Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова"

САРАТОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

на тему: "Стратегический анализ монопрофильной и диверсифицированной организации"

Выполнила:

студентка 4 курса, 3 группы ФЭМ,

Муслимова Г.З.

Научный руководитель:

к.ф-м.н., доцент кафедры менеджмента,

Ведяева Е.С.

Саратов 2014



Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегический анализ как один из этапов стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического анализа

1.2 Методический инструментарий стратегического анализа

Глава 2. Стратегический анализ монопрофильной организации на примере ОАО "Газпром"

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Глава 3. Стратегический анализ диверсифицированной организации на примере ООО "Внешрегионторг"

3.1 Общая характеристика компании

3.2 Анализ внешней деловой окружающей среды компании ООО "Внешрегионторг"

3.3 Анализ внутренних факторов развития ООО "Внешрегионторг"

Заключение

Библиографический список



Введение

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений, недостаточная проработка процессов стратегического планирования ведет к разрыву хозяйственных связей, снижению инвестиционной активности, невыполнению договорных обязательств, замедлению темпов НТП. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений является серьезным препятствием в реализации стратегического потенциала предприятия и эффективного использование его ресурсов.

Стратегический анализ занимает важное место в процессе подготовки и принятия управленческих решений, является неотъемлемой частью планирования хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности и хозяйствования.

По той причине, что в условиях рыночной экономики руководители предприятий, менеджеры разных уровней и главные бухгалтера должны уделять больше внимания решению стратегических проблем. Здесь им на помощь приходит стратегический анализ, который основывается на материалах других экономических дисциплин и его целью является освоение знаний и методики и техники проведения аналитических исследований, выявление возможностей повышения эффективности производства, инвестиционной и финансовой деятельности. Стратегический анализ имеет огромное значение для оценки результатов деятельности и изменения стратегического плана предприятия или его реализации.

Управление предприятием в современных условиях невозможно без планирования хозяйственной деятельности на всех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Наиболее важным уровнем является стратегический, где принимаются жизненно важные для дальнейшего развития предприятия управленческие решения.

Стратегический уровень управления - это наивысший уровень, обеспечивающей функцией которого является стратегический анализ.

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным предприятиям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний, как отметил Э. Деминг: "Очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами".

Стратегический анализ организации является одним из важных элементов процедуры формирования стратегического плана развития первичного хозяйственного звена стратегического управления. По своей сути стратегический анализ - это этап предплановых исследований, где системно анализируются факторы ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) и внешней деловой окружающей среды для определения "текущего" состояния дел в компании и выявления возможностей для её дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, неопределенности и динамизма. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во всевозрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Во-первых, организации должны постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. Во-вторых, необходимо иметь в виду, что сами предприятия генерируют изменения во внешней среде, используя новые виды сырья, энергии, материалов, оборудования и технологий, выпуская новые, например, виды товаров и услуг.

Целью работы является изучение структуры и содержания стратегического анализа монопрофильной и диверсифицированной организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

· дать теоретическое обоснование сущности и необходимости стратегического анализа;

· провести стратегический анализ деятельности монопрофильной организации на примере ОАО "Газпром";

· проанализировать внутреннюю и внешнюю среду диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг".

Предмет исследования - внешняя и внутренняя среда организации.

Объекты исследования - ОАО "Газпром" и ООО "Внешрегионторг".

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.



Глава 1. Стратегический анализ как один из этапов стратегического менеджмента

1.1 Сущность стратегического анализа

Современная теория стратегического менеджмента имеет много направлений и концепций. Основными вехами в истории становления стратегического менеджмента являются имена классиков И. Ансоффа, К. Эндрюса, М. Портера, Дж. Б. Квина, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Хамела.

Стратегический анализ представляет собой системное исследование и оценку факторов внешней бизнес-среды и экономического потенциала предприятия в целях определения его текущей рыночной позиции и выявления перспективных путей развития в условиях высокой неопределенности рыночной среды.

Стратегический учет выступает информационной базой стратегического анализа и органично связан с ним в едином контуре стратегического управления. Прежде всего, стратегический анализ как "перспективная разведка будущего" тесно смыкается с прогнозированием и предшествует стратегическому учету, формированию прогнозной бухгалтерской (финансовой) отчетности. Наряду с этим, стратегический анализ основывается на стратегическом учете, выступающем важным элементом его информационной базы.

Стратегический анализ является исходным пунктом процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах Л. фон Берталанфи и А. Богданова в начале ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для предприятий было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно которому выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Анализ внешней деловой окружающей среды включает два основных аспекта: анализ общей (дальней) окружающей среды - макросреды и анализ специфической (ближней) окружающей среды - микросреды.

Анализ дальней окружающей среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического технологического развития, инфраструктуры (рис.1).

Рис. 1. Компоненты макроокружения организации

Для анализа макросреды применяется PEST-анализ. Суть данного маркетингового инструмента сводится к выявлению и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Анализ макроокружения предусматривает разработку экономических, технологических и социально-политических прогнозов, необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней бизнес-среды.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды ассоциируется с анализом рыночного окружения организации. И включает в себя следующие основные элементы: производственный прогноз; прогноз структурных сдвигов; конкурентный анализ. Компоненты непосредственного окружения представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Состав микроокружения организации

Существует ряд характеристик покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К ним относятся: демографические характеристики (образование, возраст, сфера деятельности); местонахождение покупателя; отношение покупателя к продукту; социально-психологические характеристики (положение в обществе, вкусы, привычки, стиль поведения и т.п.); соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; уровень информированности покупателя; объем закупок, осуществляемый покупателем; наличие замещающих продуктов; чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, от величины доходов покупателя, от его ориентации на определенную марку, от наличия твердых требований к качеству товара; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, полуфабрикатами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, качество и себестоимость производимого компанией продукта.

Если поставщики организации обладают большой конкурентной силой, то они могут поставить организацию в сильную зависимость от себя. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализации поставщика; степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов; гарантия качества поставляемого товара; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; важность для поставщика объема продаж; уровень концентрации поставщика на работе с конкретными клиентами; стоимость поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Анализ конкурентов предполагает выявление сильных и слабых сторон конкурентов и на этой основе построение стратегии конкурентной борьбы.

Анализ рынка человеческого капитала направлен на то, чтобы выявить его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация должна изучать рынок труда как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня образования, пола, возраста, так и с точки зрения стоимости человеческого капитала.

Анализ внутренней среды диагностирует возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; финансы фирмы; производство, включающее организационные, научные исследования и разработки, операционные и технико-технологические характеристики; маркетинг; организационная культура; кадры фирмы, их потенциал, квалификация.

Стратегия большинства компаний на определенном витке их развития сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план выходит работа по увеличению стоимости компании, идентификации показателей, которые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости - стратегических показателей, а также деятельность, направленная на максимизацию значений этих показателей.

Анализ стратегических показателей включает: анализ стоимости акций компании; анализ стоимости капитала; оценку стоимости бизнеса методом чистой приведенной стоимости денежных потоков; анализ показателей благосостояния акционеров; анализ рыночной стоимости компании; анализ добавленной рыночной стоимости; анализ прибыли на инвестированный капитал анализ добавленной акционерной стоимости; анализ добавленной экономической стоимости.

Таким образом, любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех компаний возможно только при условии, что среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.



1.2 Методический инструментарий стратегического анализа

В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко используемых на практике методов и моделей стратегического анализа следует отнести SWOT-анализ, модель 5 сил Портера, матрицу БКГ, портфельный анализ и другие.

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа компании, которая заслуживает особого внимания, является система SWOT-анализа.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить: какие шаги могут быть предприняты для развития компании, и на какие проблемы следует обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Основным содержанием SWOT-анализа выступает исследование характера сильных и слабых сторон предприятия (эндогенных факторов) с точки зрения возможностей эффективного использования ресурсного потенциала, а также направления и степени влияния внешних (экзогенных) факторов на стратегическое развитие организации. Таким образом, в рамках SWOT-анализа особо пристальное внимание уделяется системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 3.



Рис. 3. Матрица SWOT-анализа

стратегический деловой диверсифицированный swot

Для анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней применяют модель "оценки степени воздействия конкурентных сил Майкла Портера" (рис.4).

Рис.4. "5 сил" Портера

Методикой выделяются пять сил, определяющих уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли здесь имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. Отрасль, в которой сочетание сил снижает рентабельность, считается "не привлекательной". Самой "не привлекательной", является отрасль, приближающаяся к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, которые включены в термин "макросреда". Изменение в любой из сил "микросреды" обычно требует пересмотрения компанией своего места в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, сбытовые сети или бизнес-модели, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора.

Она представляет собой двухмерную матрицу, которая позволяет организации классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, предварительно произвести распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

· "звезды" - продукты, которые занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли;

· "дойная корова" - продукты, занимающие лидирующие позиции в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;

· "собаки" - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли;

· "знак вопроса" ("трудные дети", "дикие кошки") - продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.

Таким образом, анализ среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к организации воздействия; влиять на действия поставщиков и конкурентов, на спрос потребителей.

Организация не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.



Глава 2. Стратегический анализ монопрофильной организации на примере ОАО "Газпром"

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО "Газпром" -- это одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Миссия "Газпрома" заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Открытие больших месторождений газа на Урале, в Сибири и в Поволжье в 1970-е и 1980-е годы сделало СССР одной из крупнейших газодобывающих стран. В 1965 году было образовано Министерство газовой промышленности СССР, ведающее поиском газовых месторождений, добычей газа, его доставкой и продажей. В августе 1989 года постановлением Совета Министров СССР Министерство газовой промышленности СССР преобразовано в государственный газодобывающий концерн "Газпром".

Высшим органом управления "Газпрома" является собрание акционеров. Непосредственно ему подчиняется совет директоров, осуществляющий общее руководство, и правление, которое имеет функции исполнительного органа.

Стратегической целью компании является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, обеспечения надежности поставок.

Особенность "Газпрома" и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая разветвленной газотранспортной инфраструктурой и мощной ресурсной базой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим "мостом" между рынками Азии и Европы, оказывая услуги по транзиту газа другим производителям и поставляя свой газ. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.

При планировании и реализации своих проектов "Газпром" уделяет должное внимание инновационной деятельности. Успех работы компании, кроме того, невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами России.

Компания располагает самыми большими в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17%, в российских - более 60%. Обширная ресурсная база создает предпосылки для роста добычи газа компанией в долгосрочной перспективе.

Также компания является мировым лидером по добыче газа. В 2009 г. Газпром добыл 556 млрд. м3 газа. В 2012 г. уровень добычи, по планам компании, составил 570 млрд. м3 газа. Таким образом, среднегодовые темпы роста не высоки - около 0.5%. Тем не менее, Газпром стабильно наращивает добычу и при росте цен на газ может ускорить разработку ряда месторождении?.

Благоприятная конъюнктура на мировых сырьевых рынках позволяет компании показывать достаточно хорошую динамику результатов. Однако первое полугодие прошлого года не очень удачный для Газпрома период: из-за теплой зимы и сокращения спроса компания вынуждена была уменьшить объемы реализации газа. Несмотря на снижение объемов реализации газа, по итогам полугодия прогнозируется рост выручки на 19.7%, чистой прибыли - на 26.7%.

Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка. Государство лоббирует интересы компании на международном уровне. Ставки НДПИ и экспортных пошлин для комапнии фиксированы, а налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании. Таким образом, государственный статус компании имеет определенные плюсы.

Таким образом, различные формы партнерства с крупнейшими западными компаниями дают возможность Газпрому привлекать инвестиции и более активно осуществлять разработку месторождении?. Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса.

2.2 Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны ОАО Газпром, а также возможности и угрозы, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Результаты анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Матрица SWOT-анализа ОАО Газпром

Сильные стороны S1 Мировои? лидер по запасам газа. S2Доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка. S3 Государство лоббирует интересы компании на международном уровне. S4 Налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки НДПИ и экспортных пошлин фиксированы. S5 Контроль над газотранспортнои? системои? позволит Газпрому получить доступ к газу независимых производителей и к среднеазиатскому газу	Слабые стороны W1 Низкие темпы роста добычи газа, а крупнеи?шие месторождения компании в Надым-Пур-Тазовском регионе находятся в стадии падающеи? добычи. W2 Высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач. W3 Компания не отличается высоким уровнем эффективности и контролем над затратами. W4 Ряд непрофильных активов Газпрома практически не приносит ему дохода. W5 Разработка новых месторождении? будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно- климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта.
Возможности O1 Рост регулируемых цен на газ позитивным образом отразится на доходах компании. O2 Приобретение новых лицензии? и активизация геологоразведочных работ могут привести к расширению ресурснои? базы и росту добычи газа. O3 Различные формы партнерства с крупнеи?шими западными компаниями позволяют компании привлекать инвестиции и более активно осуществлять разработку месторождении?. O4 Приобретение активов в сегменте распределения и сбыта позволит компании повысить рентабельность бизнеса. O5 Рост спроса на газ в Европе при падении собственнои? добычи будет способствовать укреплению позиции? Газпрома на европеи?ском рынке. O6 Выход на рынок СНГ и строительство новых трубопроводов расширят экспортные возможности предприятия.	Угрозы T1Ухудшение конъюнктуры на мировом рынке углеводородов может привести к падению экспортных доходов компании. T2 Изменение политическои? ситуации, налогообложения. T3 Утрата контроля над издержками. T4 Риски, связанные со странами-транзитерами (Украина, Белоруссия), через территорию которых Газпром экспортирует большую часть газа. T5 Долговая нагрузка может увеличиться из-за высоких инвестиционных потребностеи? компании. T6 Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Газпром, без сомнений, мировой лидер по запасам газа. Это является одной из самых сильных преимуществ компании.

Параметр S2. Разработка новых месторождений нефти и газа ведет к увеличению доли компании на Российском и Мировом рынке.

Параметр S3. Поддержка компании на государственном уровне позволяет компании укреплять и сохранять лидирующие позиции.

Параметр S4. Налоговые льготы мотивируют компанию концентрироваться на газовом секторе.

Параметр S5. Газпром имеет возможности расширить свой капитал за счет доступа к газу независимых производителей и среднеазиатскому газу.

Параметр W1. Из-за падающей добычи в крупнейших месторождениях компании в Надым-Пур-Тазовском регионе и низких темпов роста добычи газа Газпром рискует потерять значительную долю дохода. Необходимо разрабатывать и строить новые месторождения.

Параметр W2. Из-за полного государственного контроля компания несет финансовые потери. Финансирование на разработку и добычу новых месторождений снижается.

Параметр W3. Эффективность компании снижается за счет малоэффективного менеджмента и коррупции.

Параметр W4. Необходимо избавляться от непрофильных активов, перераспределяя средства на профильные.

Параметр W5. Разработка новых месторождении? будет сопровождаться большими издержками в связи с удаленностью от основных рынков сбыта и со сложными природно-климатическими условиями. В данном случае, к сожалению, нет возможности изменить климат и природные условия. Необходимо строить новые трубопроводы.

Параметр O1. Существует возможность дохода, за счет роста цен на газ.

Параметр O2. Увеличение доли рынка в будущем, за счет активизации Газпромом геологоразведочных работ и приобретение новых лицензии?.

Параметр O3. Сотрудничество с западными компаниями позволит компании увеличить долю добычи ресурсов, а так же повысит уровень транспортировки.

Параметр O4. Необходимо повышать количество профильных активов, это повысит рентабельность бизнеса.

Параметр O5. Снижение добычи природных ресурсов в Европе ведет к укреплению позиции? Газпрома на европейском рынке.

Параметр O6. Необходимо сотрудничество со странами СНГ, а так же строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что может привести к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Полная зависимость Газпром от государства может привести к потерям финансов и снижению рейтинга компании, при изменении налогооблажения и политики.

Параметр T3. Слабая система менеджмента и коррупция внутри компании может привести к утрате контроля над издержками.

Параметр T4. Необходимо строительство нового трубопровода, минуя страны СНГ.

Параметр T5. Необходимо рационально расходовать средства, чтобы долговая нагрузка не увеличивалась.

Параметр T6. Реформирование газового рынка в Европе может привести к пересмотру долгосрочных контрактов Газпрома. Необходимо разрабатывать долгосрочные планы, с учетом рисков реформирования.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

· стратегии вида SO - силы-возможности.

· стратегии вида ST - силы-угрозы.

· стратегии вида WO - слабости-возможности.

· стратегии вида WT - слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые факторы.



Таблица 2.

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Стратегии вида SO	Стратегии вида ST
Разработка новых природных ресурсов позволяет компании укрепить и увеличить долю компании на мировом рынке. Строительство трубопроводов- позволит захватить новые рынки.	Необходимо разрабатывать планы, с учетом риска изменения политической и налоговой ситуации. Нужно повышать уровень эффективности и контроль над затратами, путем четкого контроля за всеми уровнями управления. Осуществить строительство новых трубопроводов, минуя страны СНГ.
Стратегии вида WO	Стратегии вида WT
Получив дополнительный доход, использовать его на разработку новых месторождений. Необходимо избавляться от непрофильных активов, перераспределяя средства на профильные.	Ужесточить контроль над издержками. Строить и разрабатывать новые месторождения и трубопроводы. Создать новые фонды, для будущего финансирования этих месторождений. Создание долгосрочных планов, с учетом изменения налогового законодательства и политической ситуации, а также с учетом реформирования газового рынка.

Таким образом, ОАО "Газпром" -- глобальная энергетическая компания. Она входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Стратегической целью является становление ОАО "Газпром" как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Проведенный SWOT-анализ деятельности позволил определить сильные и слабые стороны ОАО Газпром, а также возможности и угрозы, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).



Глава 3. Стратегический анализ диверсифицированной организации на примере ООО "Внешрегионторг"

3.1 Общая характеристика компании

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив роста и развития фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий.

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

· образование избыточных финансовых ресурсов, которые превосходят необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;

· стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;

· попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;

· возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенность российских рынков -- их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.

В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций -- основного двигателя диверсификации компаний. Неслучайно многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации -- отсечение (полное расформирование или передача в залог с последующей утратой, продажа в различных формах) дочерних структур, деятельность которых находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате, чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация.

Однако существует опыт положительного использования стратегий диверсификации на российских предприятиях, например, в компании "Внешрегионторг".

Компания "Внешрегионторг" создана в 1998 году. Ее основной актив - торгово-рыночный комплекс площадью более 20 тыс. кв. м в центральной части Иркутска. В конце 1990-х годов на этом месте находился полуразрушенный завод с отключенными коммуникациями и долгами за коммунальные услуги. После его реконструкции в городе появился один из первых крупных рыночных комплексов.

Следующим этапом стало строительство новых гостиниц и ресторанов. Первым появился отель "Глория". В активах компании также отели "Европа", "Звезда", два новых отеля на Байкале в поселке Листвянка -- "Маяк" и "Легенда Байкала".

Сегодня это группа компаний, которая стабильно обеспечивает на Иркутском рынке труда три тысячи рабочих мест. Все без исключения предприятия отличаются четкой организацией труда, это социально ответственный бизнес.

Исходя из специфики деятельности компании с точки зрения сферы услуг, рассмотрим портфель компании по следующим направлениям (таблица 3).



Таблица 3

Характеристика бизнес-портфеля ООО "Внешрегионторг"

Наименование СБЕ	Характеристика СБЕ
Услуги общественного питания	В состав компании входит 8 ресторанов и кафе с различной направленностью кухонь (узбекская, специализация на блюдах из рыбы и дичины, пивной ресторан), а также дополнительные услуги (развлекательный клуб)
Оказание гостиничных услуг	Большой номерной фонд (отели "Глория", "Европа", "Звезда", два отеля на Байкале в поселке Листвянка -- "Маяк" и "Легенда Байкала")

Стратегические единицы бизнеса являются прибыльными для компании за счет конкурентных преимуществ среди подобного типа компаний и высокого качества услуг.

3.2 Анализ внешней деловой окружающей среды компании ОАО "Внешрегионторг"

Рассмотрим рынок общественного питания и его специфику для дальнейшего анализа конкурентных сил в данном сегменте бизнеса.

Иркутский ресторанный бизнес и рынок общественного питания в целом находятся на подъеме. За пять лет количество заведений общепита увеличилось в несколько раз. Это связано и с увеличением туристского потока в байкальский регион, и с ростом благосостояния горожан. Перспективы более чем радужные: осваиваются новые форматы заведений, повышается качество услуг. По оценкам экспертов, несмотря на жесткую конкуренцию, рост числа ресторанов и кафе продолжается.

Отрасль общественного питания является одним из лидеров в сфере малого бизнеса, как по числу предприятий, так и по числу занятых работников. На сегодняшний день в ней работает более 9 тыс. человек и эта цифра продолжает расти.

Предпринимательская и инвестиционная активность в сфере общественного питания оценивается, как одна из самых высоких.

В Иркутске большая доля рынка принадлежит лицам, имеющим по несколько заведений и продолжающих вкладывать средства в новые проекты.

Что касается конкуренции в гостиничной отрасли, то здесь можно привести следующие данные: за последние годы в Иркутске наблюдается прирост предприятий гостиничного бизнеса, на сегодняшний момент зарегистрировано порядка 48 гостиниц, почти 70% которых относится к "некатегорийным гостиницам". Пятизвездочных гостиниц в областном центре вообще нет, а к разряду "четырехзвездных" относятся только 7%. Добровольную сертификацию имеет 44% гостиниц города.

Ценовой диапазон в сфере гостиничного бизнеса весьма широк. У малых гостиниц минимальная стоимость проживания в сутки составляет 300 рублей, максимальная достигает 8000 рублей. Что касается больших отелей, то их стоимость колеблется от 1 500 руб. до 18 000 сутки. Стоимость номера зависит от его категории и условий проживания.

На гостиничном рынке Иркутска среди представителей малого бизнеса преобладают номера категорий люкс, студия, также номера 1-ой и 2-ой категории.

На текущий момент на рынке гостиничного бизнеса города Иркутска наблюдается средний уровень конкуренции.

Определим ключевые факторы успеха в данной отрасли (таблица 4).

Таблица 4

Основные факторы ключевых факторов успеха в области гостиничного бизнеса и общественного питания

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Типы факторов успеха
КФУ в области технологии	Возможность постоянной разработки новых видов услуг, новых блюд
КФУ в области производства	Низкая себестоимость продукции, высокое качество услуг и продукции, высокая рентабельность, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей
КФУ в маркетинге	Привлекательность оформления продукции, налаженные каналы сбыта, возможность использования методов стимулирования сбыта, квалификация сотрудников отдела сбыта
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам	Особый талант, постоянный контроль качества продукции общепита, способность создавать эффективную рекламу
КФУ в области организации	Быстрая реакция на рыночные изменения, постоянный поток информации
Другие КФУ	Выгодное месторасположение, хороший имидж предприятия, приятные в общении, доброжелательные служащие

Большую роль среди КФУ в отрасли гостиничного бизнеса и общественного питания играет, прежде всего, качество услуг и продукции, а также навыки обслуживания и имидж предприятия, кроме того всегда есть возможность разработки новых видов продукции и услуг.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Проведем анализ внешней среды для нашего предприятия на основе таблицы 5.



Таблица 5

Факторы внешней среды

Факторы, составляющие макроокружение	Тенденции развития	Влияние на организацию	Возможная реакция организации
1. Экономические факторы
1.1 Ускорение экономического роста	Постоянное развитие на 2% в год	+ возрастание доходов населения +увеличение клиентов	Предложение новых видов продукции и услуг
1.2 Уровень инфляции	Возможна стабилизация до 8,5%	+ снижение процентных ставок по кредитам - денежные потери в связи с обесцениванием денежных средств
1.3 Уровень доходов населения	Рост порядка 10% в год	+увеличение числа клиентов +повышение доходности предприятия	Введение новых услуг и расширение рынка сбыта
2. Социально-географические факторы
2.1 Омоложение населения	Увеличение работоспособного населения	+ возможность расширения компании за счет новых сотрудников	Рост производительности труда
2.2 Приток населения из других регионов	Тенденция сохраняется	+ появление новых клиентов + возможный рост спроса на услуги	Проведение маркетинговых исследований
2.3. Увеличение рекреационных ресурсов	Рост продолжится	+появление новых клиентов + возможный рост спроса на услуги	Рост доходов компании
3. Технологические факторы
3.1 Возможность новых технологий	Тенденция сохраняется	+ обновление пакета услуг + инновационный рост	Предусматривать необходимость обновления
3.2. Строительство новых мест размещения	Тенденция сохраняется	+увеличение количества мест + увеличение спроса	Рост доходов компании
4. Политика и право
4.1 Упрощение налогообложения	Введение ЕНВД и УСН, снижение налоговых ставок	Поддержка отечественного предпринимателя	Предусматривать возможность роста
4.3 Централизация политической и финансовой властей	Тенденция сохраняется	Стабильный рост экономики	Предусматривать возможность роста

Угрозы внешней среды касаются роста цен и экономической нестабильности, а также возможного изменения режимов налогообложения, положительно влияет возможность строительства новых мест размещения и повышения доходов населения.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (таблица 6).

Таблица 6

SWOT-анализ ООО "Внешрегионторг"

	Сильные стороны компании · Высокое качество предоставляемых услуг; · Кухня разных народов мира, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; · Наличие отличительной черты во всех ресторанах (кухня, интерьер, дополнительные услуги)	Слабые стороны компании · Недостаточное финансирование маркетинговых программ; · Нет возможности расширения площадей; · Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть кадров
Возможности рынка · Наличие пространства для расширения; · Рост целевой аудитории; · Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;	· Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. · Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов при помощи разработки новых видов услуг и продукции.	· Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ и дополнительных услуг; · Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы
Опасности рынка · Растущая конкуренция в данном секторе услуг; · Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс развлекательных программ	· Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; · Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.	· Снижение доходности предприятия · Потеря постоянных клиентов

Таким образом, исходя из данных анализа предприятию необходимо постоянно обновлять ассортимент предлагаемой продукции и услуг для занятия большей доли рынка, также нужно разработать новую систему мотивации и изыскивать средства на строительство новых мест для размещения предприятий общественного питания.

3.3 Анализ внутренних факторов развития ООО"Внешрегионторг"

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Проведем анализ внутренней среды организации по наиболее сильным и слабым сторонам компании по профильным направлениям (гостиничный бизнес и отрасль общественного питания).

Анализ внутренней среды представлен в таблице 7.

Таблица 7

Факторы внутренней среды организации

Факторы внутренней среды	Сильная сторона	Слабая сторона
1	2	3
Продукция и услуги
Гостиничный бизнес	Большой номерной фонд
Качество услуг	Высокий класс гостиниц, хороший сервис	Клиенты не всегда довольны качеством предоставленных услуг
Качество продукции	Большой выбор блюд различной кухни и напитков
Выполнение заказов потребителей и качество услуг	Быстрое облуживание; Грамотные консультации по выбору блюд и напитков; Дополнительные услуги в области гостиничного сервиса; Возможность бронирования гостиницы через Интернет;
Управление
Опыт управления	Высококвалифицированный управленческий состав
Квалификация основного персонала	Опытный обслуживающий персонал	Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть персонала
Диапазон функций специалистов управления	Грамотное распределение функций персонала в зависимости от профиля отдела	Нет профессионального роста
Адекватность организационной структуры	Быстрая реакция на рыночные изменения
Затраты на аппарат управления	На уровне отраслевых
Производственные ресурсы
Гостиницы	Большой номерной фонд высокой классности	Нет отелей категории 5 "звезд"
Общественное питание	Рестораны и кафе с различными кухнями мира
Производственные мощности	Возможность обслуживания банкетов свыше 100 человек	Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании
Основные средства	Хорошее состояние основных средств
Финансы
Издержки	На уровне отраслевых
Себестоимость	Растет более медленными темпами, чем выручка	Постоянный рост за счет роста цен на ГСМ и продукты
Доступ к дополнительным финансам	Используются внутренние финансовые ресурсы
Уровень рентабельности	На уровне отраслевого
Кредитоспособность	На уровне отраслевого
Маркетинг
План маркетинга	Постоянно обновляется	Нет долгосрочных маркетинговых наработок
Доля предприятия на рынке	45% местный рынок	Нет стратегии роста доли рынка
Организация сбыта продукции	Постоянно обновляются и расширяются каналы сбыта (кейтеринг)
Знание того, как клиенты принимают решение о покупках	Проведение маркетинговых исследований
Рекламная деятельность	Интернет-реклама, все виды печатной продукции и грамотный PR.
Доступ к информации внешнего рынка, например, журналам о торговле и предпринимательстве, использование правительственных информационных агентств	Ведется постоянное отслеживание литературы в данной отрасли, участие в отраслевых семинарах и выставках

Таким образом, среди сильных сторон необходимо отметить большие гостиничные мощности и наличие большого количества разнопрофильных точек общественного питания, что в совокупности образует мощные ресурсы, предприятие полностью рентабельно, штат укомплектован опытным обслуживающим и производственным персоналом. Кроме того, предприятие обладает эффективной маркетинговой стратегией и постоянно занимается обновлением каналов сбыта, его стимулированием и постоянно формирует новые рекламные ходы для повышения узнаваемости предприятия на рынке.



Заключение

В данной работе были подробно рассмотрены теоретические основы стратегического анализа, его методический инструментарий, включая SWOT-анализ, модель "5 сил Портера", матрицу БКГ и т.д.

Был проведен стратегический анализ деятельности монопрофильной организации с применением SWOT-анализа. Данный инструмент позволил определить сильные и слабые стороны ОАО Газпром, а также возможности и угрозы, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Также была проанализирована внутренняя и внешняя среда диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Были рассмотрены основные факторы ключевых факторов успеха в области гостиничного бизнеса и общественного питания, а также выделены факторы внутренней и внешней среды, позитивно или негативно воздействующие на организацию.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, который питает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Высокая степень неопределенности факторов внешней среды и динамизм значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как монопрофильных, так и диверсифицированных компаний остро ощущают потребность в систематической, всесторонней и оперативной информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет особого внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью методологических и теоретических основ организации ее исследования с учетом отраслевой, региональной и национальной специфики.

Следует отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. Вместе с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Как с точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации?

С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее он насыщен товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа российских фирм проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого предприятия, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов: