Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ")

Страховщик (медицинская страховая компания) - это организация, ко-торая проводит страхование и ведает вопросами накопления и расходования страховых средств, а именно:

- проводит расчеты и оплачивает медицинские услуги лечебно-профилактических учреждений;

- обеспечивает выдачу и учет страховых полисов;

- реализует непосредственный контроль за объемом и качеством медицинского обслуживания, защищает права и интересы своих клиентов.

Страхователь в системе ОМС - это юридическое или физическое лицо, которое осуществляет в установленном законом порядке страховые взносы в ТФОМС. При этом страхователем для работающего населения является работодатель (предприятие, учреждение, организация, где работают эти люди), для неработающего - местная администрация (мэрия), которая осуществляет платежи в ТФОМС из местного бюджета.

Исполнители медицинских услуг (медицинские учреждения) - это поликлиники, стационары и другие лечебно-профилактические учреждения, которые оказывают медицинскую помощь населению.

Общая схема взаимодействия участников системы ОМС представлена на рисунке 15.

Рис. 15. Схема взаимодействия участников системы ОМС

Объем и уровень оказываемой в системе ОМС медицинской помощи определены законом и не зависят ни от социального статуса человека, ни от возраста, ни от места его проживания. Перечень медицинских услуг, видов и условий оказания медицинской помощи определен программой ОМС, кото-рая утверждается Правительством Самарской области. Такие программы есть на каждой территории РФ. Основой для них является Базовая программа ОМС, которая разрабатывается Министерством здравоохранения и социаль-ного развития РФ, согласовывается Министерством финансов РФ, Федераль-ным Фондом ОМС и утверждается Правительством РФ.

Иными словами, обязательное медицинское страхование является ни чем иным, как способом государственного финансирования системы здраво-охранения, с соответствующими условиями для страховщика (а по сути - «распределителя») в распоряжении поступающими денежными средствами.

Доходы медицинской страховой компании от данного вида деятельности формируются:

- за счет экономии средств на ведение дела по ОМС;

- из доходов, полученных в результате инвестирования временно свободных средств резервов по ОМС. При этом не менее 70 процентов доходов от инвестирования временно свободных средств резервов исполь-зуется на их пополнение по нормативам, установленным договором между территориальным фондом ОМС и страховой медицинской организацией; в распоряжении страховой медицинской организации остается не более 30 процентов доходов (до оплаты налогов).

- 20 процентов средств от финансовых санкций, наложенных на ме-дицинские учреждения по результатам экспертной оценки качества меди-цинской помощи, направляются на ведение дела. Эти средства используются в первую очередь на организацию и проведение экспертизы качества медицинской помощи.

Примеры расчета нормативов отчислений финансовых средств, посту-пивших от территориального фонда ОМС; распределения средств, получен-ных страховой медицинской компанией от территориального фонда ОМС; распределения доходов, полученных от инвестирования временно свободных средств резервов обязательного медицинского страхования, приведены в приложениях 2, 3 и 4.

Добровольное медицинское страхование

Добровольное медицинское страхование - это обеспечение граждан страховой защитой на случай непредвиденных медицинских расходов, позво-ляющее получить медицинские услуги сверх определенных программой ОМС объемов и уровня медицинской помощи. На сегодняшний день добровольное медицинское страхование является развивающимся сегментом страхового рынка. Это - римсковый вид страхования.

Отличительной особенностью работы МСК "АСКО-ВАЗ" является осу-ществление медицинского страхования на безвозвратной основе, то есть страховое возмещение производится в форме оказания застрахованным бесплатной медицинской помощи, предусмотренной конкретной программой страхования. Возможность оказания такой страховой услуги реализуется договорными отношениями между страховой организацией и лечебными учреждениями, непосредственно предоставляющими медицинскую помощь.

ООО МСК "АСКО-ВАЗ" реализует такую схему страхования, когда ле-чебное учреждение выступает в роли «поставщика», определяющего цены по которым оно «продает» свои услуги и определяет условия их получения, а сама компания выступает в роли посредника между застрахованным и меди-цинской организацией.

Сегодня ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предлагает предприятиям и населе-нию программы ДМС по различным видам медицинской помощи, различные по объему и цене:

- Программа «Стационар»;

- Программа «Амбулаторно-поликлиническая помощь»;

- Программа «Консультативно-диагностическая помощь»;

- Программа «Стоматологическая помощь»;

- «Комплексная программа»;

- Программа «Экстренный стационар»;

- Программа «Стационарное лечение травм».

Каждая программа ДМС включает в себя: перечень заболеваний или состояний, обращение в лечебные учреждения по поводу которых признается страховым случаем; перечень медицинских, лекарственных, иных сопутст-вующих услуг, которые имеет право получить застрахованный при наступ-лении страхового случая; перечень медицинских организаций (лечебных учреждений), в которых можно получить эти услуги; условия предоставления услуг.

Проанализировав соотношение количества заключенных ООО МСК «АСКО-ВАЗ» договоров и размер собранных страховых взносов по ОМС и ДМС за несколько лет, можно сказать, что страховая компания проводит политику постепенного внедрения в свою деятельность добровольного меди-цинского страхования, о чем свидетельствует

Рис. 16. Удельный вес ОМС и ДМС в структуре доходов

страховой деятельности компании

Однако перспективным направлением деятельности для ООО МСК "АСКО-ВАЗ" добровольное медицинское страхование не стало.

Географическим рынком оказания страховых услуг для ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является Самарская область. Потребителями страховых услуг по ОМС является население г.Тольятти, г.Жигулевска и Ставропольского района Самарской области. Услуги по добровольному медицинскому страхо-ванию осуществляются компанией только на территории г.Тольятти. Удель-ный вес страховых платежей клиентов страховой компании, находящихся в г. Тольятти, в объеме всех страховых платежей и выплат составляет более 86%.

Самым крупным потребителем страховых услуг МСК "АСКО-ВАЗ", как по обязательному, так и по добровольному медицинскому страхованию для компании является ОАО "АВТОВАЗ".

Кадровый состав ООО МСК "АСКО-ВАЗ" и оплата труда

Среднесписочная численность работающих в компании - 140 человек. Среди них 65 человек имеют высшее образование, 30 - среднее профессио-нальное, 27 - среднее, 9 - начальное профессиональное и 3 - среднее полное общее. Численность управленческого персонала ООО МСК "АСКО-ВАЗ" - 31 человек, что составляет 22 % работающих в компании.

Подбор кандидатур на замещение вакантных должностей проводится менеджером по персоналу. Работники компании осуществляют свою деятельность в рамках утвержденных должностных инструкций.

Начисление заработной платы производится в соответствии с «Положе-нием об оплате труда в ООО МСК "АСКО-ВАЗ"». Согласно данному доку-менту заработная плата сотрудников состоит из 2-х частей - постоянной и переменой. Постоянная часть рассчитывается исходя из размера оклада сог-ласно штатного расписания (приложение 5) умноженного на определенный Положением ранговый коэффициент, переменная часть представляет собой премиальные выплаты, максимальная величина процента которого, также зависит от должностного рангового коэффициента.

Финансовые результаты деятельности компании

Специфика страхового бизнеса оказывает существенное влияние на состав, структуру и содержание основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, определяющих ее конечный результат [57,с.461].

Поэтому для характеристики финансовой деятельности страховщика кроме прибыли от реальной страховой деятельности используются другие абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся: количес-тво освоенных видов страхования, число заключенных договоров Страхова-ния, суммарная страховая сумма, объем страховых премий, суммарные вып-латы, объем страховых резервов, объем чистых активов. К относительным - рентабельность, уровень выплат по видам страхования, соотношение прибы-ли по страховой и нестраховой деятельность (табл. 8).

Таблица 8

Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

№ п/п	Наименование показателя	2003 год	2004 год	2005 год
		в натур. выр.	%	в натур. выр.	%	в натур. выр.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Количество застра-хованных (чел.)	909 866	100	925 057	100	938 352	100
	в т.ч. ОМС	879 453	96,7	891 116	96,3	899 784	95,9
	т.ч. ДМС	30 413	3,3	33 941	3,7	38 568	4,1
2	Количество догово-ров страхования (ед.)	11 678	100	12 854	100	14 109	100
	в т.ч. ОМС	11 208	96,0	11 728	91,2	12 751	90,4
	в т.ч. ДМС	470	4,0	1 126	8,8	1 358	9,6
3	Сумма собранных страховых взносов (тыс.руб)	916 127,61	100	1 016 034,53	100	1 117 125,83	100
	в т.ч. ОМС	829 049,19	90,5	918 835,99	90,5	998 983,47	91,6
	в т.ч. ДМС	87 078,41	9,5	97 198,54	9,5	118 142,36	8,6
4	Сумма произведен-ных страховых вып-лат (тыс.руб.)	843 358,6	100	1 015 229,81	100	1 014 313,16	100
	в т.ч. ОМС	797 884,12	82,5	929 575,46	89,1	913 770,98	90,9
	в т.ч. ДМС	45 474,48	17,5	85 654,35	10,9	100 542,17	9,1
5	Численность работ-ников, всего (чел.)	143	100	140	100	140	100
	в т.ч. ОМС	53	37,0	40	28,6	40	28,6
	в т.ч. ДМС	41	28,7	60	42,9	60	42,9

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4	5	6	7	8
6	Численность управленческого персонала	28	19,6 (100)	31	22,1 (100)	31	22,1 (100)
	в т.ч. ОМС	9	32,1	11	35,5	11	35,5
	в т.ч. ДМС	7	25,0	9	29,0	9	29,0
7	Среднегодовая выработка одного работника (тыс.руб) (стр.3/стр.5)	6406,5	-	7257,4	-	7979,5	-
8	Среднемесячная зарплата одного работника (руб.) (см. приложение 5), (ФЗП:12месяцев:численность)	5342,6	-	5942,3	-	6120,4	-
9	Зарплата на 1 рубль реализованных услуг (руб.) (ФЗП:стр.3)	0,83	-	0,60	-	0,77	-
10	Средняя цена одного заказа (руб.)	7844,9	-	7904,4	-	7917,8	-
	в т.ч. ОМС	7118,9	-	7926,1	-	7166,3	-
	в т.ч. ДМС	9675,4	-	7606,9	-	7403,7	-
11	Рентабельность (%) (стр.10:стр.3 х 100)	0,11	-	0,08	-	0,08	-
	в т.ч. ОМС	0,23	-	--0,74	-	0,08	-
	в т.ч. ДМС	0,23	-	0,66	-	0,42	-
12	Чистая прибыль (тыс.руб.)	3589,0	-	2264,0	-	2856,0	-

В рамках проведенных исследований установлено, что на сегодняшний день ООО МСК "АСКО-ВАЗ" является средней по величине компанией, имеющей достаточный для деятельности собственный капитал и хорошее материально-техническое обеспечение. Однако при относительно больших объемах денежных средств, проходящих через счета ООО МСК "АСКО-ВАЗ", объем чистой прибыли компании, а, следовательно, и суммы, выплачиваемые работникам в виде заработной платы и собственникам компании в виде дивидендов, невелики.

Следует отметить, что на протяжении всего периода деятельности МСК "АСКО-ВАЗ" основной объем ее денежных поступлений обеспечивает обязательное медицинское страхование. Вместе с тем, анализ данных таблицы 8 показывает, что рентабельность этого направления деятельности постепенно снижается. К тому же обязательное медицинское страхование можно отнести к так называемым «нерыночным» финансовым механизмам, которые в условиях неопределенности очень зависят от политических и экономических изменений.

Необходимо также отметить, что практически с момента создания МСК "АСКО-ВАЗ", основной собственник - ОАО «АВТОВАЗ» - был очень лоялен по отношению к компании и оказывал ей всестороннюю поддержку. Только в течение 2003-2004 годов благодаря взносам участников, уставный капитал компании вырос с трех до тридцати пяти миллионов рублей (двад-цать девять из которых - взнос ОАО «АВТОВАЗ»). Однако с приходом на Автогигант нового руководства, требования собственника к ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (как и ко всем дочерним компаниям) кардинально изменились.

Данные обстоятельства позволяют утверждать, что недостаточное вни-мание руководства ООО МСК "АСКО-ВАЗ" к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности (добровольному медицинскому страхованию, как одному из них) может привести не только к финансовым проблемам и потерям уже завоеванных позиций, но и к «решительным мерам» со стороны учредителей.

2.2 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

Анализ системы менеджмента - процесс исследования организацион-ной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обес-печения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенст-вования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [32].

Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (табл.9).

Таблица 9

Основные характеристики режимов управления в МСК "АСКО-ВАЗ"

Характеристика	Оперативное управление	Уровень проявления	Стратегическое управление	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Культура фирменного поведения	Ориентирована на производство	Значитель-ный	Ориентирована на стратегию (гибкость),	Слабый
	Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве	Средний	Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением	Слабый
Характеристики управляющего лица	Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных	Средний	Предпринимательст-во, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе	Слабый
Основные методы управления	Долгосрочное планирование, контроль	Средний	Стратегическое планирование, управление и контроль	Слабый
Типовые структуры управления	Линейно-функциональные, дивизиональные	Значитель-ный	Матричные, множественные	Отсутст-вует
Динамичность структуры управления	Стабильная	Значитель-ный	Динамичная	Слабый
Характер власти	Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге	Значитель-ный	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР	Слабый

Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [26]:

1. Производственную - характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - линейно-функциональная.

2. Конкурентную - характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продук-цию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рента-бельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - дивизиональная.

3. Инновационную - характеризующуюся нововведениями в управле-нии, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премирова-нием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - матричная.

4. Предпринимательскую - характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегичес-ким планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премиро-вание за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения - множественная.

Для того, чтобы определить организационный облик ООО МСК "АСКО-ВАЗ", проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный - стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский - на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.10).

Таблица 10

Основные характеристики режимов управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Стиль Характери-стики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Цели	Оптимизация прибыльности	Значитель-ный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значитель-ный	Взаимодействие воз-можностей получения прибыли и качеств управления	Слабый
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значитель-ный	По способности изме-нить окружающую сре-ду, создать требуемые специализации, воспри-нять способы поведения	Средний
Система стимулирова-ния	За стабильную эффек-тивность и прошлую деятельность	Значитель-ный	За творчество и инициативу	Слабый
Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значитель-ный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый
Оргструктура	Стабильная или расши-ряющаяся, экономия на масштабах производст-ва, слабая увязка разных видов деятельности	Значитель-ный	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности	Слабый
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Значитель-ный	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов	Слабый
Подходы к решению управленчес-ких проблем	Реакция на возникшую проблему, использова-ние прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотре-ние одной подходящей альтернативы	Значитель-ный	Активный поиск воз-можностей, предвиде-ние проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив	Слабый

Анализ данных таблицы 10 позволяет утверждать, что организа-ционный стиль поведения компании - производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований автором установлено, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" существует:

· чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

· иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Организационная структура ООО МСК "АСКО-ВАЗ" представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управ-ления.

Для более детального анализа структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" рассмотрим ее схему (рис.17).

СХЕМА ОРГСТРУКТУРЫ

Схема, представленная на рисунке 17, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ" составляет «шахтный» принцип построения. Управленческий персонал специали-зируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМС, дирекция по ДМС, информационно-аналитический центр, дирекция по медицинским воп-росам, финансовая дирекция и т.д.). Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определен-ную, конкретную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделе-ния. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, оценка работы дирекции по ДМС зависит от достижения запланированных показате-лей сбора страховой премии по ДМС и количества застрахованных. Основ-ной показатель работы дирекции по ОМС - своевременность финансирова-ния лечебно-профилактических учреждений и т.д.

Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 11.

Таблица 11

Структура и основные функциональные направления деятельности

подразделений ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Подразделение	Входящие элементы	Основные функции
1	2	3
Дирекция по добровольному медицинскому страхованию	1. Актуарий 2. Менеджер по договорам ДМС 3. Группа обеспечения продаж 4. Отдел продаж 5. Агентская сеть на ОАО «АВТОВАЗ». 6. Отдел сопровождения договоров ДМС 7. Управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания, в т.ч.:	организация и оплата медицинской помощи застрахованным по ДМС и контроль обеспечения гарантий застрахованным по программам страхования обеспечение программ ДМС договорами с исполнителями медицинских услуг, контроль и обеспечение исполнения обяза-тельств по действующим дого-ворам анализ рынка услуг и потре-бителей
	отдел медицинского обеспечения группа урегулирования убытков 8. Группа обеспечения деятельности дирекции: Диспетчер-секретарь Водители	разработка или модификация прог рамм ДМС с учетом потребностей рынка и конкретных клиентов продвижение и продажи продуктов по ДМС защита прав застрахованных в системе ДМС ведение комплексного учета и анализа деятельности по ДМС внедрение мероприятий на всех этапах деятельности по ДМС по обеспечению доходности ДМС
Дирекция по обязательному медицинскому страхованию	1. Медико-экономический отдел 2. Отдел договоров с лечебно-профилактическими учреждениями 3. Отдел сопровождения баз данных застрахованных по ОМС 4. Центры страхования по ОМС	обработка информации по счетам, и осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги; формиро-вание и контроль базы данных счетов экономическое обоснование и планирование бесплатной меди-цинской помощи по её видам анализ выполнения показателей территориальноё программы анализ нецелевого и нерацио-нального использования средств ОМС в ЛПУ заключение договоров обязатель-ного медицинского страхования с предприятиями выдача полисов и их обмен в слу-чае изменения социального поло-жения, места работы или места жительства поддержание в актуальном состоя-нии базы данных застрахованных по ОМС
Дирекция по медицинским вопросам	1. Отдел медицинской экспертизы 2. Отдел по защите прав застрахованных	медицинская экспертиза соответст-вия оказанных лечебным учрежде-нием услуг и выставленных за них счетов защита прав застрахованных по ОМС граждан экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях
Информацион-но-аналитичес-кий центр	1. Отдел развития и сопровождения программного обеспечения	внедрение и сопровождение авто-матизированных информационных систем
	2. Сектор технического обслуживания	внедрение и сопровождение паке-тов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения техническое обслуживание программно-технических систем
Финансовая дирекция	1. Бухгалтерия 2. Планово-экономический отдел	формирование полной и достовер-ной отчетности о результатах хозяйственной деятельности ком-пании; обеспечение контроля за наличием и движением имущества, исполь-зованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, постав-щиками и другими кредиторами и дебиторами. анализ хозяйственной деятельнос-ти предприятия в разрезе видов страхования формирование и управление де-нежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств)
Служба по работе с персоналом	1. Менеджер по персоналу 2. Специалист по кадрам	подбор и штатная расстановка персонала планирование обучения персонала работа с кадровой документацией
Референт - технический помощник генерального директора	-	оперативно-организационное, до-кументационное и информацион-но-справочное и обеспечение Дея-тельности генерального директора взаимодействие с учредителями и советом директоров компании подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами
Юрисконсульт	-	юридическое сопровождение деятельности компании
Секретарь	-	оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора
Хозяйственный отдел	1. Водители 2. Обслуживающий персонал	транспортное обслуживание сотрудников компании хозяйственное обслуживание компании

Сопоставление структурной схемы структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", представленной на рисунке 17, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:

- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопро-сами стратегического управления;

- отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);

- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собст-венных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необхо-димым условием функционирования любой эффективно работающей компа-нии. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффектив-ности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.

Как показывает практика [28,54], причин, порождающих вышеназван-ные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в мар-кетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.

Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятель-ность причина - отсутствие сформулированной цели и плана стратегичес-кого развития компании с учетом эффективного использования ее потенциа-ла. Избранная руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" стратегия «минимиза-ции затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организа-ционного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не прояв-ляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпри-нимательским потенциалом.

С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" значимости маркетин-га в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позво-ляет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внеш-ней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предпола-гающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования страте-гии развития компании в целом.

Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость систе-мы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

- в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них - ОАО «АВТОВАЗ», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат - отсутствие вариантов в принятии решения;

- низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС - женщины пенсионного возраста со средним образованием);

- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персо-нала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;

- проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработан-ная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании вве-дение данной системы не явилось стимулом к повышению производи-тельности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.

Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распростра-ненным способом расширения собственной страховой гаммы является копи-рование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.

Поэтому страховое обслуживание клиентуры является одним из основ-ных слагаемых удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ стра-хования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увели-чения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и марке-тинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотноше-ние между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанны-ми с ним. Однако руководство ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предпочитает «эко-номить», минимизируя подобные затраты.

Как уже отмечалось выше, внешняя среда ООО МСК "АСКО-ВАЗ", на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

- рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;

- региональный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2002 году в г.Тольятти работали около десяти страховых компаний, то на конец 2005 года их стало уже более тридцати;

- в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» пере-распределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрес-сивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;

- произошло кардинальное изменение требований учредителей к МСК "АСКО-ВАЗ", с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.

Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО МСК "АСКО-ВАЗ" необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.

Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.

3 Предложения по проектированию структуры системы управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

3.1 Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов

По мнению Александра Ованесова, партнера одной из ведущих российс-ких консалтинговых фирм «Про-Инвест Консалтинг», хорошо подтверж-денному бизнес-практикой [69], «структура организации - это сложнейший клубок управленческих, корпоративных и финансовых связей, реализующих распределение полномочий, ответственности, ресурсов и компетенций внутри компании для решения стратегических задач с учетом внешних возможнос-тей и внутренних ограничений».

Таким образом, центральной задачей приведения структуры в соответ-ствие со стратегией организации является использование стратегически зна-чимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании органи-зационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и коорди-нация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

Примерами современных принципов формирования организационных структур [19,30,70] могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координа-ционных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структу-ры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей [19,20,22,23,26,30,37,39,40, 41,52,56,63,65,71], процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпри-нимателей [39, с.69]:

- сохранение производительной способности имущества («минимиза-ция затрат», «выживание»);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост иму-щества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах [43], рост социального статуса и т.п.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятель-ности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Принцип, который будет взят за основу при формировании новой струк-туры компании в целях оптимизации ее системы управления - построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

Принципы работы ООО МСК "АСКО-ВАЗ" заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту - достойную культуру обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».

Перефразируем их: «Наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую систему страхового обслуживания корпоративных клиентов и населения по медицинскому страхованию».

На основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться цели как стратегического, так и оперативного характера. К сожалению, в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Для того, чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным предложить свое видение формирования основных (на текущий момент!) целей данной страховой компании. На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис. 18).

Рис.18. Цели компании для проектирования структуры системы управления

Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие (рис.19):

Рис 19. Основные бизнес-процессы страховой компании

В ООО МСК "АСКО-ВАЗ" эти процессы связаны традиционно, то есть подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), сущест-вуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо ука-занные функции выполняются одними и теми же сотрудниками (рис. 20).

Рис. 20. Модель структуры медицинской страховой компании «АСКО-ВАЗ»

Такая линейно-функциональная структура не позволяет гибко, опера-тивно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.

В данной дипломной работе предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (про-цессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонталь-ной технологической цепочки (рис. 21).

НОВАЯ ОРГСТРУКТУРА

Целью предлагаемых изменений является повышение качества управ-ляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиле-ния роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслужива-ния клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориен-тированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менед-жеры (приложение 6).

Данная структура основана на самостоятельном принятии решений про-цессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заме-няются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конк-ретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохра-няются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур [50], можем сделать вывод, что предлагае-мая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ООО МСК "АСКО-ВАЗ".

Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональ-ной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели - увеличению объемов продаж за счет быстрого и качест-венного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслужи-вает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управ-ление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед тради-ционной бюрократической, основными из которых являются:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функ-ций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделе-ниями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности техно-логических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.

5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Предлагаемый вариант организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предполагает как бы двойную структуру управления компанией: струк-туру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции основных подразделений предлагаемой структуры, представленных в таблице 12.

Таблица 12

Основные функции подразделений

предлагаемой структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Подразделение	Входящие элементы	Основные функции
1	2	3
Дирекция по стратегичес-кому развитию	Служба маркетинга	· обеспечение высшего руководства обосно-ванными рекомендациями по освоению выгодных целевых рынков сбыта с учетом уровня платежеспособного спроса, конкурен-ции и реальных возможностей компании · разработка маркетинговых стратегий на всех уровнях иерархии управления для поступа-тельного развития, сервисного обслуживания клиентов и достижения коммерческого успеха, на базе маркетинговых стратегий · формирование оптимального товарного ассор-тимента · управление организацией сбыта продукции в соответствии с портфелем заказов и эффек-тивной системой стимулирования продаж · разработка системы управления маркетин-говыми коммуникациями, организация рек-ламных компаний, акций паблик рилейшнз, результативного участия в ярмарках, выста-вках, аукционах · создание МИС
	Группа создания страховых продуктов	· изучение методов продвижения страховых продуктов, в том числе для различных групп клиентов, выработка рекомендаций для их внедрения и/или использовании при разработке собственных технологий продаж. · организация и координация работы по созданию новых страховых продуктов для различных сегментов рынка потребителей и модификации программ под потребности конкретных клиентов · разработка договоров, полисов, сопутствую-щих бланков, иной печатной продукции, необходимой для работы по заключению договоров
	Андеррайтинг (актуарий)	· обеспечение рентабельности страхового портфеля · определение страховых тарифов по типовым и по индивидуальным программам страхования с применением наиболее рациональных методик актуарных расчетов, отвечающих особенностям страховых продуктов · расчет страховых резервов · проведение анализа операций по ДМС с целью контроля соответствия фактических показа-телей убыточности нормативным
		· разработка рекомендаций для компании по формированию ценовой политики, способствующей устранению или минимизации возможных отрицательных последствий риска · подготовка предложений и постановка задач для автоматизации расчета резервов и анализа страховых операций
	Служба финансового планирования и контроля	· анализ и планирование деятельности компа-нии в рамках системы бюджетирования · формирование и управление денежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств) · экономическое обоснование и планирование бесплатной медицинской помощи по её видам
Служба по работе с персоналом	Менеджер по персоналу Специалист по кадрам	· определение потребности в специалистах · подбор и штатная расстановка персонала · организация обучения и переподготовки персонала · разработка и внедрение системы мотивации персонала · работа с кадровой документацией
Коммерческая дирекция	Управление продаж	· Поиск потенциальных клиентов и заключение договоров страхования, в том числе: с юридическими лицами - предприятиями и организациями любой формы собственности, с физическими лицами
	Управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания, в т.ч.: БЭК-офис	· заключение и ведение договоров доброволь-ного медицинского страхования, выдача полиса ДМС · заключение и сопровождение договоров об оказании медицинских услуг по доброволь-ному медицинскому страхованию с ЛПУ · контроль и обеспечение исполнения обяза-тельств по действующим договорам · формирование, хранение и передача комп-лексной информации по договорам ДМС в электронном виде
	Группа урегулирования убытков	· подготовка и согласование с ЛПУ - ис-полнителями медицинских услуг в системе ДМС, прейскурантов, формы заявлений об убытках, порядка информационного и финан-сового взаимодействия по урегулированию убытков. · проведение медико-экономической экспертизы заявлений об убытках. · разработка мероприятий по управлению убытками и их внедрение с целью удержания убыточности
	Отдел медицинского обеспечения	· контроль исполнения гарантий по объему, качеству, условиям оказания медицинской помощи застрахованным, заявленных в прог-раммах страхования, медицинскими организациями · внедрение мероприятий по обеспечению доходности ДМС на этапах согласования условий договоров с ЛПУ, организации медицинской помощи и ее оказания. · защита прав застрахованных в системе ДМС. · информационное обслуживание застрахо-ванных по ДМС (диспетчеризация)
Управление по обязательному медицинскому страхованию	Центры страхования по ОМС	· выдача полисов и их обмен в случае измене-ния социального положения, места работы или места жительства
	БЭК-офис	· заключение договоров ОМС с предприятиями · заключение и сопровождение договоров об оказании медицинских услуг по ОМС с ЛПУ · поддержание в актуальном состоянии базы данных застрахованных по ОМС
	Отдел медицинской экспертизы	· медицинская экспертиза соответствия оказанных лечебным учреждением услуг и выставленных за них счетов · экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях
	Отдел по защите прав застрахованных	· защита прав застрахованных по ОМС граждан
Информацион-но-аналитичес-кий центр	Отдел развития и сопровождения программного обеспечения	· внедрение и сопровождение автоматизиро-ванных информационных систем · внедрение и сопровождение пакетов прик-ладных программ для организации работы учреждений здравоохранения
	Сектор технического обслуживания	· техническое обслуживание программно-технических систем
Финансовая группа	Бухгалтерия	· формирование полной и достоверной отчет-ности о результатах хозяйственной деятель-ности компании; · учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, поставщиками и другими кре-диторами и дебиторами. · обеспечение контроля за наличием и движе-нием имущества, использованием материаль-ных, трудовых и финансовых ресурсов
	Расчеты по договорам страхования	· осуществление расчетов по договорам страхования
	Расчеты с ЛПУ за оказанные медицинс-кие услуги	· осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги по ОМС и ДМС; · формирование и контроль баз данных счетов по ОМС и ДМС
Референт - технический помощник генерального директора	-	· оперативно-организационное, документационное и информационно-справочное и обеспечение деятельности генерального директора · взаимодействие с учредителями и советом директоров компании · подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов · контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора · контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами
Юридическая служба	-	· анализ и согласование договоров страхова-ния по ОМС, ДМС, на оказание медицинских услуг, хозяйственных договоров; · анализ законодательных и нормативных документов в соответствии с направлениями деятельности компании и инновационной деятельностью · иное юридическое сопровождение деятельности компании
Секретарь	-	· оперативное и информационное обеспечение деятельности генерального директора
Канцелярия	-	· осуществление экспедиционной обработки, регистрации документов и учётно-справоч-ной работы по документам · организация работы архива
Хозяйственный отдел	Водители Обслуживающий персонал	· транспортное обслуживание сотрудников компании · хозяйственное обслуживание компании

Далее обоснуем предлагаемые изменения.

1. Дирекция по стратегическому развитию.

Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выпол-нима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, кратко-срочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятель-ности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов страховых премий и рентабельности деятельности компании, повышению, в конечном счете, уровня благосос-тояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости страховой компании является разработка и внедрение новых страховых продуктов и программ страхования.

В связи с этим в структуру компании была введена должность дире-ктора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стра-тегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стра-тегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реак-цию руководства на внешние изменения.

В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентиро-ванной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.

Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребнос-тей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).

Во-вторых, маркетинговое подразделение страховой компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).

В-третьих, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).

В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).

И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предпола-гает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой - предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.

Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Основные биз-нес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи - иссле-довать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи - создавать страховые продукты, продавцы - продавать, андеррайтеры - при-нимать риски, бэк-офис - оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.