Разработка стратегии компании

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 14.04.2015
Размер файла 821,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Образовательное учреждение профсоюзов ВПО

Академия труда и социальных отношений

Социально-экономический факультет

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»

на тему:

«Разработка стратегии компании»

Работа выполнена студентом

3-ей группы 3-го курса очного

отделения социально-экономического факультета

Васюто Сергеем Юрьевичем

Научный руководитель

к.э.н., доц. Анохина Марина Егоровна

Москва

2013

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики. Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Объект исследования курсовой работы - ОАО «АВТОВАЗ».

Предметом являются проблемы, возникающие в процессе функционирования компании, связанные с внешней и внутренней средой организации и ее слабыми и сильными сторонами.

Цель курсовой работы - изучить структуру и содержание стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность стратегического анализа.

2. Описать методы стратегического анализа.

3. Рассмотреть различные методы проведения стратегического анализа на примере ОАО «АВТОВАЗ».

Информационной основой курсовой работы составляют материалы международных экономических организаций, статистические данные, обзоры автомобильной отрасли PWC и Ernst & Young, годовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ», опубликованная на официальном сайте. Так же учебники Ансоффа, Виханского и Гольдштейн.

Глава 1. Стратегический анализ состояния компании

1.1 Стратегический анализ

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Стратегический анализ -- является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

В данной курсовой работе будут рассмотрены такие методы стратегического анализа, как: отраслевой и конкурентный анализ, PEST-анализ, SWOT-анализ, метод Паттерн и портфельный анализ.

1.2 Отраслевой и конкурентный анализ

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение ответов на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

- Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

- Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли:

· Размеры рынка.

· Рост размеров рынка.

· Избыток или дефицит производственных мощностей.

· Прибыльность в отрасли.

· Барьеры входа/выхода.

· Товар дорог для покупателей .

· Стандартизованные товары

· Быстрые изменения технологии.

· Требования к капиталу.

· Вертикальная интеграция.

· Экономия на масштабе.

· Быстрое обновление товара.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил, аргументируя ее тем, что чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей;

- абсолютное преимущество по издержкам;

- экономия на масштабе.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли.

- условия спроса. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний.

- высоту барьеров выхода в отрасли. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

- когда покупатели делают закупки в больших количествах;

- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей деятельности;

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;

- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

· компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

· способность к инновациям в производственных процессах;

· способность к инновациям в продукции;

· роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

· эффективность низкозатратного производства;

· качество производства;

· обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

· гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

· мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

· возможность доходов в розничной торговле;

· собственная торговая сеть компании;

· быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

· удобный, доступный сервис и техобслуживание;

· широта диапазона товаров;

· притягательные дизайн и упаковка;

· гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

· - "ноу-хау" в контроле качества;

· - эксперты в области проектирования;

· - эксперты в области технологии;

· - способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Другие типы КФУ:

· благоприятный имидж и репутация;

· удобное расположение;

· доступ к финансовому капиталу;

· патентная защита;

1.3 Портфельный анализ

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

· Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

· Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

· привлекательность отрасли;

· конкурентная позиция;

· возможности и угрозы фирме;

· ресурсы и квалификация кадров.

· Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

· Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель -- увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

Важное стратегическое направление -- диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высоко привлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа -- конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста.

Третья составляющая портфельного анализа -- синергизм - это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая -- это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

1.4 SWOT-анализ организации

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Основные параметры SWOT-анализа.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать: законодательство и политический климат, ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании: экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция); социально-демографические факторы; изменение технологий (ожидание технических новинок); экологическая среда.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа: менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность); маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий); персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала); анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров); анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки); анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости; наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий); анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта).

Расшифровка метода.

Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные с определенными целями и последовательно реализованные.

Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1. Проведение SWOT-анализа без предварительно установленной общей цели. SWOT - это не абстрактный анализ, его использование предполагает достижение определенной цели

2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время как они должны быть строго разграничены

3. SWOT-анализ часто путают с всевозможными стратегиями. Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOT-анализ описывает состояния, а стратегия - действия)

4. В процессе SWOT-анализа не выделяются приоритеты, не называются конкретные мероприятия.

SWOT-анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам.

1.5 PEST-анализ

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Разновидности PEST-анализа.

PESTLE - анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Примеры политических факторов:

· Выборы Президента РФ

· Выборы Государственной думы РФ

· Изменение законодательства РФ

· Международные группы

· Вступление в ВТО

· Государственное регулирование в отрасли

· Государственное регулирование конкуренции

Примеры экономических факторов:

· Динамика ВВП

· Инфляция

· Динамика курса рубля

· Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

· Динамика занятости

· Платёжеспособный спрос

· Рынок и торговые циклы

Примеры социальных факторов:

· Изменения в базовых ценностях

· Изменения в стиле и уровне жизни

· Отношение к труду и отдыху

· Демографические изменения

· Религиозные факторы

· Влияние СМИ

Примеры технологических факторов:

· Тенденции НИОКР

· Новые патенты

· Новые продукты

· Развитие технологий

1.6 Метод "Паттерн"

Метод "Паттерн", являясь разновидностью экспертных методов, позволяет анализировать и ранжировать по степени важности сведения в любой области деятельности таким образом, чтобы можно было представить сложное и взаимное соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются принимаемые решения.

Система ПАТТЕРН была разработана в США для анализа больших массивов статистических данных и прогнозирования в любой области деятельности.

Иерархическая модель метода «Паттерн» строится исходя из принципов дедуктивной логики путем деления проблем на подпроблемы. Ее разработчики ввели «информационный принцип» для оценки всех элементов дерева целей, т.е. учитывали только те факторы и данные, которые требовали внимания руководителей, принимающих решения.

Разработка иерархического дерева целей по методу «Паттерн» начинается с составления сценария. Сценарий устанавливает соотношение целей в общем их наборе путем группового экспертного анализа науки и техники.

Дерево целей для оценки относительной важности всех входящих в метод «Паттерн» элементов строится сверху вниз исходя из сценария, поэтапно, уровень за уровнем, так, чтобы мероприятия последующего уровня обеспечивали задачи предыдущего. В методе «Паттерн» дерево целей состоит из восьми уровней (О -- национальные цели, А -- мероприятия, В -- задачи, С -- задания, D -- принципы систем, Е -- функциональные подсистемы, F -- конструкции функциональных подсистем, б -- технические проблемы). Каждый уровень имеет определенное количество элементов, например, уровень О имеет I элемент, уровень А -- 3, уровень В -- 6, С -- 46 и т.д.

Главным преимуществом информационного обеспечения метода «Паттерн» является возможность количественной оценки всех элементов, входящих в дерево целей, в виде «весов», т.е. коэффициентов их относительной важности. В общем виде значения тех или иных мероприятий, заданий и задач присутствуют в сценарии.

Процедура присвоения коэффициентов относительной важности заключается в следующем. Специалистам выдастся сценарий для его основательного изучения и бланк для установления коэффициентов Эксперты должны определить относительную важность указанных на бланке мероприятий и выразить ее в долях единицы Участники имеют право коллективно обсуждать сценарий и критерии, но коэффициенты проставляют самостоятельно. Они также могут менять бланк, если его форма не учитывает все важные, по их мнению, критерии.

Присвоение коэффициентов проводится в несколько туров. После получения результатов первого тура подсчитывают средние значения коэффициентов и оставляют мнения тех специалистов, коэффициенты которых значительно отличаются от средних.

Затем проводится второй тур, начинается с сообщения о полученных результатах и дисперсии коэффициентов. Затем слово предоставляется специалистам, проставившим коэффициенты, значительно отличающиеся от средних. Специалист должен объяснить причину, по которой данный коэффициент, по его мнению, должен иметь такое значение. Цель объяснения не в том, чтобы «перетянуть» на свою сторону других, а в том, чтобы обеспечить глубину понимания задачи всеми участниками. Количество туров в значительной мере зависит от квалификации специалистов и их опыта; считается, что в среднем достаточно трех туров голосования для групп, состоящих из 10--12 экспертов.

Для каждого из уровней (от А до С) составляется матрица соответствия элементов данного уровня критериям Практически для уровнен С и ниже используется одна матрица для всего семейства элементов на данном уровне, т е одна матрица для каждого семейства из 6--7 задач.

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ОАО «Автоваз»

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ» (ОАО «АВТОВАЗ») -- российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.

20 июля 1966 года вышло Постановление Правительства СССР о строительстве в городе Тольятти завода по выпуску 660 тысяч легковых автомобилей в год. Волжский автозавод был построен в рекордно короткие сроки: в 1966 году начались земляные работы, а в 1970 году появилась первая продукция - автомобили ВАЗ-2101, которые положили начало широкоизвестной и популярной сегодня марке LADA.

Единый комплекс по принципу «завод в заводе», при котором практически на одной территории осуществляется полный технологический процесс от литья до выпуска комплектующих изделий, позволял АВТОВАЗу в сложные времена ориентироваться в первую очередь на собственные силы и в значительной степени сохранять независимость от различных внешних факторов - экономических и политических. В производстве технологического оборудования разрабатываются и изготавливаются оригинальные, ориентированные на технологические процессы АВТОВАЗа станки, роботы и целые автоматические линии.

В современном автомобильном мире формируются новые тенденции. Следуя им, АВТОВАЗ проводит структурные реформы. Создание в структуре АВТОВАЗа научно-технического центра с опытно-промышленным производством, оснащенных современным оборудованием, значительно сократило сроки разработки и освоения выпуска новых семейств автомобилей.

Применение здесь современных методов математического моделирования, конструкторско-технологическая отработка сборки на пилотных образцах существенно облегчают постановку на серийное производство новых автомобилей и повышают качество их изготовления. Всесторонне проверить надежность вновь создаваемой конструкции и выявить новые пути совершенствования уже выпускаемых автомобилей позволяет созданный на АВТОВАЗе комплекс испытательных дорог, признанный одним из лучших в Европе.

Постоянно проводимое АВТОВАЗом обновление модельного ряда способствовало созданию компаний по производству автокомпонентов, мелкосерийных и специальных автомобилей, организации автосборочных предприятий в России, Украине, Казахстане, Египте.

30 марта 2009 года Правительством России было принято решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою очередь, в виде беспроцентной ссуды сроком на год передаст «АВТОВАЗу».

Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АВТОВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АВТОВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan. стратегический конкурентный менеджмент

10 марта 2010 года совет директоров «АВТОВАЗа» одобрил бизнес-план до 2020 года, по которому планируется рост производства автомобилей до 1,2 млн штук в год к концу 2010-х годов, а также инвестиции в предприятие за 2010--2020 годы в размере до 3 млрд евро.

На 1 февраля 2013 года проектная мощность завода составляет 900 тыс. автомобилей в год. Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Спутник», «Самара», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока». Штаб-квартира и основное производство находится в городе Тольятти Самарской области.

Основная производственная площадка в 2012 году включала в себя:

- металлургическое производство,

- прессовое производство,

- механосборочное производство,

- сборочно-кузовное производство,

- производство пластмассовых изделий,

- производство ремонта и обслуживания оборудования,

- энергетическое производство,

- инструментальное производство,

- производство технологического оборудования и оснастки,

- опытно-промышленное производство,

- производство по переработке промышленных отходов.

В настоящее время ОАО «АВТОВАЗ» представляет собой многоуровневую холдинговую структуру. На правах собственности «АВТОВАЗ» владеет акциями/долями в уставном капитале 90 обществ.

В структуру Группы АВТОВАЗ входят два субхолдинга:

- группа Лада-Сервис - общества сервисно-сбытовой сети, находящиеся на территории Российской Федерации;

- группа LADA INTERNATIONAL LIMITED - общества сервисно-сбытовой сети, находящиеся за рубежом.

Органами управления Общества являются:

Высшим органом управления ОАО ''АВТОВАЗ'' является общее собрание акционеров.

Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров.

Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества президентом ОАО "АВТОВАЗ" И.А.Комаровым

Правление ОАО «АВТОВАЗ» - коллегиальный исполнительный орган Общества. Правление управляет текущей деятельностью Общества в пределах компетенции, определенной уставом ОАО «АВТОВАЗ» и положением о коллегиальном исполнительном органе Общества.

2.2 Анализ внешней среды организации

Отраслевой анализ

Российский автомобильный рынок последних лет трудно назвать стабильным. За пять лет, с 2007 по 2012 гг., он переживал и резкое сокращение, и бурный рост (Рис.1). Изменения коснулись и структуры авторынка, поскольку предпочтения покупателей в отношении автомобилей тесно связаны с экономической ситуацией в стране.

Рис.1 - Динамика продаж легковых и коммерческих автомобилей в РФ, 2007-2012 гг.

На протяжении ряда лет Россия становится все более заметным игроком на мировом рынке. Автомобильная промышленность -- не исключение. Темпы роста продаж здесь довольно высокие, особенно в сравнении со стагнирующей ситуацией в Европе и Америке. Уровень автомобилизации населения РФ гораздо ниже среднеевропейского, при этом доходы населения увеличиваются, и сохраняется неудовлетворенный спрос.

Все это привлекает в Россию глобальных производителей автомобильной техники. Экспансия включена в плане всех крупнейших производителей автомобилей. За ними последуют и производители комплектующих товаров, которые также рассматривают вопрос о локализации производства в России.

В настоящее время автомобили, произведенные на территории Российской Федерации, принято подразделять на две группы, различающиеся как по своей сути (значению для экономики страны в целом), так и по темпам роста:

Отечественные автомобили. Основной тенденцией в области производства отечественных легковых автомобилей за последние несколько лет стало сокращение числа крупных заводов их выпускающих. Это число уменьшилось с семи в 1995 г. до трех (АвтоВАЗ, ГАЗ, УАЗ) в 2006 г. Причины этого у каждого из них были разные: банкротство (АЗЛК), отказ от выпуска отечественных автомобилей в пользу иномарок («Иж»). Такое сокращение числа игроков, а также уменьшение выпуска на самих заводах естественным образом сказалось на цифре общего выпуска.

Иномарки, собираемые на территории России. С автосборочными предприятиями на территории РФ наблюдается совершенно противоположная картина. Их число, напротив, увеличилось с одного в 1999 г. до 20 в 2013г. при постоянном росте выпуска на каждом из них. Это заводы концернов «Пежо/Ситроен», «Дженерал Моторс», «Ниссан», «Тойота» и «Фольксваген» китайских автопроизводителей.

Рис.2- Динамика продаж легковых и легких коммерческих автомобилей в РФ, по происхождению марок, 2007-2012гг.

Экономический кризис 2008 г. сильно ударил по автомобильному рынку России: его объем сократился в два раза -до 1347 тыс. ед. в 2009 г. Однако, восстановление рынка шло быстрыми темпами: в 2010 г. прирост составил 30,22%, а в 2011 г. - 37,69%. За 2012 г. продажи составили 1669 тыс. ед., показав прирост в 14%, по сравнению с 2011 годом.

Доля отечественных марок в структуре продаж легковых и легких коммерческих автомобилей за последние годы не была устойчивой: наибольшего значения за рассматриваемый период она достигала в 2007 г. - 38,67%. В 2008 г. доля отечественных марок снизилась до 30,81%, а в посткризисный период снова начала расти. Росту продаж автомобилей российских брендов во время экономического спада способствовала их невысокая стоимость и государственные программы поддержки. По мере выравнивания экономической ситуации и сворачивания стимулирующих программ доля отечественных марок в структуре продаж стала снижаться и на данный момент составляет 23,26% - наименьший показатель за пять лет.

Наибольшую долю рынка среди отечественных марок занимает Lada. За рассматриваемый период она существенно менялась: в 2007 г. доля марки составляла 28,13%, во время экономического кризиса этот показатель начал сокращаться. Тем не менее, продажи в период действия утилизационной программы были очень успешны для брэнда, и в результате в 2010 г. его доля достигла наивысшего за пять лет уровня - 29,09% продаж легковых и легких коммерческих автомобилей в России.

После этого рыночная доля Lada начала стремительно сокращаться, составив 23,48% в 2011 г. и 18,29% в 2012 г. В 2012 году было продано 298 тыс. автомобилей марки Lada, снижение продаж составило 12,87%.

ОАО "АВТОВАЗ" в 2012г. снизило продажи автомобилей по сравнению с 2011 годом на 10% - до 334,630 тыс. единиц.

На экспорт АВТОВАЗ в 2012г. поставил поставил 36 тыс. 805 машин.

Доля автомобилей марки ГАЗ за рассматриваемый период также существенно сократилась - с 8,06% до 2,91%.

В отличие от марки Lada, здесь не наблюдалось краткосрочных периодов увеличения доли рынка, а только нисходящая тенденция. Хотя годовые приросты продаж в предыдущих периодах были существенны (30,5% - в 2010 г.,18,5% - в 2011 г.), в 2012 г. продажи марки снизились на 2%, всего было продано 47,4 тыс. автомобилей ГАЗ. Нужно отметить, что в 2007-2008 г. в структуре продаж автомобилей под маркой ГАЗ еще присутствовала «Волга». В 2009 г. начались продажи Volga Siber, который продавался до 2010 г. включительно. С 2011 г. под брэндом ГАЗ продается только коммерческая техника.

Доля рынка марки УАЗ изменялась довольно существенно в течение рассматриваемого периода. Наибольшая доля - 2,76% - отмечалась в 2010 г. Этот год вообще был успешным для российских марок. На данный момент доля рынка автомобилей УАЗ составляет 2%. В 2012 г. было продано 32,6 тыс. автомобилей этой марки. Рост, по отношению к 2011 году, составил 13%. (Рис. 3 и Рис.4)

Рисунок 3 - Динамика продаж легковых и легких коммерческих автомобилей LADA, ГАЗ, УАЗ, 2007-2012гг.

Рисунок 4 - Динамика доли продаж легковых и легких коммерческих автомобилей LADA, ГАЗ, УАЗ, 2007-2012гг.

Среди иностранных марок в течение 2007-2012 гг. лидером по продажам был Chevrolet.

В 2013 году эксперты ожидают умеренных темпов роста объема продаж. Тем не менее в долгосрочной перспективе Россия остается одним из наиболее привлекательных рынков, что объясняется низкой степенью обеспеченности населения автомобилями и солидным возрастом автопарка. Так, по итогам 2012 года в России на 1000 человек приходилось 260 автомобилей, что выше аналогичного показателя в 2011 году (250 машин), но значительно ниже показателей развитых стран (Рис. 5).

Рисунок 5 - Продажи легковых автомобилей в России, исторические и прогнозные данные

Кроме того, средний возраст автопарка в России в 2012 году составил 11,8 лет при среднем возрасте автомобилей отечественных марок -- 14,8 лет. Возрастная структура автопарка указывает на растущую необходимость замены морально устаревших и технически изношенных транспортных средств. В то же время повышенный утилизационный сбор на подержанные иномарки будет способствовать смещению предпочтений потребителей в сторону новых автомобилей, произведенных в России.

В данной курсовой работе был рассмотрен ценовой сегмент 10000-15000$, так как автомобили LADA продаются в данном сегменте. В данном ценовом сегменте представлено множество различных автопроизводителей. Но большинство из них занимается производством автомобилей и для других ценовых категорий, поэтому были рассмотрены марки, производящие автомобили только в этом ценовом сегменте российский YAZ, китайские Chery и Lifan, корейская Daewoo.

Далее проанализируем привлекательность отрасли при помощи 5 сил конкуренции Майкла Портера.

При анализе отрасли используются следующие составляющие:

1. Сила конкуренции

2. Угроза вхождения новых конкурентов

3. Угрозы со стороны товаров заменителей

4. Сила покупателей

5. Сила поставщиков

Сила конкуренции в секторе. Продукция, реализуемая в данной отрасли, относится к товарам длительного потребления, продукция продается в больших количествах, на всей территории России. Выбирая автомобиль, потребитель обычно тратит много времени и сил на сравнение различных марок, моделей, стремясь совершить наиболее выгодную для себя покупку с точки зрения качества, цены, соответствия функциональных характеристик товара своим потребностям.

На рынке присутствует большое число компаний данной отрасли. При этом существует несколько крупнейших автопроизводителей, которые конкурируют между собой и большое количество средних и мелких компаний конкурирующих на локальных рынках или на определенных видах продукции.

Вывод: интенсивность конкуренции в отрасли можно описать, как высокую, в тоже время нельзя ожидать усиления конкуренции в 2013 году, так как прогнозируется дальнейшее повышение спроса, которое дает возможность конкурировать без снижения прибыли.

Угроза вхождения новых конкурентов. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа.

Источники таких барьеров:

Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями). Торговые марки и бренды на этом рынке известны и легко узнаваемы. Для появления и раскрутки новых брендов необходимы большие капиталовложения.

Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям). Технология производства автомобилей является достаточно сложной и дорогостоящей.

Экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры входа. На рынке автомобилей действуют существенные барьеры входа. Качество, безопасность, экологичность автомобиля сертифицирована и жестко контролируется государством и международными организациями.

Борьба за каналы сбыта. При выходе на новый рынок компания должна определиться с маркетинговой стратегией, в том числе разработать план продвижения и стратегию диверсификации - ключевых отличий от конкурентов.

Вывод: на данный момент вероятность появления новых крупных игроков на рынке очень низкая.

Угрозы со стороны товаров-заменителей. Рынок автомобилей характеризуется низким уровнем конкуренции со стороны товаров заменителей. Субституты автомобиля -- мотоциклы, велосипеды, услуги такси. Существование заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукт компании имеет немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Трудно представить продукт который бы мог заменить автомобиль. Как возможный заменитель личного автомобиля можно представить услуги такси.

Вывод: влияние товаров - заменителей в данной отрасли ничтожно.

Сила покупателей. Представляет собой возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Рынок автомобилей характеризуется наличием множества производителей схожей продукции, предложение способно полностью удовлетворить растущий спрос, что формирует определенные условия работы. Основными покупателями являются частные лица с разным уровнем доходов.

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

Когда покупатели могут выбирать между различными производителями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли. Цена, имеет большое значение для покупателя, особенно в ценовом сегменте 10000-15000$, к которому относятся автомобили LADA. Низкий ценовой сегмент характеризуется высокой эластичностью спроса по цене, небольшому ассортименту.

Развитие информационных технологий так же оказывает влияние, которое приводит к тому, что покупатель имеет широкий доступ к информации о продукте и работе с клиентами.

В данной отрасли велико влияние социальной ответственности. Компании необходимо поддерживать благотворительные программы, вырабатывать социальную политику.

Вывод: влияние покупателей в данной отрасли велико, но наличие благоприятного имиджа, низкая себестоимость продукции и высокий уровень подготовки сотрудников снижает влияние покупателей на деятельность компании.

Сила поставщиков. Она заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующем случае, когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании. Обеспечение долгосрочных стабильных отношений благоприятно сказывается на работе компании, создает потенциал для снижения, льготных условий поставки.

Вывод: в данной отрасли, давление поставщиков можно определить как очень высокое.

Основные КФУ отрасли:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

· Опыт организации научных исследований;

· Способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

· Наличие опыта работы с передовыми технологиями;

· Возможность разработки новых товаров.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

· Низкие издержки производства;

· Высокое качество производимых товаров;


Подобные документы

  • Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

    курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014

  • Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

    курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011

  • Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

    презентация [102,3 K], добавлен 24.01.2012

  • Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

    курсовая работа [148,3 K], добавлен 29.04.2014

  • Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.

    контрольная работа [850,8 K], добавлен 13.11.2010

  • История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

    реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006

  • Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии, методика его проведения. Элементы внутренней и внешней среды. Регистрация данных для SWOT-анализа. Возможности SWOT-анализа на примере представительства в городе Уфе иностранной лизинговой компании.

    курсовая работа [57,6 K], добавлен 09.07.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.