Влияние системы мотивации на эффективность труда персонала в ООО "Информационный центр Кодекс"

Данные по фондам ИЦ Кодекс за декабрь 2011г.

Выручка	1 550 320,00 руб.
Товарооборот	400 000,00 руб.
Прибыль	1 550 320,00-925 300,00 = 625 020,00 руб.
План	500 000,00 руб.
Коэф. вып. плана	625 020,00: 500 000,00 = 1,25
Прем, фонд	62 500,00 руб. (10% от прибыли)
Фонд з/п	423 000,00 руб.
ПФ+ФЗП	485 500,00 руб.

Как показывают данные приведенные в таблице 1:

Выручка равна 1550 320,00 руб.

Прибыль определяется как разница между выручкой и количеством затрат (1 550 320,00-925 300,00 = 625 020,00 руб.)

Коэффициент выполнения плана. По итогам декабря месяца он равен 1,25 (перевыполнение плана на 25%).

Фонд заработной платы по сотрудникам рассчитывается на основании данных, отраженных в таблице 6 (размер окладной и премиальной части).В ИЦ Кодекс фонд заработной платы равен 423 000,00р.,премиальные фонд составляет 20% от прибыли компании 125 000,00 руб.

Согласно данным средний уровень заработной платы в ИЦ Кодекс составляет 12 000,00 руб., премиальных выплат - 5 300,00 руб.; в ИЦ Кодекс работает 30 человек. Помимо этого сотрудникам выплачивается премиальная часть, максимальный уровень которой также отражен в таблице (по каждому работнику).

Проанализировав вышеуказанные данные, можно сделать вывод, что в компании работает достаточно много сотрудников (30 человек, по штатному расписанию), приносящих компании хорошую прибыль. Тем не менее, уровень заработной оплаты в среднем остается на низком уровне. Таким образом, главный стимулирующий показатель - уровень заработной платы оказывает негативное влияние на систему мотивации итоговый показатель.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда. Это, прежде всего:

Коэффициент текучести кадров

Коэффициент эффективности затрат

Срок окупаемости затрат

Приведенные затраты

Коэффициент Рентабельности

Коэффициент текучести кадров (К_тек) - показывает сколько работников было уволено за год относительно среднегодовой численности работников. Благодаря этому показателю, мы сможем выяснить, насколько рабочие места в ИЦ Кодекс являются привлекательными для работников, насколько предприятию удается удерживать квалифицированные кадры.

К_тек = среднегодовая численность уволенных * 100 % / среднегодовая численность

К_тек= 8*100/30 = 26 %

Коэффициент текучести кадров достаточно высок, так как в ИЦ Кодекс ежегодно меняется 26 % кадрового состава, это значит, что предприятию не удается удерживать квалифицированные кадры. Это же подтверждается тем, что продолжительность работы в данной организации статистике отдела кадров в среднем составляет 2 года.

Коэффициент эффективности затрат рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

Е = Э/З

где

Е -- экономическая эффективность, доли; Э - экономия или прибыль, руб.; З - затраты на создание экономии, руб.

Э = 625 020,00 руб.

З =191 020,00 руб.

(обучение сотрудников - курс внутрифирменного обучения, семинары, аттестации; закуп оборудования).

Е = 625 020,00 : 191 020,00 = 3,27

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = 3/Э

где

Т - срок окупаемости капитальных затрат , годы.

Т = 191 020,00 : 625 020,00 = 0,306

Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнить текущие и капитальные затраты различных мероприятий и рассчитываются по формуле:

П = С + КЕ

где

П - приведенные затраты, руб.; С - текущие (эксплуатационные, переменные) затраты, руб.; Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли. С = 50 000,00 руб.(коммунальные услуги, электроэнергия, канцелярские товары, хозяйственные товары, обслуживание информационных программ, услуги связи и т.д.)

К = 500 000,00 руб. (вложения в основные средства).

П = 50 000,00 + 500 000,00 * 3,27 = 1 685 000,00 руб.

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что экономическая эффективность довольно высока (3,27), затраты на создание данного проекта окупятся менее чем за полгода.

Коэффициент Рентабельности - Показатель рентабельности предназначен для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие. Он широко используются для оценки финансово - хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это один из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности данного предприятия.

Он определяется как отношение Прибыли к Товарообороту предприятия.

R = 625 020 / 400 000 = 1,56

Этот показатель говорит о том, что предприятие получило 56 копеек прибыли на 1 руб. средств, вложенных в Товарооборот. Учитывая, что Товарооборот равен 400 000 руб., Прибыль составила 625 020 руб., что означает, что вложенный в Товарооборот капитал увеличился на 56%.

2.3 Анализ нематериальных стимулов

А этой целью в ИЦ Кодекс разработан ряд нематериальных стимулов.

Рассмотрим нематериальные стимулы, используемые для мотивации работы сотрудников ИЦ Кодекс на таблице 2.

Таблица 2

Нематериальные стимулы

Нематериальные Стимулы	Количество полученных наград (ед.)
	Годы
	2009	2010	20111
- почетные грамоты	3	4	6
- сертификаты	5	9	14
- звание «лучший по специальности»	2	3	5
санаторно-курортные путевки	8	10	13
премии за высокие результаты	15	17	20
памятные подарки	4	7	10
Всего наград	37	50	68
Темп роста (ед.)	-	13	18
Темп роста (%)	-	26 %	28 %

Как показывают данные, приведенные в таблице 3, количество полученных наград полученных работниками компании по всем видам нематериальных стимулов растет:

· в 2010 году общее количество наград в сравнении с 2009 годом увеличилось на 13 ед. или на 26%.

· в 2011 году общее количество наград в сравнении с 2010 годом увеличилось на 18 ед. или на 28%.

· растет не только общее количество полученных наград, но и показатель темпа роста вырос с 13 ед. до 18 ед. или на 5 ед. в абсолютных величинах; и с 26 % до 28 % или на 2 % в относительных величинах.

Полученные данные говорят о том, что сотрудники стремятся достичь требуемых показателей для того чтобы получить дополнительное поощрение за свой труд, тем самым повышая эффективность своей работы. И год от года количество работников, выполнивших необходимые требования для получения наград, растет.

По итогам года, учитывая успехи и результаты, достигнутые сотрудниками, администрация вручает почетные грамоты, сертификаты, памятные подарки; помимо этого работникам присваиваются звание «лучший по специальности», фотографии которых размещаются на доске почета. За особые заслуги в ИЦ Кодекс выделяются санаторно-курортные путевки, премии за высокие результаты, памятные подарки (ноутбуки, сотовые телефоны, календари, ручки и т.п.).

Сотрудники ИЦ Кодекс получают не только гарантированный государством социальный минимум (отпуск, который составляет 28 к.дн.; восьмичасовой рабочий день, оплата больничных листов, отчисления в фонды, обязательное медицинское страхование), но и компенсационный пакет: возмещение транспортных расходов, использования личного автомобиля в служебных целях, расходы на сотовую связь. Компенсационный пакет так же является важным нематериальным стимулом.

Рассмотрим структуру компенсационного пакета для отдела продаж, и далее для отделов обслуживания и ТМЦ. (табл.3)

Таблица 3

Компенсационный пакет для сотрудников отдела продаж

Категория персонала	Составляющие пакета
	ГСМ (руб.)	Проезд в общественном транспорте (руб.)	Сотовая связь (руб.)	Очередной отпуск (к. дн.)
Начальник отдела	2 200,00	1 500,00	1 000,00	28
Менеджер первой категории	1 800,00	1 100,00	800,00	28
Менеджер второй категории	1 400,00	800,00	600,00	28
Менеджер третьей категории	1 000,00	500,00	400,00	28
Менеджер (в период ис)	800,00	300,00	200,00	28

Как показывают данные, показатели компенсационных выплат растут в соответствии с ростом каждого менеджера по иерархической лестнице, что обеспечивает дополнительные преимущества и возможности. Например, в качестве компенсации расходов на ГСМ менеджер в период испытательного срока получает лишь 800, тогда как менеджер третьей категории получает 1000, что на 200 руб. больше. Но между менеджерами, имеющими категории, а также начальником отдела разрыв составляет 400 руб. Это так же является стимулом для повышения своей квалификации и достижения более высокого ранга в иерархической лестнице

Некоторые составляющие пакета выплачиваются при определенных условиях, а именно:

1) ГСМ - выплачивается либо компенсация расходов на ГСМ, либо компенсация расходов на общественном транспорте;

2) доплата на общественном транспорте - размер доплаты за ГСМ согласуется с руководителем отдела, исходя из фактических затрат по ГСМ, дислокации клиентской базы, доплата за ГСМ для менеджеров, находящимся на испытательном сроке и имеющим третью категорию, выплачивается, исходя из фактических сумм затрат по представлению руководителя торгового отдела и при наличии маршрутного листа;

Данный компенсационный пакет имеет определенные параметры. В зависимости от категории менеджера, выплаты повышаются. Ввиду того, что категории необходимо подтверждать через каждые полгода, компенсация может меняться. Данный вид мотивации заставляет работника стремиться к повышению своего профессионального уровня, что позволяет увеличить срок работы сотрудника в компании (для подготовки к аттестации, отделом кадров был разработан корпоративный учебник, в котором есть вся необходимая для этого информация).

Наибольшее влияние на размеры компенсационного пакета имеет стаж и полученная работником категория.

Рассмотрим зависимость полученной категории от стажа работы в ИЦ Кодекс, для этого обратимся к таблице 4.

Таблица 4

Зависимость полученной категории от стажа работы

Категория персонала	Кол-во человек	Средний срок работы в компании	Затраты компании на компенсационный пакет
Начальник отдела	1	5 лет	4 700,00 руб.
Менеджер первой категории	2	3 года	7 400,00 руб.
Менеджер второй категории	3	2 года	8 400,00 руб.
Менеджер третьей категории	3	1 год	5 700,00 руб.
Менеджер (в период ис)	1	0,2 года	1 300,00 руб.
Итого:	10	2,02 года	27 500,00 руб.

Из таблицы видно: компенсационный пакет позволяет выполнять свои обязанности с минимальными личными денежными затратами. Компанией компенсируется 27 500 руб. Средний срок работы в компании довольно длительный (2,02 года), говорит, прежде всего, о заинтересованности сотрудников в работе. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что компенсационный позволяет удержать сотрудников на местах и повысить лояльность компании.

Далее рассмотрим схему составляющих компенсационного пакета для работников отделов обслуживания и ТМЦ. Она представлена в таблице 5.

Таблица 5

Составляющие компенсационного пакета для сотрудников отделов обслуживания и ТМЦ*

Категория персонала	Составляющие пакета
	ГСМ	Проезд в общественном транспорте	Сотовая связь	Очередной отпуск
Начальник отдела обслуживания	2 000,00	1 000,00	800,00	28 к.дн.
Начальник отдела ТМЦ	1 800,00	500,00	1 200,00	28 к.дн.
Менеджер по обслуживанию	1 400,00	800,00	600,00	28 к.дн.
Менеджер ТМЦ	-	500,00	1 000,00	28 к.дн.
Менеджер по обслуживанию (в период ис)	500,00	200,00	100,00	28 к.дн.
Менеджер ТМЦ (в период ис)	-	200,00	500,00	28 к.дн.

Для сотрудников данного отдела на период испытательного срока (3 месяца) компенсационный пакет по части оплаты проезда, сотовой связи не имеет силы. Остальным сотрудникам выплачивается либо компенсация расходов на ГСМ, либо компенсация расходов на общественном транспорте.

В ИЦ Кодекс работает: 1 начальник отдела обслуживания, 1 начальник отдела ТМЦ, 8 менеджеров по обслуживанию, 8 менеджеров ТМЦ. Сотрудники отдела пользуются не только стандартными составляющими социального пакета (28 к.дн. отпуска, оплата больничных и т.д.), но и компенсационными выплатами по ГСМ, сотовой связи по предъявлении определенных документов.

Рассмотрим данные по выплатам компенсационного пакета сотрудникам отделов обслуживания и ТМЦ. Для этого обратимся к данным в таблице 6.

Таблица 6

Выплаты по компенсационному пакету для отделов обслуживания и ТМЦ

Категория персонала	Кол-во человек	Средний срок работы в компании	Затраты компании на компенсационный пакет
Начальник отдела обслуживания	1	5 лет	3 800,00 руб.
Начальник отдела ТМЦ	1	4 года	3 500,00 руб.
Менеджер по обслуживанию	7	2 года	19 600,00 руб.
Менеджер ТМЦ	7	2 год	10 500,00 руб.
Менеджер по обслуживанию (в период ис)	1	0,2 года	800,00 руб.
Менеджер ТМЦ (в период ис)	1	0,2 года	700,00 руб.
Итого:	18	2,07 года	27 500 руб.

Выплаты производятся ежемесячно и приурочены к заработной плате.

После введения данной системы выплат по компенсационному пакету, было проведено анкетирование сотрудников ИЦ Кодекс. (Анкета - приложение 2). Цель анкетирования - выявление удовлетворенности работников системой компенсационных выплат.

Участие в анкетном опросе приняли 27 человек из вышеперечисленных отделов. Из них 80% - мужчины, 20% - женщины, среди них, 3 руководителя, остальные - рядовые сотрудники отделов продаж, обслуживания и ТМЦ.

10% - опрошенных проработали на данном предприятии - до 1 года

80 % - имеют стаж работы от 1 до 3 лет

10% - проработали более 4 лет

Среди опрошенных преобладают работники с высшим образованием - 70%, 20% имеют среднее профессиональное образование, 10 % - неполное высшее образование.

Большая часть сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет (80%) 20 % - в возрасте старше 40 лет.

Картина удовлетворенности коллективом работников выглядит следующим образом:

Полностью удовлетворены - 30 % сотрудников

В общем удовлетворены - 35 %

Не вполне удовлетворены - 30 %

Полностью неудовлетворен - 5 %

Вывод: с введением компенсационного пакета снизилось напряженность в коллективе и увеличилась производительность труда, чего не было ранее, до введения компенсационных выплат. Тем не менее, большая часть сотрудников мало удовлетворена введением компенсационного пакета, что означает малую его эффективность.

Ни один Новый год в компании не обходился без новогодних подарков детям (сумма подарка - до 300,00 руб.) и работникам (сумма подарка - до 800,00 руб.), а так же премий в конце года за эффективную работу.

Основополагающим стимулом в компании является премиальная часть, которая зависит от того, насколько хорошо сотрудник справляется со своими обязанностями и ряда различных показателей. У каждого отдела они свои, в зависимости от участка выполняемой работы.

Данная система мотивации разработана для сотрудников каждого из отделов:

отдел продаж;

отдел обслуживания;

отдел ТМЦ;

бухгалтерия;

Хотелось бы отметить, что работникам отдела продаж, вновь поступившим на работу, премия в первом месяце работы не начисляется. Работникам отделов обслуживания и ТМЦ премия не начисляется в течение испытательного срока.

Руководители подразделений предприятия не позднее 2-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, представляют директору предприятия справку, утвержденную руководителем о выполнении за отчетный период условий и показателей премирования работниками своих подразделений с расшифровкой причин депремирования. На основании полученных утвержденных руководителем справок директор подготавливает приказ о премировании работников предприятия, который после подписания, направляется в бухгалтерию.

Премия выплачивается только тем работникам, которые в отчетном месяце выполнили показатели премирования (показатели установлены для каждого отдела). В определенных случаях производится депремирование работников, а именно:

1. невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудниками должностных обязанностей;

2. несоблюдение и невыполнение производственных бизнес-планов и проектов;

3. ухудшение финансовых и производственных показателей;

4. невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;

5. нарушение установленных требований оформления документации и результатов работ;

6. нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

7. наличие претензий, исков, рекламаций, жалоб со стороны внешнихконтрагентов;

8. наличие претензий, штрафов со стороны государственных контролирующих органов;

9. не обеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;

10. наличие ошибок и искажений в отчетных документах;

11. нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка иных локальных нормативных актов;

12. невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

13. прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин боле трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня, распитие спиртных напитков в рабочее время;

14. совершение иных нарушений, установленных трудовым законодательством, в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскание.

К основным же показателям премирования относятся, прежде всего:

Выполнение плана по финансовому результату деятельности компании;

Результаты работы подразделения предприятия;

Успешное и добросовестное исполнения работниками своих должностных обязанностей;

Инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда.

Основанием для выплаты премий является:

1. Сотрудникам отдела продаж - выполнение плана по продажам, увеличение скорости закрытия накладных, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на экономию средств, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

2. Сотрудникам отдела обслуживания персонала - за активное участие и большой вклад в реализацию проектов, разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на удержание действующих пользователей и восстановление пользователей отказавшихся от обслуживания, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

3. Сотрудникам отдела ТМЦ - выполнение плана по назначению встреч, соответствующих определенным требованиям, своевременная и качественнаяподготовка документов, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на расширение клиентской базы, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

4. Сотрудникам бухгалтерии - своевременная и качественная подготовкаквартальной и годовой отчетностей, сдача баланса, отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов, активное участие и большой вклад в реализацию проектов, за разработку, внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения, за выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.

По представлению руководителей подразделений директором предприятия могут быть утверждены выплаты разовых премий сотрудникам, не входящим в круг премируемых работников.

К случаям, когда работнику может быть выплачена разовая премия, относятся:

оперативное и качественное выполнение особо важных производственныхпроектов или особо срочных поручений руководства;

разработка новых идей, внедрение новых технологий;

повышенная результативность;

инициативность, эффективность;

юбилеи, профессиональные праздники, иные памятные даты.

Премирование является частью премиальных выплат в системе вознаграждений в рамках конкретной организации. Оно обладает мощным стимулирующим воздействием, которое направлено на мотивацию персонала организации. Однако, для того, чтобы внедрить систему премирования, необходим премиальный фонд.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3.1 Оценка конкурентных позиций

мотивация материальный компенсационный пакет стимул

Мы рассмотрели систему мотивации персонала на примере ИЦ Кодекс, представив её, как совокупность основных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Теперь необходимо определить насколько эффективно используемая система мотивации выполняет свои задачи, а так же понять, как её можно улучшить.

Исходя из того, что в современных условиях рыночной экономики каждая организация вынуждена подстраиваться под изменения своего сегмента рынка и вести конкурентную борьбу не только за потребителя своих товаров или услуг, но и за квалифицированные кадры. В свою очередь работники так же ведут поиск среди организаций, которые могут предложить наиболее выгодные условия, а значит и более эффективную систему мотивации персонала. В связи с этим основная конкурентная борьба за кадры происходит между организациями, работающими в одном сегменте, то есть испытывающие необходимость в специалистах одного профиля, которые позволят получить большую прибыль. Соответственно, для оценки эффективности работы одной компании целесообразно сравнивать её с её основным конкурентом.

Для оценки системы мотивации персонала в ИЦ Кодекс сравним её с системой мотивации в конкурирующей организации ООО «XXI век».

ООО «XXI век» так же как и ИЦ Кодекс является официальным представителем санкт-петербургского консорциума Кодекс в Екатеринбурге. Поэтому две эти организации продают один и тот же продукт и имеют одинаковую организационную структуру.

Для того чтобы сравнить системы мотивации ООО «XXI век» и ИЦ Кодекс, проведем сравнение по первой группе факторов мотивации - нематериальные и материальные стимулы. (Табл. 7)

Таблица 8

Нематериальные стимулы работы сотрудников ООО «XXI век» и ИЦ Кодекс

Нематериальные Стимулы	Количество полученных наград (по годам, ед.)
	Годы
	2009	2010	2011
	XXI век	ИЦ Кодекс	XXI век	ИЦ Кодекс	XXI век	ИЦ Кодекс
- почетные грамоты	2	3	1	4	3	6
- сертификаты	3	5	4	9	5	14
- звание «лучший по специальности»	0	2	0	3	0	5
санаторно-курортные путевки	2	8	5	10	5	13
Премии за высокие результаты	13	15	14	17	12	20
Памятные подарки	3	4	5	7	6	10
Всего наград	23	37	29	50	31	68
Темп роста (ед.)	-	-	6	13	2	18
Темп роста (%)	-	-	11 %	26 %	6 %	28 %

Как показывают данные, приведенные в таблице 8, количество полученных наград полученных работниками ООО XXI век по всем видам нематериальных стимулов растет гораздо медленнее, чем в ИЦ Кодекс:

· в 2010 году общее количество наград в ООО XXI век в сравнении с 2009 годом увеличилось на 6 ед. или на 11%, тогда как и ИЦ Кодекс общее количество наград в сравнении с 2009 годом увеличилось на 13 ед. или на 26%.

· в 2011 году общее количество наград в ООО XXI век в сравнении с 2010 годом увеличилось на 2 ед. или на 6%, тогда как в ИЦ Кодекс в сравнении с 2010 годом увеличилось на 18 ед. или на 28%.

Полученные данные говорят о том, что сотрудники ООО XXI век слабо стремятся достичь требуемых показателей для того чтобы получить дополнительное поощрение за свой труд. Тогда как в ИЦ Кодекс эти показатели растут, что говорит о том, что совокупность нематериальных стимулов в ИЦ Кодекс действует гораздо лучше, чем в ООО XXI век.

Все показатели ООО XXI век значительно выше, чем в ИЦ Кодекс. Показатели выручки и прибыли ООО XXI век превышают те же показатели в ИЦ Кодекс, что позволяет увеличить зарплатный и премиальный фонды, что говорит нам о том, что система мотивации персонала в итоге работает эффективнее.

Учитывая, что в ООО XXI век работает 33 человека, а в ИЦ Кодекс 30, мы можем рассчитать средний уровень зарплаты и премиальных выплат.

В ООО XXI век:

1. Средний уровень зарплаты 594 000 / 33 = 18 000 руб.

2. Средний уровень премиальных выплат 161 000 / 33 = 4878 руб.

В ИЦ Кодекс:

1. Средний уровень зарплаты 423 000 / 30 = 14 100 руб.

2. Средний уровень премиальных выплат 62 500 / 30 = 2083 руб.

Проанализировав эти данные, можно сделать вывод, что, главный стимулирующий показатель - уровень заработной платы в ООО XXI век находится на более высоком уровне, чем в ИЦ Кодекс. Следовательно, система мотивации в ООО XXI век работает эффективнее, т.к. в ней обеспечен более высокий уровень заработной платы, и как следствие рабочие места имеют большую привлекательность для сотрудников.

Чтобы убедиться в этом рассчитаем коэффициент текучести кадров (К_тек).

К_тек = среднегодовая численность уволенных * 100 % / среднегодовая численность

Для ИЦ Кодекс:

К_тек= 8*100/30 = 26 %

Для ООО XXI век:

К_тек= 2*100/33 = 6 %

Как показывают расчеты, в ИЦ Кодекс коэффициент текучести кадров составляет 26%. Этот показатель является достаточно высоким, это означает, что рабочие места в ИЦ Кодекс не являются привлекательными для работников, и система мотивации не позволяет удерживать квалифицированные кадры. В то же время, в ООО XXI век коэффициент текучести кадров остается в пределах допустимых значений, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, а так же свидетельствует о большей эффективности системы мотивации персонала.

Далее рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда в ООО XXI век и сравним их с ранее рассчитанными показателями экономической эффективности труда в ИЦ Кодекс. Это, прежде всего:

1. Коэффициент эффективности затрат

2. Срок окупаемости затрат

3. Приведенные затраты

Коэффициент эффективности затрат рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

Е = Э/З

где

Е -- экономическая эффективность, доли; Э - экономия или прибыль, руб.; З - затраты на создание экономии, руб.

Э = 804 050,00 руб.

З =211 560,00 руб. (обучение сотрудников - курс внутрифирменного обучения, семинары, аттестации; закуп оборудования).

Е = 804 050,00 : 211 560,00 = 3,8

Таким образом, показатель экономической эффективности для ООО XXI век составил 3,8, что на 0,43 выше, чем в ИЦ Кодекс. Это говорит о том, что ООО XXI век работает эффективнее, чем ИЦ Кодекс.

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = 3/Э

где

Т - срок окупаемости капитальных затрат, годы.

Т = 211 560,00 : 804 050,00 = 0,26

Соответственно, срок окупаемости затрат, будучи величиной обратной к экономической эффективности, в ООО XXI век ниже, чем в ИЦ Кодекс, что говорит о том, что в ООО XXI век затраты окупаются быстрее.

Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности мероприятий по внедрению НОТ, внедрению проектов НТП, оценке вариантов бизнес-плана, совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнить текущие и капитальные затраты различных мероприятий и рассчитываются по формуле:

П = С + КЕ

Где

П - приведенные затраты, руб.;

С - текущие (эксплуатационные, переменные) затраты, руб.;

Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Определим этот показатель для ООО XXI век.

С = 60 000,00 руб. (коммунальные услуги, электроэнергия, канцелярские товары, хозяйственные товары, обслуживание информационных программ, услуги связи и т.д.)

К = 465 000,00 руб. (вложения в основные средства).

П = 60 000,00 + 465 000,00 * 3,8 = 1 827 000,00 руб.

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что экономическая эффективность довольно высока (3,8), затраты на создание данного проекта окупятся менее чем за полгода.

Как видно из расчетов основные показатели экономической эффективности предприятия в ООО XXI век выше, чем в ООО ИЦ Кодекс. Отсюда можно сделать вывод о том, что система мотивации в ООО XXI век эффективнее.

3.2 Рекомендации по улучшению системы мотивации

Для улучшения системы мотивации в ИЦ Кодекс необходимо провести следующие мероприятия:

Во-первых, необходимо повысить средний уровень заработной платы, так как именно этот фактор оказывает отрицательнее влияние на коэффициент текучести кадров, и довести его хотя бы до среднего уровня по сегменту то есть до 18 000 руб., как у ООО XXI век.

Для того чтобы поднять средний уровень зарплаты до 18 000 руб., ИЦ Кодекс будет необходимо тратить (18 000 -14 100)*30 = 117 000 руб. в месяц.

Во-вторых, необходимо увеличить премиальный фонд, так как на данный момент он носит формальный характер, и не оказывает нужного воздействия на мотивацию сотрудников. Несмотря на несовершенства в системе мотивации ИЦ Кодекс, работники перевыполняют план на 25%, но премиальный фонд составляет лишь 10 % от прибыли, что в два раза меньше, чем у конкурентов (20%) . Это мероприятие будет стоить ИЦ Кодекс 625 020,00 * 20% = 125 000 руб. в месяц, тогда как сейчас на это выделяется 62 500 руб. в месяц.

В-третьих, необходимо внедрить систему обучения и развития профессиональных и личностных качеств работников, так как это могло бы стать преимуществом в системе мотивации ООО ИЦ Кодекс в сравнении с его ближайшими конкурентами, и стать решающим фактором в борьбе за квалифицированные кадры. На данный момент ни в ИЦ Кодекс, ни в ООО XXI век не реализована система обучения персонала, как выстроенная взаимосвязь между рядом семинаров и тренингов профессионального роста сотрудника. Таким образом, чтобы каждый работник мог совершенствовать себя с профессиональной точки зрения, не только приобретая собственный опыт, но и изучая существующие методики, знания более опытных коллег, а также тренеров всероссийского уровня. Для достижения необходимого эффекта будет достаточно проводить хотя бы 6 семинаров в год. Учитывая, то, что стоимость проведения одного семинара будет обходиться ИЦ Кодекс около 40 000 руб., цена данного мероприятия в месяц составит 40 000 * 6 / 12 = 20 000 руб. в месяц.

Рассмотрим, как изменится Рентабельность после внедрения предложенных мероприятий. Для этого рассчитаем рентабельность по формуле

R = П/Т

где

П - Прибыль за месяц

Т - Товарооборот за месяц

Представим данные в виде таблицы (табл. 8)

Таблица 8

Расчет рентабельности

Показатель	То	Т1	Т1-То
Товарооборот	400 000 руб.	500 000 руб.	100 000 руб.
Затраты	925 300 руб.	1 124 800 руб.	199 500 руб.
Валовой доход	1 550 320 руб.	2 200 000 руб.	649680 руб.
Прибыль	625 020 руб.	1 075 200	450180 руб.
Рентабельность	1,55	2,15	0,6

Т_о - данные за текущий месяц

Т₁ - данные за последующий месяц, где были проведены мероприятия на основе предложенных рекомендаций.

Как показывают полученные данные, после проведения рекомендуемых мероприятий произошли следующие изменения:

· Товарооборот увеличился на 100 000 руб., что связано с ростом количества продаж.

· Затраты увеличились в связи с проведением дополнительных мероприятий.

· Валовой доход увеличился, в связи с повышением мотивации и эффективности труда персонала.

· Прибыль увеличилась в связи с тем, что темпы роста Валового дохода превышают темпы роста затрат.

· Показатель Рентабельности увеличился, так как рост Прибыли превысил рост Товарооборота.

В результате, рентабельность ИЦ Кодекс возрастет на 0,6.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении были сформулированы следующие основные выводы:

Применяемые в практике управления российских малых предприятий системы мотивации, как правило, малоэффективны из-за значительного перевеса морально-психологических стимулов над материальными. Кроме того, и нематериальное стимулирование не идеально, есть некоторые проблемы, такие как соотношение размеров окладов и премий, возможности профессионального роста и самореализации и пр.

В работе был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда работников ООО «Информационный Центр Кодекс» с целью выявить несовершенства действующей системы мотивации. В результате проведенного исследования были сделаны следующие выводы, что для большинства работников нематериальные методы стимулирования, хотя и имеют значение, их важность резко падает в связи с низким уровнем заработной платы и премиальных выплат. Как следствие коэффициент текучести кадров достаточно высок, что говорит о том, что рабочие места в ИЦ Кодекс не являются привлекательными для работников и предприятию не удается удерживать квалифицированные кадры. Кроме того практически отсутствуют организационные методы мотивирования персонала, а именно личное участие в делах организации, возможности для профессионального и личностного роста.

На основании выполненного анализа была проведена оценка конкурентных позиций ИЦ Кодекс в сравнении с ООО XXI век, основным конкурентом в данном сегменте. Таким образом, опираясь на теоретические основы, результаты проведенного анализа и сравнительной оценки были выявлены основные несовершенства системы мотивации персонала ООО «Информационный Центр Кодекс»:

· система нематериального стимулирования работников слабо мотивирует персонал достигать высоких результатов и вызывает общую неудовлетворенность условиями труда;

· система премирования носит формальный характер и не оказывает необходимого воздействия на мотивацию сотрудников;

· средний уровень заработной платы ниже, чем в среднем по сегменту, что так же приводит к росту коэффициента текучести кадров и оттоку профессиональной рабочей силы с предприятия в пользу конкурентов;

· отсутствуют возможности для личностного и профессионального роста сотрудников, что приводит к тому, что молодые работники медленнее приобретают опыт и навыки, необходимые для более эффективной работы.

Для устранения выявленных несовершенств было предложено провести следующие мероприятия:

1. увеличение уровня заработной платы хотя бы в среднем по сегменту.

2. увеличение премий хотя бы до конкурентного уровня.

3. принятие плана семинаров и тренингов на следующий год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платыУчеб. Пособие. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 389.

2. Акперов Н.Г., Масликова Ж.В. Психология предпринимательства: Учеб.пособие М.: Финансы и статистика, 2010, - с. 843,

3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономическийаспект-К.,2011.-с. 354.

4. Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. М.,1990.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2010. - с. 256

6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М: НОРМА, 2009,-с. 625.

7. Герасимов Б.Н., Чумак ВГ., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: Учеб.пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 2010. - с. 354.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. доп. М.: Банкии биржи, ЮНИТИ, 2011. - с. 284,

9. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2009, с. 28-134.

10. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.: Дело, 2010 - с. 526.

11. Дятлов В.А. Управление персоналом. М.: Дело, 2010. - с. 352.

12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Т., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник для вузов, М.: Академия, 2010, с. 354-365

13. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2009. - с. 786.

14. Иванцевич Дж., А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, 304 с.

15. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2008, №5, с. 32-35

16. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен (5-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008, 192 с.

17. Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2004, 216с.

18. Ксенчук Е.В., Киянова М.К., Технология успеха. - М.: Дело, 2000, 120 с.

19. Курбатов М.Б., Магура М.И. Современные персонал-технологии. М.: Бизнес-школа, 2000, 388 с.

20. Курбатов М.Б., Магура М.И., В.В. Травин. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2005, 468 с.

21. Курс экономической теории/ Под ред. М.Н. Чепурина. Киров: АСА, 2009, с. 154 - 240.

22. Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом, 2008, № 11, с. 26-28

23. Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом, 2007, №12, с. 47-49

24. Мальцев В., На что влияет размер заработнй платы работника // Человек и труд, 2006, №4, С. 58-61

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.М: Дело, 2009. - с. 281.

26. Менар К. Экономика организаций. - М. ИНФРА-М 1996, 290 с.

27. Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991, 160 с.

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004, 860 с.

29. Немов Р.С. Практическая психология: Учеб. пособие, М.: ВЛАДОС, 2011. - с.562.

30. Никандров Н.Д. Россия: Социализация воспитания на рубежетысячелетий. М.: Пед. общество России, 2010. - с. 781.

31. Одегов Ю.Г., Журавле П.В. Управление персоналом: Учебник. М: Финстатинформ, 2011. - с, 684.

32. Пашерстник Е.Б. Заработная плата в современных условиях. 4-ое изд.СПб, 2011 - с. 286-321

33. О.Г. Туровца. Организация производства и управления предприятием: Учебник/ М,: ИНФРА-М, 2009. - с, 354.

34. А.П. Егоршина, Н.Д. Никандрова. Менеджмент, маркетинг иэкономика образования: Учеб.пособие. 2ое изд., перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2010, с. 287-341.

35. Резник С.Д. Управление персоналом (практикум): Учеб. пособие. М:ИНФРА-М, 2009. - с. 583.

36. Терехова Н. Совершенствование мотивации инженерного труда // Человек и труд, 2008, №6, с. 54

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело 2010. - с. 698

38. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М: АКАЛИС, 2009. - с. 980

39. Уайтли Ф. Мотивация. - М.: Вильяме ИД, 2005, 160 с.

40. Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация. - М.: ШРРО, 2008, 352 с.

41. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Пер. с нем. М.: Прогресс. 1993. 240 с.

42. Щедринская Ю.И. Построение эффективной системы нематериальной мотивации // Справочник кадровик, 2008, №7, с. 129-131.

43. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда СПб.: Питер, 2008. 240 с.

44. Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки) //Управление персоналом, 2008, №3, с. 26-29.

Размещено на Allbest.ru