Управление трудовой мотивацией персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯРОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (БАКАЛАВРИАТ)

Тема Управление трудовой мотивацией персонала организации

Обучающийся Группа ИНО ЗЭП-18-1

Руководитель Арбенина Татьяна Ивановна

доцент, к.э.н

Екатеринбург 2021



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретико - методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала

1.1 Особенности системы мотивации персонала

1.2 Система мотивации персонала как объект управления

2. Анализ организации системы мотивации на примере ООО «Ломбард Выгодный»

2.1 Общая характеристика ООО «Ломбард Выгодный»

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Ломбард Выгодный»

2.3 Анализ действующей системы мотивации персонала ООО «Ломбард Выгодный»

3. Разработка мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала организации ООО «Ломбард Выгодный»

3.1 Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала организации ООО «Ломбард Выгодный»

3.2 Программа реализации рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании

3.3 Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ



1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

мотивация персонал стимулирование труд

1.1 ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Для того чтобы любое предприятие в современных реалиях работало достаточно эффективно, необходимо чтобы руководство этого предприятия могло воздействовать на отношение работников к труду. Хотя ХХI век является веком развития технологий, все равно человек остается движущей силой, именно поэтому мотивация персонала является актуальной и сегодня.

Мотивация -- это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией [1, с. 45-46].

Для успешного совершенствования системы мотивации на российских предприятиях необходимо изучать опыт зарубежных стран. Конечно, Россия - это уникальная страна, непохожая ни одну другую, но если зарубежный опыт применять с учетом специфических особенностей нашей страны, с учетом менталитета российских людей, то это может оказаться вполне успешной практикой.

Американский антрополог Э. Холл рассматривает культуры по признаку их отношения к контексту. Под контекстом Э.Холл понимает «информацию, окружающую и сопровождающую событие». Согласно этой теории, различают высококонтекстные и низкоконтекстные культуры. Высококонтекстные культуры - это культуры, в которых большая часть информации определена неязыковым контекстом: внешним видом, иерархией, статусом. И эта информация понятна всем обладающим этой культурой без слов. Отличаются коллективизмом, скрытой манерой речи, отсутствием полной информации, большую роль играет невербальное общение.

Низкоконтекстные культуры - это культуры, где практически вся информация передается при помощи слов, здесь принято, открыто выражать свои желания и намерения. Такая культура отличается: прямой манерой речи, роль невербального общения сведена к минимуму, возможно открытое выражение недовольства, характеризуется индивидуализмом [2, с. 112-115].

Если смотреть по шкале (рисунок 1.1), то Россия занимает срединное положение, хотя больше тянется к высококонтекстным культурам.

Рисунок 1.1 Шкала культур Э. Холла

Поэтому, мы считаем, опыт японских организаций будет полезен для российских руководителей.

Существует общепринятое утверждение, что «японское экономическое чудо», после Второй мировой войны, произошло благодаря системе «управления качеством» (total quality management, TQM) и системе управления персоналом.

Вообще работники японских компаний сильно отличается от всех остальных своей преданностью компании, практически жертвенностью.

Японская система мотивации персонала опирается на следующие принципы:

«Пожизненный найм» сотрудников. Устройство на работу в одну из японских организации уже много значит для японских сотрудников, но совершенствование этой работы является более важным аспектом. Продвижение по карьерной лестнице также зависит от стажа работы, то есть соблюдается принцип «старшинства» Система «пожизненного найма» включает ряд льгот:

· прибавка к заработной плате за каждый отработанный год;

· медицинское страхование;

· материальная помощь при покупке жилья;

· прибавка к отпуску дополнительных дней за каждый отработанный год и т.д. [3].

Эта система функционировала в Японии на протяжении многих лет и была эффективна, но в современном мире, когда молодые специалисты стремятся к более быстрому карьерному росту, система видоизменяется, появляются временные работники с гибкой оплатой труда.

Принцип постоянного обучения сотрудников. Это постоянное совершенствование сотрудников в профессиональной области за счет работодателя. Однако если образование было получено без направления предприятия, то считается, что этому сотруднику будет сложно работать в коллективе организации [3].

Принцип постоянных трудовых ротаций. Широко распространено в японских организациях. Ротация способствует некому разнообразию выполняемых работ, что важно для сотрудников, так как в итоге получается специалист широкого профиля и исчезает проблема замещения кадров при необходимости.

Совместная процедура принятий решений. Этот принцип характеризуется совместной работой руководителей и сотрудников. Главным этапом в процессе принятия решения является этап подготовки, при котором сотрудников компании знакомят с последствиями будущего решения, выясняют точения сотрудников к выработанному решению. И в итоге получается, что сотрудники воспринимают принятое решение как свое собственное, а не как приказ руководства, что влияет на оперативное его исполнение.

Создание различных «малых производственных групп по усовершенствованию трудовой деятельности». Это так называемые «кружки контроля качества», «движение за самоконтроль», «кружки снижения себестоимости» и т.д. работа таких кружков имеет огромное значение для компании, они способствуют снижению брака и повышению эффективности производства. По официальным данным в 95 % японских компаний существуют такие кружки качества [4, с. 38]

Ориентированность на группу. Во многих японских компаниях функционируют группы по 4-10 человек, зависимость участников группы очень высокая, индивидуализм не приветствуется, соперничают группы. Такая организация работы предполагает повышение ответственности сотрудника и является стимулом к качественному выполнению своих обязанностей. В том числе и отдых чаще всего коллективный [3].

Практически отсутствует дистанция власти. Этому способствуют то, что японские менеджеры чаще всего лишены особых привилегий, например, отдельных кабинетов и стоянок.

Таким образом, можно сказать, что хотя некоторые принципы японской системы мотивации персонала устарели и теряют свою актуальность в условиях современного мира, эта система все еще остается эффективной и востребованной.



1.2 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Необходимость развиваться в условиях конкуренции и инновационного развития на современном рынке, заставляет предприятия стремиться к наибольшей эффективности и прибыльности. В связи с этим все большее значение отводится вопросам подбора сотрудников и построению эффективной системы управления мотивацией персонала. Организация начинается с людей, с их способности действовать [8].

Активная деятельность каждого сотрудника, стремящегося получить высокие результаты, должна соответствующе вознаграждаться. Это будет побуждать его трудиться дальше и достигать новых результатов. Эффективная деятельность работника обуславливается его личными мотивами частично схожими, а часто отличными от других. Поэтому важно разрабатывать мотивационную систему на предприятии с учётом как общих, так и индивидуальных целей.

Большинство руководителей, не опираясь на различные мотивационные теории, полагают единственным значимым стимулом деятельности - оплату труда. Однако, в настоящее время при высокой конкуренции на рынке труда, зарплата часто не является основополагающим критерием. Формирование единого видения совместной деятельности работника и руководителя ускоряет процессы повышения эффективности деятельности отдельного сотрудника и в итоге предприятия в целом.

Общая производительность труда на предприятии зависит от производительности всего рабочего коллектива, которая состоит из производительности каждого отдельного работника. Поэтому, вклад каждого работника имеет немалую значимость [12].

Эффективная система мотивации персонала является одним из способов управления трудом работников, способствующих росту производительности организации. Именно мотивация активизирует определенные человеческие факторы, позволяющие работнику увеличить результативность собственного труда и деятельности организации в целом. При отсутствии цели и мотивов у сотрудника не формируется видение значимости трудовой деятельности, складывается пассивное отношение к выполняемым функциям. Наряду с этим наличие у руководства разнообразных методов стимулирования труда способствует удовлетворению отдельных потребностей работника и активизации его потенциала.

Управление мотивацией персонала на сегодняшний день, как в России, так и в других странах остается актуальной проблемой. Эффективное управление организацией - один из значимых компонентов развития компании, вопросы материального и морального стимулирования при этом имеют свои положительные и отрицательные стороны.

Главная цель мотивации в системе управления персоналом - формирование у работников организации не только стабильного квалифицированного исполнения прямых функций и обязанностей, но и растущего интереса получения дополнительных результатов и выгод. Обращаясь к самому понятию мотивации необходимо сказать, что это внутреннее побуждение работника к труду [9].

Мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования и является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивация. Поэтому, не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала со стороны руководства организации. Уместнее говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала, так как мотивация может протекать у сотрудника и без посторонней помощи.

Управление мотивацией персонала является одним из способов повышения производительности труда и ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

Функция мотивации в системе управления персоналом заключается в воздействии на сотрудников организации с целью побуждения к эффективному труду в соответствии с задачами компании.

Продуманная и эффективная система управления мотивацией персонала необходима по следующим причинам [2]:

• повышает прозрачность системы вознаграждения;

• формирует связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием;

• приводит к снижению текучести персонала и преодолению кадрового дефицита;

• активизирует установки работников на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей;

• повышает лояльность сотрудников;

• улучшает командную работу;

• приводит к улучшению психологического климата;

• приводит к повышению результативности работы персонала;

• помогает в достижении целей компании, связывая успехи сотрудников в значимых для компании областях с переменной частью дохода;

• помогает удерживать необходимых компании сотрудников, максимально используя их потенциал.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом это влияние индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Основные факторы, усложняющие процесс мотивации это [7]:

• неочевидность мотивов поведения человека,

• изменчивость процесса мотивации, различие мотивационных структур,

• наличие множества путей удовлетворения потребностей,

• недостаточная информированность о результатах деятельности.

Следует отметить, что некоторые из представленных факторов проявляются в определенных социально-экономических условиях, которые определяются экономическим положением (например, на производстве), а также человеческим фактором (социальная сущность, психологические особенности личности работника и пр.).

Факторы, которые определяют мотивацию труда, делятся по содержанию и по трем уровням формирования [12]:

-- первый уровень формирования факторов мотивации к труду связан с политикой государства, как экономической, так и социальной в области трудовых отношений;

-- второй уровень факторов связан с конкретным предприятием и складывается из системы оплаты труда и социальной защиты сотрудников организации, общего социально-психологического климата в коллективе, условий труда работников, перспектив развития и карьерного роста;

-- третий уровень формирования мотивационных факторов - непосредственно сам работник, который личными социально- психологическими особенностями изменяет действие представленных выше факторов.

Такого рода преломление позволяет сформировать уникальную индивидуальную мотивационную систему. Индивидуальная система мотивации может отличаться от мотивации труда основного коллектива. Однако, практический опыт показывает, что, чаще всего, поведение работников основывается на сформированных групповых мотивах [5].

В комплексе проблем мотивации персонала в России следует выделить правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные факторы. Основой правовых проблем является незащищенность сотрудников перед неправомерными действиями руководителей, злоупотребляющих своей властью. При этом часто сотрудники даже не защищены трудовом договором, так как не заключают его с целью одновременного получения «серой» зарплаты и пособий по безработице.

Проблемы экономического характера связаны в первую очередь с низким уровнем заработной платы, отсутствием корреляции между результатами труда и его оплатой, а также с индивидуальными особенностями деятельности предприятий в России. Такие характеристики трудовой деятельности как интенсивность труда, ответственность, инициативность работника формируют уровень его заработной платы. Если доход сотрудника длительный период времени сохраняется на низком уровне, то возникает посредственное отношение персонала к выполнению своих обязанностей и ситуация «просиживания» рабочего дня. Вторая экономическая проблема - отсутствие связи между результатом и оплатой труда.

Большинство российских работников отмечают, что такой связи не существует. Специфика данной проблемы заключается в том, что мотивирование работника со стороны предприятия определяется, чаще всего, положением организации на рынке и имеющимися у нее ресурсами. Коммерческие компании, представители малого и среднего бизнеса в России, стараются сократить социальные и дополнительные выплаты, формируя стимулирование на предприятии только за счёт поддержания уровня заработной платы выше среднего [11].

Социально-психологические проблемы мотивации в нашей стране во многом связаны с российским менталитетом, который формировался на протяжении многих столетий под влиянием авторитарных режимов власти. Длительное время мотивация формировалась в соответствии с идеологией коммунизма, что привело к становлению определённых моделей.

Например, модель «кнута и пряника», которая предполагает чёткую причинно- следственную связь поощрений и наказаний за выполнение и невыполнение работы. Длительное время Система мотивации строилась и неукоснительно следовала стандартам и нормативам, спускавшимся «сверху». Руководители самостоятельно не могли выбирать действия и решения. Недостаточная оценка трудового вклада работника в деятельность предприятия или же вообще полное его игнорирование, могли часто приводили формированию модели «инициатива наказуема», что значительно сокращало возможность проявления инновационных идей и предложений. В свою очередь модель «коллективизма» или «я как все» как способствовала повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижала индивидуальные достижения работников, их индивидуальный рост и рацпредложения [3].

Некоторые модели мотивации персонала в Советском Союзе ушли в прошлое, но многое и сейчас используется в практике организации деятельности предприятий. Необходимо определить насколько сохранившиеся методы эффективны, и возможно и нужно ли использовать ушедшие методы и технологии.

Широкая распространённость авторитарного стиля управления среди управленцев высшего и среднего уровня составляет блок управленческих проблем управлением мотивации персонала в России. Сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия и организации, поэтому значимым навыком является умение руководителя гибко управлять и взаимодействовать с подчиненными.

Руководитель должен быть не только высококвалифицированным профессионалом, но и лидером, который умеет создавать и развивать свою управленческую команду. В связи с этим актуальным становится переход от административного стиля управления к лидерскому.

Следующий блок проблем в основном связан с воровством на предприятиях. Нравственные проблемы также можно связать с особенностями российского менталитета: воровство в компаниях у большей части российских сотрудников считается нормой. Раз организация недоплачивает своим работникам и существует возможность украсть, они имеют полное моральное право «компенсировать» то, что им, по их мнению, недоплатили.

Таким образом, рассмотренные подходы к пониманию сущности процесса мотивации сотрудников организации, подчеркивают необходимость создания руководством предприятий таких условий деятельности, которые позволят работникам качественно выполнять функции, максимально используя свои физические и умственные возможности для генерации и воплощения новых идей и проектов на предприятии. Для эффективного и продуктивного развития компании ее руководству и HR-службе необходимо обратить внимание не только на уровень заработной платы и поощрений, но и на единение целей организации и целей сотрудников в одно русло.



2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

ООО «Ломбард Выгодный»

ИНН 6678080357

ОГРН 1176658022771 зарегистрировано 09.03.2017 по юридическому адресу 620090, Свердловская область, город Екатеринбург, Техническая улица, дом 14, помещение 54-55.

Статус организации: действующая. Руководителем является директор Алексеева Ирина Александровна (ИНН 661402263743). Размер уставного капитала - 50 000 рублей.

В выписке из ЕГРЮЛ в качестве учредителя указано 1 физическое лицо. Основной вид деятельности - Деятельность по предоставлению ломбардами краткосрочных займов под залог движимого имущества. Организация присутствует в реестре Малого и среднего бизнеса (МСП) как микропредприятие с 10 апреля 2017 г.

Организация состоит на учете в налоговом органе Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №24 по Свердловской области с 9 марта 2017 г., присвоен КПП 667801001. Регистрационный номер в ПФР - 075029106332, ФСС - 661371929566131.

Основной вид деятельности:

Деятельность по предоставлению ломбардами краткосрочных займов под залог движимого имущества (64.92.6)

Представленный анализ финансового положения и эффективности деятельности ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» выполнен за период 01.01.17-31.12.19 г. на основе данных бухгалтерской отчетности организации за 3 года. Качественная оценка значений финансовых показателей ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - «Деятельность по предоставлению финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению"» класс по ОКВЭД 2 - 64).

В таблице 2.1 представим анализ основных показателей деятельности.

Таблица 2.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности (объект исследования)

Наименование показателя	Абсолютные значения по периодам (годам)	Абсолютное изменение	Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Выручка, руб.	14937000	38518000	50738000	23581000	12220000	257,87	131,73
Себестоимость продаж, руб.	0	0	0	0	0	0	0
Валовая прибыль, руб.	14937000	38518000	94535765	23581000	-6135565	98,6	93,91
Коммерческие расходы, руб.	13780000	33390000	29864522	19610000	2602905	104,3	109,55
Прибыль (убыток) от продажи, руб.	1157000	5128000	40737444	3971000	-8794240	92,3	82,25
Прочие расходы, руб.	1110000	4076000	21481535	2966000	1656304	74,8	108,35
EBIT (Прибыль до налогообложения и уплаты процентов), руб.	47000	1052000	20609381	1005000	14227,123	55,3	322,92
Налог на прибыль, руб.	9000	-210000	2839568	-219000	-1541067	80,8	64,82
Прочее, руб.	-156000	0	0	-	-	-	-
Чистая прибыль, руб.	-118000	3645369	16430253	3763369	12784884	69,1	450,72
Дебиторская задолженность, руб.	42 177	10 061	20 840	-32116	10779	23,85	207,13
Денежные средства и эквиваленты, руб.	2 241	6 640	3 580	4399	-3060	296,29	53,91
Долгосрочные обязательства, руб.	0	0	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность, руб.	6 976	14 663	31 705	7687	17042	210,19	216,22
Среднесписочная численность, чел.	43	55	41	12	-14	127,90	74,54
Средняя заработная плата, в мес.	25000	25000	25000	0	0	0	0
Рентабельность продаж, %	25	37	41	12	4	148	110,81
Рентабельность по чистой прибыли, %	20	20	28	1	8	102,54	137,62
Рентабельность предприятия, %	2	4	8	1	4	164	217,89
Прибыль от продаж на 1 сотрудника, руб. чел.	30854	31576	31805	722	229	102,34	100,73

Годовая выручка за период 01.01-31.12.2019 составила 50 738 тыс. руб. За весь анализируемый период отмечен весьма значительный рост выручки - в 3,4 раза.

За 2019 год прибыль от продаж составила 8 154 тыс. руб. За 3 года имел место стремительный рост финансового результата от продаж - в 7 раз.

За последний год организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 2.2

Основные технико-экономические показатели деятельности (объект исследования)

Наименование показателя	Абсолютные значения по периодам (годам),	Абсолютное изменение,	Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018
Выручка, руб.	14937000	38518000	50738000	23581000	12220000	257,87	131,73
Численность работников, чел., в т.ч.: 2.1 Руководителей 2.2. Специалистов 2.3. Рабочих	43 7 23 13	55 8 19 18	41 8 21 22	12 1 -4 5	-14 0 2 4	127,90 114,28 82,60 138,46	74,54 - 110,52 122,22
Основные средства, руб.	-	-	-	-	-	-	-
Фондоотдача, р./р.	21,49	19,72	19,89	-1,77	0,17	91,76	100,8
Оборотные средства, руб.	44 554	56 502	91 170	11948	34668	126,81	161,35
Оборачиваемость оборотных средств, об.	108	646	2 744	538	2098	598,14	424,76
Полная себестоимость, руб.	-	-	-	-	-	-	-
Материальные затраты, руб.	14890000	37466000	51346057	22576000	13880057	251,61	137,04
Затраты на оплату труда с отчислениями, руб.	750000	750000	750000	-	-	-	-
Материалоемкость, р./р.	13780000	33390000	29864522	19610000	2602905	104,3	109,55
Зарплатоемкость, р./р.	653,98	629,49	667,49	-24,49	38	0,96	1,06
Выработка на 1 сотрудника, р/чел	30854	31576	31805	722	229	102,34	100,73

Соотношение основных качественных групп активов организации на последний день анализируемого периода характеризуется отсутствием внеоборотных средств при 100% текущих активов.

Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения и результаты деятельности ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» за весь рассматриваемый период.

Следующие 7 показателей финансового положения и результатов деятельности ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» имеют исключительно хорошие значения:

ѕ чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период;

ѕ полностью соответствует нормальному значению коэффициент абсолютной ликвидности;

ѕ положительная динамика рентабельности продаж;

ѕ абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;

ѕ за 2019 год получена прибыль от продаж (8 154 тыс. руб.), причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом (+3 026 тыс. руб.);

ѕ прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за 2019 год составила 2 037 тыс. руб. (+1 262 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом);

ѕ положительная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации.

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения организации имеют хорошие значения:

ѕ коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности соответствует нормальному значению;

ѕ хорошее соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

С отрицательной стороны финансовое положение и результаты деятельности ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» характеризуют следующие показатели:

ѕ высокая зависимость организации от заемного капитала;

ѕ значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами (соответствует норме;

ѕ коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже нормального значение; низкая рентабельность активов.

2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

Охарактеризуем структуру управления на предприятии ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ». Организационная структура управления представлена в приложении 1.

Функции службы управления персоналом ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»:

а) работа с документацией по учету сотрудников, имеющих высшее, среднее техническое (специальное) образование, которая связана с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением сотрудников; участие в работе по расстановке кадров;

б) оформление пенсий сотрудникам предприятия в связи со старостью и выслугой лет;

в) изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры предприятия и его подразделений;

г) своевременное оформление на пенсию сотрудников, соблюдение правил хранения и ведение соответствующей документации;

д) правильная и своевременная подготовка документов для определения льгот и компенсаций;

е) исполнение указаний и распоряжений руководителя УП, организация кадрового делопроизводства, ведение приема, увольнения, перевода и перемещение работников предприятия.

В табл. 2.3 показана структура численности работников ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» за 2017-2019 годы.

Таблица 2.3

Структура численности работников ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» за 2017-2019 гг.

Персонал	2017г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение 2017 г. от 2019 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	7	16,2	8	17,7	8	15,6	+1	-0,6
Оперативный	23	53,4	19	42,2	21	41,1	-2	-12,3
Вспомогательный	13	30,2	18	40	22	43,1	+9	12,9
Общая численность работников	43	100	45	100	51	100	+8	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих повысилась на 8 человек.

Численность управляющего персонала повысилась на 1 человек, но удельный вес при этом снизился на 0,6%. Оперативные сотрудники снизились на 2 человека, а их удельный вес в общей сумме работников снизился на 12%. Существенное повышение численности произошло по вспомогательным работникам - на 9 человек, их удельный вес повысился на 12,9%.

Небольшой удельный вес в структуре управляющего персонала является положительным моментом. Однако необходимо, чтобы их численность соответствовала общей численности подчиненных структур. Оптимальный вариант - один начальник на одну структуру.

Характеристика работников по уровню образования приведена в табл.2.4.

Таблица 2.4

Характеристика аппарата управления ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» по уровню образования

Категории работников	Высшее	Среднее - специальное	Среднее
	чел	%	чел	%	Чел	%
Руководители	8	21,6	-	-	-	-
Операционный персонал	19	78,3	2		-	-
Вспомогательный персонал	-	-	20	-	2	100
Итого:	27	100	22	100	2	100

Анализируя данные по уровню образования в таблице можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 21% руководителей и 78% операционного персонала.

Операционный персонал на 29% состоит из специалистов со средне-специальным образованием. Среднее образование на 100% приходится на вспомогательный персонал.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В табл. 2.5 приведены основные кадровые показатели ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» в динамике за три года.

Таблица 2.5

Основные кадровые показатели ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

	Показатель	2017	2018	2019	2019 к 2017,%
1	Численность персонала	43	45	51	118,6
2	Удельный вес операционного персонала	53,4	42,2	41,1	76,9
3	Удельный вес административно-управленческого персонала	16,2	17,7	15,6	96,2
4	Удельный вес вспомогательного персонала	30,2	40	43,1	142,7
5	Средний возраст персонала, из них
6	Мужчины	38	40	40	105,2
7	Женщины	35	37	37	105,7
8	Движение кадров
9	Принято, чел.	-	2	6	-
10	Выбыло всего, чел., в т.ч.	7	-	-	-
11	По сокращению, чел.	6	-	-	--
12	За нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	-	-	-
13	Уход на пенсию, в армию, чел.	1	-	-	-
14	Коэффициент прибытия (стр.9/стр.1*100)	-	4,4	11,7	-
15	Коэффициент выбытия (стр.10/стр.1*100)	16,2	-	-	-
16	Коэффициент текучести ((стр.10+стр.12)/стр.1)*100	16,2	-	-	-

По данным таблицы можно сделать следующие выводы.

Наблюдается существенный рост удельного веса вспомогательного персонала. При этом управленческий и операционный персонал в общей сумме снижается. Снижение удельного веса операционного персонала является отрицательным фактором в деятельности предприятия ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Так же наблюдается увеличение среднего возраста, как мужчин, так и женщин - на 5%. Это говорит о том, что предприятие нуждается в молодых кадрах.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть, как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму.

В то же время анализ профессионального пути директора предприятия ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли должностные ступени, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Рассмотрим текучесть кадров на предприятии. В 2017 году выбыло 7 человек, из них 1 в связи с достижением пенсионного возраста. Остальные попали под сокращение в связи с кризисной обстановкой в стране. В этом году текучесть кадров составила 16,2%. В 2018 году на работу было принято 2, а в 2019 - 6 человека.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руководящих работников и специалистов, а также создания цельного управленческого коллектива являются:

- организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

- организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

- организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

- повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.

Прием на работу в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» производится начальником отдела по управлению персоналом.

Требования, предъявляемые при приеме на работу в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»: обязательным, является наличие высшего или специального образования, характеристики с прежнего места работы. По бумагам очень трудно оценить специалиста. Поэтому с кандидатами проводятся еще и собеседования или профессиональные тестирования. Система приема на работу постоянно совершенствуется, и находятся новые способы и принципы приема.

При возникновении необходимости в принятии человека, на какую-либо должность, отдел по управлению кадрами формирует заявку на подбор персонала внутри ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» и отдает ее на согласование.

После согласования формируется заявка на подбор в кадровое агентство и средства массовой информации.

Далее устраивается анкетный опрос кандидатов на должность. При выборе кандидата на данную должность, он проходит этап собеседований и тестов.

Одним из важных показателей при приеме на работу в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» является информация об образовании.

«Образование» -- это один из стандартных разделов анкеты. Когда и какие учебные заведения окончили?

Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.)



Таблица 2.6

Пример оформления результатов собеседования

Для служебного пользования Имя претендента	Ниже среднего	Средний	Выше среднего	Высший
Первое впечатление	х
Квалификация		х
Мастерство			х
Умение работать в коллективе				x

После прохождения этих этапов собеседования и тестирования заполняется оценочный лист, который утверждается директором.

Только после всех этапов собеседования, если кандидат их прошел, осуществляется официальный прием на работу, составляется трудовой договор и приказ о приеме на работу.

Даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов предприятия, не всегда выявляются пробелы в их квалификации.

Задача профессионального обучения состоит в устранении их, приведя квалификацию работника в согласие с требованиями, которые предъявляются к его должностному положению.

При освобождении вакантного места в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», сначала кандидата на освободившееся место пробуют найти среди своих работников, обращаясь к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и изучая квалификационную подготовленность, в целях подбора работников с требуемыми знаниями.

Отбор в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» стандартно подразделяется на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» в основном образуется из следующих источников (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Структура источников отбора кадров в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

Таким образом, отбор сотрудников производится в большей степени через консультационные агентства. Вместе с тем при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» применяет в основном внутренние источники, а при подборе прочих сотрудников организация обращается в специальные агентства и газету. В некоторых случаях новый сотрудник принимается через другие источники.

Преимуществами внутреннего отбора являются то, что сотрудник является уже приспособленным к коллективу в сравнении с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, то есть из собственного внутреннего источника, производится на базе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях содержит нижеследующие стадии.

Основываясь на информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела осуществляет принятие решения о выдвижении кандидатур на вакантные должности, устанавливает число вакантных должностей, и дает указания отделу кадров организовать поиск кандидатур внутри ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Представим организацию адаптации новых работников ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Настоящее Положение, разработанное согласно законодательству Российской Федерации и локальным нормативным актам ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», устанавливает организацию корпоративной системы адаптации работников.

Основные задачи организации и функционирования корпоративной системы адаптации сотрудников:

а) формирование оптимальных условий для быстрого овладения сотрудниками навыками и знаниями, требуемых для действенного исполнения трудовых обязанностей по замещаемой должности;

б) уменьшение издержек ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» благодаря снижению уровня текучести кадров, сокращения штата сотрудников, которые не прошли испытательный срок или уволились на протяжении первого года работы, исключения брака и ошибок в начальный период работы;

в) установление устойчивых долгосрочных трудовых отношений;

г) создание у сотрудников с момента трудоустройства положительного отношения к работе и мотивации к полезному труду, вовлеченности в решение корпоративных задач.

Основные задачи и цели адаптации персонала ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Корпоративная система адаптации работников функционирует с учетом профессиональных, внутрикорпоративных, социально-культурных и психофизиологических аспектов адаптации.

Цели профессиональной адаптации:

а) получение сотрудниками знаний о применяемых технике и технологиях, специфике производственного процесса, регламентирующих документах, методах исполнения функциональных обязанностей;

б) практическое овладение сотрудниками важными профессиональными умениями и навыками, накопление опыта;

в) освоение и применение сотрудниками принятых стандартов труда, развитие профессиональных навыков.

Цели внутрикорпоративной адаптации:

а) обеспечение информирования сотрудников о стратегических целях и приоритетах развития ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», подразделения, в котором они работают, структуре и правилах управления, возможностях развития и обучения в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», корпоративной политике и главных локальных нормативных документах в социально-трудовой области;

б) создание у сотрудников лояльности к ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», внутренней мотивации и вовлеченности в решение корпоративных задач;

в) приобщение сотрудников к корпоративным ценностям и традициям ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Целями корпоративной социализации являются:

а) ознакомление сотрудников с нормами этики, принципами поведения и межличностного общения в коллективе, выстраивания коммуникаций (порядком обмена сведениями, принятыми стилями и методами общения руководителей и подчиненных);

б) доведение до сотрудников порядка пользования социальными льготами и объектами социального характера ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»;

в) образование у сотрудников высокой самооценки по причине профессиональной и корпоративной принадлежности к ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Цель психофизиологической адаптации -- приобщение сотрудника к определенным условиям и режиму труда, дающее возможность ему максимально полно применять свой трудовой потенциал.

Проведение социологических исследований дает внешнюю оценку, как происходит реализация корпоративных ценностей у персонала.

Представим систему обучения персонала ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Успешное развитие ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», невозможно без своевременного и качественного пополнения ее высококвалифицированным персоналом. Профессиональное обучение - это вид образования, который направлен на приобретение знаний, умений, навыков и формирование компетенций, необходимых для выполнения определенных трудовых, служебных функций. Определение потребности в обучении рабочих и служащих производится на основе анализа и сопоставления знаний, умений и навыков, которыми они владеют, и знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления целей ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ». При планировании подготовки и повышения квалификации учитывается первоочередная переподготовка лиц, занимающих рабочие места, которые по производственным либо организационным причинам запланированы к сокращению, переоборудовать либо каким-то образом изменить, в целях их последующего применения на новых или вакантных рабочих местах, для замены уходящих сотрудников.

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

а) краткосрочное (не меньше 72 ч.) тематическое обучение по отдельным направлениям профессиональной деятельности, производящееся с использованием дистанционного обучения и применением современных информационных технологий;

б) среднесрочное (72-100 часов) тематическое обучение по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим, управленческим, финансовым, маркетинговым и другим вопросам деятельности ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ», ориентированное на то, чтобы повысить квалификацию со специализацией по должности и подготовить резерв на замещение руководящих должностей;

в) длительное (более 100 часов) обучение по профилю деятельности руководителей и специалистов, ориентированное на то, чтобы овладеть современными маркетинговыми, управленческими, информационными, прочими технологиями, требуемыми в практической деятельности, глубокое изучение важных проблем науки, техники, социально-экономических и иных задач;

г) семинары, включая выездные, ориентированные на углубление специальной подготовки руководителей и специалистов, обучение их решению оперативных задач ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» в сфере управления, производственно-хозяйственной деятельности, маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и налогообложения, права, управления персоналом, иной деятельности, а также обмен опытом и распространение передового опыта ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Повышение квалификации руководителей и специалистов, осуществляется 1 раз в 3 года.

Рассмотрим систему проведения периодической аттестации работников в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ».

Аттестация сотрудников производится согласно трудовому законодательству РФ.

Аттестация в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» - это периодическая комплексная оценка работников, проводимая специально созданной комиссией, по определению соответствия результатов работы, знаний и квалификации работников занимаемым ими должностям.

Аттестация сотрудников производится с целью:

а) выявления соответствия уровня знаний и профессиональной квалификации сотрудника занимаемой должности;

б) определения перспективы применения потенциальных способностей сотрудника, стимулирования его профессионального роста;

в) выявления потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

г) образования резерва кадров;

д) долгосрочного планирования передвижения кадров.

Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений, проработавшие в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» в занимаемой должности не менее одного года.

2.3 АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» основное внимание уделяет сохранению в штате компании квалифицированного и профессионального персонального состава. Предприятие активно привлекает молодых специалистов. Для каждого сотрудника предоставлены возможности реализации своих профессиональных знаний, а также индивидуальных талантов и навыков.

Перечень и размер выплат стимулирующего характера.

1. Выплаты за интенсивность труда и высокие результаты работы:

- надбавка за выполнение особо важных или срочных работ в размере до 100 процентов должностного оклада;

- надбавка за сложность и напряженность труда в размере до 100 процентов должностного оклада.

2. Выплаты за качество выполняемых работ:

- ежемесячные доплаты за ученую степень и почетное звание устанавливаются в размере до 10 процентов должностного оклада;

- надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда (внедрение новых прогрессивных методик, за качество производимой продукции) - до 50 процентов должностного оклада.

3. Выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет:

- в размере 20% оклада (ставки) за первые три года;

- в размере 10% за последующие два года непрерывной работы, но не свыше 30% оклада.

Надбавка выплачивается по основной должности исходя из установленного оклада, без учета повышения за работу во вредных условиях труда. Надбавок стимулирующего и компенсационного характера.

4. Премия по итогам работы за месяц (квартал. полугодие, девять месяцев, год) - в зависимости от выполнения производственных показателей учреждения, согласно положению о премировании. Сумма выплачиваемой премии предельными размерами не ограничивается.

Отдел кадров разрабатывает системы обучения, переквалификации и развития персонала предприятия, исходя не только из потребностей организации, но и учитывая личные пожелания сотрудников. На рисунке 6 отображена схема модели движения кадров.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Модель движения кадров ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

Основными причинами текучести персонала в ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ» являются следующие:

­ неудовлетворенность соотношением оплаты и затрат труда;

­ отсутствие возможности профессионального развития, однообразие работы;

­ высокая интенсивность труда и продолжительность смены.

Результаты проведенного опроса работников, по анкете в Приложении 2, приведены в таблице 2.7.



Таблица 2.7

Основные факторы текучести персонала ООО «ЛОМБАРД ВЫГОДНЫЙ»

Функция менеджмента, к которой относится причина увольнения	Причина увольнения	Число сотрудников, указавших эту причину	Относительная доля, %
1	2	3	4
Организация труда	Плохое оборудование рабочего места	1	14,3
	Тяжелые условия труда	3	42,9
	Большая интенсивность труда, очень уставал	4	57,1
	Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей	3	42,9
	Неравномерная загрузка	2	28,6
Мотивация труда	Система оплаты труда неверная	6	85,7
	Премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат	4	57,1
	Недоволен материальным поощрением	6	85,7
	Лучше бы работать по сдельной системе	3	42,9
Удовлетворенность трудом	Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег	2	28,6
	Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам	1	14,3
	Слишком требовательное и принципиальное	1	14,3
	Совсем не помогало в работе	1	14,3
	Не было служебного роста	6	85,7
	Не повышалась моя квалификация	5	71,4
Общие	Работа была далеко от дома	2	28,6
	Не получил социальных благ	2	28,6
	Никак не обеспечены социальные гарантии	2	28,6

Эти причины связаны с низкой содержательностью труда, несоответствием уровня образования и квалификации сотрудника выполняемой работе, а также высокой эмоционально-психологической нагрузкой.

В условиях, когда повысить содержательность труда невозможно, для снижения текучести персонала в организации, на наш взгляд, следует внедрить систему подбора персонала, с помощью которой можно будет отобрать людей, обладающих определенными качествами, как, например, внешняя референция, мотивация на процесс, «потребительско-развлекательные» ценности и так далее.

Эффективность и скорость прохождения социально-психологической и профессиональной адаптации новых сотрудников зависит, в основном, от помощи коллег и благоприятного морально-психологического климата. В коллективе успешному прохождению адаптации способствует в определенной мере наличие высшего и незаконченного высшего образования работников, а также уровень профессиональной подготовки и предшествующий опыт работы по профилю занимаемой должности. Внедрение технологии адаптации позволит снизить срок адаптации с трех до двух месяцев, а для некоторых категорий работников и до полутора месяцев.

Стабильность трудового коллектива зависит от удовлетворенности его членов основными аспектами функционирования трудовой организации. Удовлетворенность сотрудников своей работой связана, в основном, с такими факторами как хороший коллектив, условия труда, социально-психологический климат в коллективе. В то же время возможности профессионального, карьерного роста и самореализации для работников не выступают как особо значимые.

Основной причиной неудовлетворенности персонала является низкая заработная плата. В условиях, когда невозможно ее повышение (в связи с тем, что труд является низкоквалифицированным), удовлетворенность персонала можно повысить, применяя другие способы (например, моральное поощрение), формируя лояльность персонала. Одним из факторов удовлетворенности, как показало исследование, выступают совместные корпоративные мероприятия.

Технология мотивации является одной из ключевых технологий, т.к. она непосредственно связана со всеми технологиями стабилизации трудового коллектива. Основное значение технологии мотивации заключается в том, чтобы объединить материальные интересы работников со стратегическими целями предприятия.

Система мотивации работников компании сочетает в себе материальную и нематериальную сторону стимулирования. Она направлена на привлечение квалифицированного персонала и удержание его в штате предприятия, и на повышение заинтересованности работников в результатах труда. Системы оплаты труда предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок. При этом учитывается квалификация сотрудника, и его деловые качества. Систематически применяется текущее премирование по итогам результатов производственной деятельности работников.