• 1.2 Подходы к разработке стратегии
• 2. Общий анализ среды. SWOT-анализ
• 2.1 Общий анализ среды
• 2.2 SWOT-анализ
• 3. SWOT-анализ на службе финансового директора
• 3.1 Случаи использования компаниями SWOT-анализа
• 3.2 Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения
• 3.2.1 Выбор предмета анализа
• 3.2.2 Проблема недостатка информации
• 3.3 Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд")
• Заключение
• Список литературы
• Приложения
• Введение
• Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем.
• Проблема- это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся невозможностью в данных условиях решить поставленную задачу и получить желательный результат. Путем принятия управленческого решения это несоответствие преодолевается. Особенностями стратегических проблем являются: связь с глобальными целями организации, ориентированность на будущее, обусловленность множеством внешних неконтролируемых факторов. Такие проблемы могут возникать в любой сфере деятельности фирмы (производственной, сбытовой, научной) и по содержанию быть техническими, экономическими, социальными.
• Решение как социальный акт (рекомендательный или обязательный) содержит постановку целей, определяет средства их достижения и служит основой организации практической деятельности людей по переводу компании (ее отдельного элемента) в новое состояние.
• Специфической разновидностью решений являются стратегические.
• Суть их принятия состоит в стратегическом выборе концепции развития компании в целом и основных ее направлений.
• Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при формировании стратегии компании.
• Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.
• Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития.
• Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.
• Целью данной курсовой работы является раскрытие темы: "SWOT-анализ как метод выработки стратегических решений".
• В первой главе рассматривается понятие стратегические решения и их особенности.
• Во второй - SWOT-анализ.
• В третьей главе рассматривается практическое применение SWOT-анализа на предприятиях.
• 1. Стратегическое решение
• Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблеем. Решение как социальный акт (рекомендательный или обязательный) содержит постановку целей, определяет средства их достижения и служит основой организации практической деятельности людей по переводу компании (ее отдельного элемента) в новое состояние. Специфической разновидностью решений являются стратегические. Суть их принятия состоит в стратегическом выборе концепции развития компании в целом и основных ее направлений.
• Объектами такого выбора могут быть:
• варианты видения будущего;
• главные цели и задачи деятельности фирмы;
• конкретные стратегии и средства их реализации;
• рынки и способы рыночной борьбы;
• виды производимых товаров и услуг;
• пути достижения конкурентных преимуществ;
• конкурентная рыночная позиция;
• направления инвестирования и источники необходимых средств;
• характер деловой активности фирмы;
• пути эффективного использования ключевых ресурсов;
• направления социальной политики и пр.
• На стратегический выбор влияют: риск, на который готова идти фирма; опыт реализации действующих стратегий, позиции владельцев, наличие времени.
• 1.1 Особенности стратегических решений
• По степени регламентированности они относятся к контурным (предоставляют широкую свободу исполнителям в тактическом отношении), а по степени обязательности следования главным установкам -- директивным.
• По функциональному назначению такие решения чаще всего бывают организационными или предписывающими способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий.
• С точки зрения предопределенности это решения незапрограммированные. Они принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать.
• С точки зрения важности стратегические решения кардинальны: касаются основных проблем и направлений деятельности фирмы, определяют основные пути развития ее в целом, отдельных подразделений или видов деятельности на длительную перспективу (не менее 5--10 лет). Они вытекают прежде всего из внешних, а не из внутренних условий, должны учитывать тенденции развития ситуации и интересы множества субъектов. Практическая необратимость стратегических решений обусловливает необходимость их тщательной и всесторонней подготовки, причем без всяких гарантий на успех.
• Стратегическим решениям присуща комплексность.
• Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность взаимосвязанных решений, объединенных общей целью, согласованных между собой по срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления развития фирмы, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные события.
• Меньшая часть стратегических решений относится к радикальным, принимаемым в сжатые сроки в переломные моменты жизни компании практически "на пустом месте"; большая часть - нерадикальным, вытекающим одно из другого. Но принятие последних без опоры на первые делает их неэффективными.
• Такие решения должны обеспечивать возможность последовательной реализации миссии, генеральной цели фирмы на основе текущих планов, увязывающих их программ, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы могут корректироваться (но это весьма дорогое удовольствие).
• Стратегические решения имеют вероятностный характер, хотя принимаются на основе научных методов и объективных критериев.
• Полный рационализм здесь невозможен, поскольку объекты решений не существуют или не доступны контролю; люди, хотя и делают выбор из нескольких вариантов, не знают все имеющиеся альтернативы, отдаленное будущее и не имеют возможности предугадать последствия своих действий; принятие решений всегда представляет собой психологический процесс, на который влияют чувства и где часто отсутствует логика.
• Таким образом, чем больше срок, на который такие решения принимаются, тем более неоднозначным будет результат их реализации, асами они -- рискованными.
• Реализация стратегических решений требует привлечения значительных средств и может иметь очень серьезные последствия.
• Стратегические решения по своей природе уникальны, инновационны, имеют творческий характер, поэтому формальные стандартные методы их разработки и принятия использоваться не могут. Поэтому они принимаются на самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества подготовки, а не от оперативности действий.
• Стратегические решения ориентируются прежде всего на финансовые показатели.
• Практика сформировала следующие требования к стратегическим решениям.
• Логичность, понятность, приемлемость для большинства членов организа- ции.
• Экономичность (затраты на подготовку и осуществление решения должны быть меньше результата).
• Своевременность (реализация решения должна успеть приостановить отри- цательное развитие ситуации или не позволить упустить выгоду).
• Сохранение свободы тактического маневра.
• Устранение причин, а не следствий существующей проблемы.
• Четкое распределение по уровням организации работы по подготовке и при нятию решений, а также ответственности за них конкретных лиц.
• Учет скрытых и явных, желательных и нежелательных последствий, которые могут возникнуть при реализации стратегии или отказе от нее для фирмы, ее парт неров; от существующего законодательства, этической стороны дела, допустимого уровня риска и пр.
• swot анализ стратегический решение
• 1.2 Подходы к разработке стратегии
• Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется:
• * выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;
• адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении фирмы;
• выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;
• создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.
• Исходный момент формирования стратегии -- постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем. (В СССР стратегические решения на уровне предприятия не принимались.) Затем на основе анализа и экстраполяции сложившейся ситуации определяется уровень, который фирма может достичь без принятия специальных мер.
• Разрыв между целями и экстраполированной ситуацией показывает поле проблем, разрешаемых с помощью мероприятий стратегического характера. В результате увязки целей и ресурсов формируются альтернативные варианты развития, оценка которых позволяет выбрать лучшую стратегию.
• Единых рецептов выработки стратегий не существует. В одном случае целесообразно стратегическое планирование (программирование); в другом -- ситуационный подход. Один из крупнейших западных специалистов в области управления - Г.Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, модели действий.
• · Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов.
• Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения фирмы в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т. п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.
• · Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней процесс осуществляется полусознательно в голове бизнесмена на основе интуитивного понимания логики соответствующего вида деятельности и хорошего знания ситуации. Это часто и обеспечивает успех, позволяя сформировать личное видение проблемы, путей ее решения, продвижения к будущему.
• Такой подход применяется в маленьких фирмах, управляемых владельцами, и часто не завершается созданием соответствующих документов. Он оправдан, если у лица, вырабатывающего стратегию, имеется хорошее понимание того, что и как необходимо делать. Но принимаемые таким способом решения весьма субъективны, и их успех в значительной мере зависит от знаний, опыта, а зачастую и особенностей характера одного человека.
• · Третья модель формирования стратегии -- модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера стратегического процесса, а следовательно, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.
• Таким образом, сторонники этой концепции рассматривают выработку стратегии как развивающийся или адаптивный процесс генерации и осуществления новых идей, который не допускает формализации и схематизации; как реакцию компании на непредвиденные ситуации.
• Крупные фирмы осуществляют выработку стратегии, основываясь на многочисленных исследованиях, консультациях и обсуждениях, в которых могут участвовать:
• 1) высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее главную ответственность за нее в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений. Им при этом помогают различные комитеты. Роль Совета директоров сводится к утверждению стратегических планов и контролю основных направлений деятельности и оценке.
• Но первые лица крупных диверсифицированных фирм часто не имеют возможности даже возглавить процесс выработки стратегии. Поэтому они побуждают подчиненных менеджеров самим проявлять активность в этом вопросе - создавать, защищать и претворять в жизнь разумную собственную стратегию, что составляет суть инициативного подхода к данному процессу;
• 2)руководители и сотрудники функциональных служб (например, плановой).
• Эти лица не реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственность за нее и ее качество. Их рекомендации могут быть не приняты менеджерами, которые им не подчиняются. Поэтому специалисты по стратегическому планированию и члены соответствующих комитетов не должны быть единственными разработчиками стратегии.
• Ситуация, когда выработка стратегии осуществляется комитетом или специалистами по планированию, а главный менеджер контролирует этот процесс и иногда выступает в качестве консультанта, составляет суть подхода, названного "делегирование полномочий",
• руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности. Их привлечение составляет суть так называемого консультативного подхода к разработке стратегии. При этом качество решений повышается, но на стратегию могут повлиять групповые интересы;
• руководители основных подразделений, несущие ответственность за прибыли и убытки.
• При возложении дела разработки стратегии на руководителей направлений и конкретных подразделений легко зафиксировать ответственность за результаты и перенести принятие стратегических решений на тот уровень, где менеджеры знают, что они должны делать.
• Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают серьезные трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность, а сама стратегия может оказаться компромиссной -- либо слабой, либо находящейся под влиянием интересов какой-то группировки. Вся стратегия фирмы в этом случае оказывается суммой инициатив менеджеров, у которой может отсутствовать внутренняя логика.
• 2. Общий анализ среды. SWOT-анализ
• 2.1 Общий анализ среды
• Анализ окружения фирмы, позволяющий достаточно точно прогнозировать перспективы его изменений и положения ее самой, проводится крупными компаниями с 1930-х гг. Он должен осуществляться на всех уровнях и во всех подразделениях, но прежде всего является обязанностью маркетинговых служб.
• Анализ макросреды включает:
• ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы;
• их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.
• Такой анализ позволяет:
• лучше понимать значение происходящих в ней событий;
• точнее оценить обстановку, в которой функционирует фирма;
• повысить качество принимаемых стратегических решений;
• правильнее понимать роль международных организаций;
• сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;
• действовать как система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы и разрабатывать необходимые мероприятия.
• Поскольку число объектов такого наблюдения велико, на практике приходится ограничиться теми, которые оказывают на фирму наиболее существенное воздействие. Их объединяют в четыре основные группы, становящиеся объектом так называемого PEST-анализа (от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный", "технологический").
• Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми фирма непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр.).
• Оно постоянно меняется, причем не только само по себе, но и при изменении направлений и форм деятельности компании. Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации (Приложение 1).
• 2.2 SWOT-анализ
• Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при формировании стратегии компании.
• Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.
• Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития.
• Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.
• Сила -- это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).
• Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.
• Слабость -- отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение
• К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства.
• Возможности -- это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.
• Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.
• Угрозы -- это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации
• Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.
• Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
• Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.
• При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы -- создать дополнительные возможности.
• Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1) Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (Приложение 2--5).
• Анализ SWOT-матрицы позволяет ответить на следующие вопросы:
• 1. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?
• 1. Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе?
• 2. Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
• 3. Какие возможности компания может использовать со своими ресурсами?
• 4. Какие из них являются наилучшими?
• 5. Каких угроз нужно опасаться больше всего?
• 6. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
• В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках -- вероятности возникновения соответствующей ситуации.
• В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках -- вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.
• Стратегия должна быть нацелена на использование возможностей, обеспечивать защиту от внешних угроз.
• Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.
• Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
• Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
• Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
• При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.
• SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.
• Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния -- величиной -- 1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок. Она дает руководству ориентир к действиям.
• При этом попарно сравниваются профили (свой и конкурентов) с угрозами с их стороны; сильные и слабые места конкурентов с собственными.
• 3. SWOT-анализ на службе финансового директора
• 3.1 Случаи использования компаниями SWOT-анализа
• Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях: - разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
• - анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался отделом при выборе системы автоматизации;
• - выбор из нескольких стратегических альтернатив.
• SWOT-анализ является своего рода стандартизированным "общим языком" компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT используют специалисты коммерческого, технического и финансового отделов.
• Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики. Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую входит SWOT-анализ.
• Также компании использует SWOT-анализ в двух случаях:
• - Первый - это формирование стратегического плана развития компании на период, который может варьироваться от квартала до года.
• - Второй случай обусловлен текущей ситуацией на рынке. Клиент, как правило, устраивает тендер консалтинговым компаниям -- поставщикам услуг. Поэтому, для того чтобы проанализировать шансы на успех в тендере и выработать меры по усилению своих позиций по отношению к потенциальным конкурентам, и используется "локальный" SWOT-анализ.
• 3.2 Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения
• При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для обоснования проектов и стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.
• Результаты применения SWOT-анализа во многом зависят от квалификации и аналитических способностей специалистов, которые его делают. В последние годы эта технология входит в обязательную программу большинства экономических вузов, а также курсов MBA, поэтому молодые специалисты относятся к ней как к универсальному инструменту, часто не задумываясь, как им пользоваться.
• SWOT-анализ имеет довольно много ограничений, главное из которых - необходимость мыслить в строго очерченных рамках и допускать, что действие всех факторов внешней и внутренней среды является непрерывным, в то время как оно чаще всего носит дискретный характер. При проведении системного анализа следует оценивать процесс целиком, а не его отдельные элементы, в противном случае возможны ошибки.
• Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.
• 3.2.1 Выбор предмета анализа
• Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д. При проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции или же путают стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.
• Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.
• Возможное решение.Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT (Приложение 6).
• Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании - рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.
• 3.2.2 Проблема недостатка информации
• Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при проведении SWOT-анализа конкурентоспособности продукции станкостроительного завода (см. пример на с. 16) предполагалось, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования.
• Возможное решение. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов -и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).
• Результаты SWOT-анализа возможностей развития бизнеса компании иногда расходятся с реальностью. Это означает, что кто-то при оценке факторов, способных повлиять на развитие компании и ее положение на рынке, сильно перестраховался. Скорее всего, это была дирекция по маркетингу и продажам. Мнение маркетологов было включено в оценку будущих доходов с самым большим весом, так как именно в данном подразделении работают менеджеры, отвечающие за конкретные направления развития (самый низкий вес имело мнение дирекции по правовому обеспечению). Они же являются самыми заинтересованными лицами, поэтому имеют "замыленный" взгляд. Психологический эффект оказывается значительным: вследствие неточности прогноза от использования методики SWOT-анализа решено было отказаться. Это свидетельствует об определенной неготовности компании к применению SWOT-анализа, чем об ущербности самой методики.
• Главные ошибки, допускаемые при проведении SWOT-анализа, заключаются в недостатках, которые имеются у самого анализа. Оценка возможностей и угроз - это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Поэтому использовать этот анализ самостоятельно для определения стратегического плана развития, не имея инструмента для управления возможными последствиями неблагоприятного стечения обстоятельств, крайне рискованно.
• 3.2.3 Пример построения SWOT-матрицы станкостроительного завода
• SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии топ-менеджерами этого завода. В итоге были утверждены следующие решения: - использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца; - сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства; - начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;
• - привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы управления, освоение новой продукции).
• Преимущества Продолжительная история завода, известный бренд, большая база клиентов, надежное производство;
• Развитая инфраструктура (огромные площади, железнодорожные пути, собственная энергосистема, собственные обслуживающие производства) Новый собственник, имеющий значительные инвестиционные возможности; Надежная, выверенная годами технология, позволяющая производить надежную продукцию.
• Слабости Устаревшие технологии производства. Несмотря на надежность, имеются серьезные проблемы с материалоемкостью продукции, возможностями настройки;
• Неустойчивое финансовое положение, нехватка оборотных средств, что не позволяет производить продукцию в нужном объеме Низкая квалификация персонала в целом ;
• Слабая система управления.
• Возможности Хорошие перспективы для продвижения новой продукции, которую можно производить на имеющемся оборудовании, на рынках с невысокой конкуренцией Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний
• Угрозы Конкуренты строят новый завод на основе более современных технологий, что создаст значительное преимущество их продукции в будущем; Возможное появление новых конкурентов - западных производителей с более развитыми технологиями
• Таблица 1 Использование результатов SWOT-анализа при разработке стратегии

Что делать	Направления, в которых сочетаются преимущества и возможности
Что развивать	Направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании
С чем бороться	Направления, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы
Что исключить	Направления, в которых компания имеет слабости и присутствуют серьезные угрозы

• Разделение будущего и настоящего состояния компании В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков. Возможное решение. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и будущее время, а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности -к внешней.
• Использование результатов анализа для разработки стратегии Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей. Представить эту программу действий можно, например, так, как это сделано в табл. 3.
• Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для повышения конкурентоспособности компания должна использовать:
• 1.Преимущества для минимизации угроз.
• 2.Преимущества для устранения слабостей.
• 3.Преимущества для реализации возможностей.
• 4.Возможности для устранения слабостей.
• 5. Возможности для минимизации угроз.
• 3.3 Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд")
• SWOT-анализ регулярно применялся в рамках подготовки годового плана работ на предприятии ювелирной отрасли. Для этой цели была создана рабочая группа, в которую вошли генеральный директор, директор по развитию, директора по продажам, маркетингу, рекламе, производству, безопасности, IT (информационные технологии), финансам, кадрам и главный юрист. Руководителем группы был назначен директор по маркетингу в силу загруженности генерального директора.
• Сначала члены рабочей группы заполняли стандартную таблицу SWOT с точки зрения возможности дальнейшего развития предприятия. Каждый участник формулировал факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его мнению, характерны для бизнеса в целом. Например, финансовый директор компании мог отметить среди плюсов внешней среды низкие процентные ставки и доступность кредитных ресурсов, а также тенденцию к росту реальных доходов населения и слабую конкуренцию на рынке. При этом сильные и слабые стороны обозначались по отношению к внутренней среде компании, а возможности и угрозы - к внешнему окружению. Чтобы ограничить объем работы, в каждой зоне таблицы заполнялось до десяти пунктов.
• Заполненные таблицы специалист, отвечающий за техническую сторону вопроса, сводил в единую форму, группируя одинаковые факторы. Они располагаются в одной строке таблицы, в конце которой предлагается проект итоговой формулировки (см. табл. 2).
• Таблица 2 Консолидация мнений

№ п/п	Участник 1	Участник 2	Участник 3	Участник 4	Участник 5	Итоговая формулировка
1	Слабые позиции на рынке		Недостаточная доля рынка		Продажи на уровне ниже конкурентов	Компания обладает недостаточной долей для влияния на рынок
2	Высокая текучесть кадров	Недостаточная мотивация управленческого персонала	Слабое использование экономических методов управления	Отсутствие командного духа		Слабая кадровая политика компании

• Иногда участники предлагали чрезмерно расплывчатые или обобщенные формулировки. В этом случае они разбивались на более простые составляющие, благодаря чему облегчалось дальнейшее ранжирование факторов. Например, формулировку "Финансовая независимость компании может быть под угрозой в силу усиления конкурентной борьбы" можно разбить на две: "Не уделяется достаточно внимания отслеживанию факторов финансовой независимости компании" и "В силу усиления конкурентной борьбы возможно использование конкурентами нерыночных методов". Затем проводилось обсуждение полученных данных, по результатам которого отбирались наиболее важные факторы и уточнялись формулировки. По итогам обсуждения в каждой зоне таблицы должно было остаться до десяти наиболее важных пунктов.
• После этого каждый участник рабочей группы ранжировал оставшиеся факторы по степени возрастания значимости. По решению руководителя группы мнения отдельных участников могли учитываться с разными весами. Например, оценке генерального директора присваивался вес 3, директора по маркетингу и производству -- вес 2, оценкам остальных членов рабочей группы присваивался вес 1. Баллы по каждому пункту суммировались с учетом присвоенных весов. Первое место в каждой зоне получал пункт, набравший наибольшее количество баллов, остальные -- в порядке уменьшения набранных сумм (всего 40 пунктов). Готовая таблица с результатами SWOT-анализа еще раз выносилась на обсуждение для подведения итогов. Результаты проведенного анализа использовались для подготовки целей компании на год.
• Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:
• - направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств;
• - варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внешних обстоятельств; - направления использования возможностей, возникающих из положительных внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
• - варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внутренних обстоятельств (слабых сторон бизнеса).
• Далее все цели группировались по ответственным, исходным зонам SWOT-матрицы, по функциональным признакам и т. д. Основной группировкой, принятой в компании, являлась следующая: - воздействие на внешнюю среду;
• - стратегический маркетинг, перспективные исследования и разработки; - сбыт и оперативный маркетинг;
• - производство;
• - система управления;
• - персонал.
• Для каждой цели назначался ответственный за ее достижение и указывался перечень задач. Для каждой задачи определялись ссылка на цель, на достижение которой направлена задача, ответственный, ориентировочные срок исполнения и сумма финансирования. Например, для достижения цели "Включение контрагентов в систему оптимизации налогообложения" были сформулированы следующие задачи (см. табл. 3).
• Таблица 3 Перечень задач ФЭС (фрагмент)

Задача	Ответственный за достижение	Срок исполнения
Подготовка типовых схем оптимизации налогообложения для контрагентов	Финансовый директор	Апрель
Доведение разработанных схем до контрагентов в рамках Конференции партнеров компании	Финансовый директор, главный юрист	Май

• Таким образом, результатами проведения SWOT-анализа являлись три документа: SWOT-таблица, перечень целей предприятия на год и перечень задач по достижению поставленных целей.
• Заключение
• Решение как социальный акт (рекомендательный или обязательный) содержит постановку целей, определяет средства их достижения и служит основой организации практической деятельности людей по переводу компании (ее отдельного элемента) в новое состояние.
• Специфической разновидностью решений являются стратегические.
• Суть их принятия состоит в стратегическом выборе концепции развития компании в целом и основных ее направлений.
• Стратегические решения по своей природе уникальны, инновационны, имеют творческий характер, поэтому формальные стандартные методы их разработки и принятия использоваться не могут. Поэтому они принимаются на самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества подготовки, а не от оперативности действий.
• Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при формировании стратегии компании.
• Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях: - разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
• - анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался отделом при выборе системы автоматизации;
• - выбор из нескольких стратегических альтернатив.
• Результаты применения SWOT-анализа во многом зависят от квалификации и аналитических способностей специалистов, которые его делают. В последние годы эта технология входит в обязательную программу большинства экономических вузов, а также курсов MBA, поэтому молодые специалисты относятся к ней как к универсальному инструменту, часто не задумываясь, как им пользоваться.
• Результаты SWOT-анализа возможностей развития бизнеса компании иногда расходятся с реальностью. Это означает, что кто-то при оценке факторов, способных повлиять на развитие компании и ее положение на рынке, сильно перестраховался. Скорее всего, это была дирекция по маркетингу и продажам. Мнение маркетологов было включено в оценку будущих доходов с самым большим весом, так как именно в данном подразделении работают менеджеры, отвечающие за конкретные направления развития (самый низкий вес имело мнение дирекции по правовому обеспечению). Они же являются самыми заинтересованными лицами, поэтому имеют "замыленный" взгляд. Психологический эффект оказывается значительным: вследствие неточности прогноза от использования методики SWOT-анализа решено было отказаться. Это свидетельствует об определенной неготовности компании к применению SWOT-анализа, чем об ущербности самой методики.
• Главные ошибки, допускаемые при проведении SWOT-анализа, заключаются в недостатках, которые имеются у самого анализа. Оценка возможностей и угроз - это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Поэтому использовать этот анализ самостоятельно для определения стратегического плана развития, не имея инструмента для управления возможными последствиями неблагоприятного стечения обстоятельств, крайне рискованно.
• Список литературы
• 1. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник.-3-е изд., испр. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.-416с.
• 2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учеб- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.-328с.
• 3. Игнатьева А.В. Исследование систем управления.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003-157с.
• 4. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/ Под.общ.ред.проф. М.П.Переверзева.-М.:ИНФРА-М, 2005.-288с.
• 5. Смирнов Э.А.Разработка управленческого решения: Учебник для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.-271с.
• Приложение 1
• Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов

Субъекты	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость акций, уровень дивидендов
Правительство	Исполнение законов, получение налогов, поддержка своих программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих
Кредиторы	Возврат ссуд
Поставщики	Получение постоянных заказов, своевременность их оплаты
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление конкурентных преимуществ фирмы
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, охрану окружающей среды

• Приложение 2
• SWOT- матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Использование возможностей для преодоления недостатков	Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

• Приложение 3
• Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя вероятность	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая вероятность	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

• Приложение 4
• Матрица позиционирования угроз

Вероятность	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями нз спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить	Контролировать ситуацию, с действиями не спешить

• Приложение 5
• Оценка значимости факторов среды

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Важность для фирмы (Б)	Направленность влияния (+ или -) (В)	Степень важности (АхБхВ) = Г
Финансы
Налоги
Рынок
Конкуренты
Правительство
Профсоюзы

• Приложение 6
• Расширенная SWOT-матрица

Преимущества	Слабости	Субъекты
Текущий момент	Будущее время	Текущий момент	Будущее время
				Клиенты
				Топ-менеджеры
				Инвесторы, акционеры, собственники
				Персонал
				Поставщики
Возможности	Угрозы	Субъекты
Текущий момент	Будущее время	Текущий момент	Будущее время
				Клиенты
				Топ-менеджеры
				Инвесторы, акционеры, собственники
				Персонал
				Поставщики

• Размещено на Allbest.ru