Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто - но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Находясь среди достаточно высокой конкуренции, организации приходится постоянно подстраиваться под изменения окружающего мира. Например, меняется вид системы управления (административно-командная и т.д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т.д.), вид выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура, квалификация персонала и др.

Объект курсовой работы, ООО «Зеленоградский кооператор» является одним из предприятий, по производству минеральной воды в Калининградской области.

Предметом исследования является процесс развития мотивации персонала и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению эффективности труда.

Целью курсовой работы заключается в изучение теории и практики управления мотивацией персонала ООО «Зеленоградский кооператор»

В связи с поставленной целью, задачами работы являются:

- изучение теоретических аспектов исследования системы мотивации;

- изучение развития мотивации персонала организации;

- разработка программы мероприятий по совершенствованию развития мотивации в организации.

При написании курсовой работы нами были использованы следующие методы научного исследования:

ѕ Методы опроса (беседа, интервью)

ѕ Теоретический анализ (выделение и рассмотрение отдельных сторон, признаков, особенностей, свойств явлений)

ѕ Индуктивные и дедуктивные методы (Индуктивный метод предполагает движение мысли от частных суждений к общему выводу, дедуктивный -- от общего суждения к частному выводу)

ѕ Изучение литературы (возможность узнать, какие стороны и проблемы уже достаточно хорошо изучены, по каким ведутся научные дискуссии, что устарело, а какие вопросы еще не решены) 

В первой курсовой работы главе рассматриваются теоретические аспекты управления мотивацией персонала: мы изучаем подходы к понятию мотивации таких научных деятелей, как М.Мескон, А.Я Кибанов, Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, содержательные и процессуальные теории мотивации персонала, особенности материальной и нематериальной мотивации персонала .

Во второй главе, мы изучаем опыт мотивации персонала на конкретном предприятии ООО «Зеленоградский кооператор».

В третьей главе, рассматриваются, разработанные нами, рекомендации по развитию мотивации персонала ООО «Зеленоградский кооператор». Представлена программа развития персонала организации и показана экономическая эффективность данных нами рекомендаций по развитию мотивации персона.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Объем курсовой работы - 39 листов, в ней содержится 3 рисунка, 4 таблицы. Общее количество использованных источников - 16.

В ходе следования темы курсовой работы методической базой были нормативные материалы ООО «Зеленоградский кооператор» и научные труды М.Мескона, А. Кибанова, Т.Базарова, Г. Гольдштейна, А. Егоршина и д.р.

1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала организации

1.1 Подходы к понятию «мотивация персонала»

Существует большое количество мотивационных направлений, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны человеку. Говоря о мотивации нужно знать и отличать ряд определенных понятий и терминов, которые используют в своих работах авторы:

ѕ Мотив (от франц. mоtif - побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

ѕ Стимул - образ предмета влечения, ориентир, раздражитель, вынуждающий реакцию, направленную на его достижение.

ѕ Потребность - это объективная необходимость в чем-либо, требующая удовлетворения. Потребности человека многообразны.

Эти определения встречаются во всех подходах к изучению мотивации персонала, разнообразие которых очень велико.

Например, М.Мескон рассматривает мотивацию как, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мескон подчеркивает, что руководители всегда сознавали необходимость побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. И это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.[10.258]

В своих работах Мескон рассеивает стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также закладывает основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. «Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.» - именно так, Майкл Мескон выражает актуальность мотивации персонала в своем труде.[10,259]

Кибанов А.Я. дает определение мотивации, как внутреннему процессу сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Говоря о мотивации, Кибанов затрагивает проблему кризиса труда, где девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания, потерял свою основную функцию. Кибанов подчеркивает, что для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.[5,483]

Еще один подход к определению «мотивации» дает Егоршин А.П. Он определяет мотивацию, как процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Кибанов говорит о том, что влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов или обратной связью с деятельностью человека. [8,257]

Рассмотрев несколько подходов к мотивации персонала нужно отметить, что многие авторы делают акцент на том, что материальная мотивация успешна для организации, но она не достаточна.

Мотивация представляет собой одно из ключевых направлений кадровой политики любого предприятия. Можно выделить следующие виды мотивации: Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы).. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.

1.2 Современные теории мотивации персонала

Современные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации.

Они основываются на выявлении потребности людей и их роли в мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

ѕ физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

ѕ потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

ѕ социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка

ѕ потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

ѕ потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Обязанность руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой .

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы Условия работы Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

В 70-е годы ХХ ст. Альдерфер модифицировал теорию Маслоу. Он выделил 3 группы потребностей:

- потребности существования;

- потребности связей, направленных на поддержку контактов, признания, самоутверждения, поддержки, групповой безопасности;

- потребности личного роста, которые проявляются в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но считает возможным переход их от одного уровня к другому в различных направлениях по принципу «фрустрация-регрессия». Процесс продвижения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а вниз - процессом фрустрации, т.е. неудачи в стремлении удовлетворить потребность. Таким образом, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня работник опять возвращается к низшему и активизирует свою деятельность тут.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей создает дополнительные возможности для мотивирования работников в организации. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, которые могут удовлетворить нижние уровни потребностей, если организация не дает возможности удовлетворить потребности высшего уровня.

Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны строить свою работу так, чтобы она удовлетворяла потребности работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала его поведение.

Процессуальные теории мотивации.

Три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты;

Результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (З-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их теорию. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий , способностей и характерных особенностей человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением . Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения , такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения , такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

1.3 Особенности материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала торговой организации

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Таким образом, в этой главе мы рассмотрели подходы к понятие мотивации. Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному, но все выделяют функцию мотивирования, как одну из главных для успешного руководителя. Исходя из изложенной нами информации в этой главе, можно сделать вывод, что мотивация персонала занимает ведущую функцию в управлении персоналом.

2. Изучение опыта мотивации персонала на ООО «Зеленоградский кооператор»

2.1 ООО «Зеленоградский кооператор»

Общество с ограниченной ответственностью «Зеленоградский кооператор» было образовано 27 мая 2002 года.

Участникам общества могут быть юридические лица.

Общество имеет в собственности обособленное имущество ,учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, Калининградская область, г. Калининград, ул. Комсомольская,41

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом. Общество не отвечает по обязательствам участников. Участники несут ответственность по обязательствам общества в пределах их вкладов в уставной капитал.

Общество создано без ограничения срока.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

ѕ оптовая и розничная торговля;

ѕ производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров широкого потребления, продовольственной и сельскохозяйственной продукции;

ѕ оказание услуг по общественному питанию;

Для обеспечения своей деятельности Общество за счет вкладов участников образовало Уставный капитал, в размере 10000 рублей.

Органы управления Обществом.

Высший орган управления Общества - Общее собрание его участников.

К числу компетенций Общего собрания относятся:

ѕ Определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях ,

коммерческих организациях;

ѕ Внесение изменений в учредительный договор;

ѕ Изменения Устава Общества , в том числе изменения размера Уставного капитала Общества;

ѕ Принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

ѕ Принятие решения о внесении вкладов в имущество Общества;

ѕ Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

Общее собрание в праве принять к рассмотрению любые вопросы, связанные с деятельностью общества.

Общее собрание участников общества проводится один раз год в срок с 1 по 30 марта.

Единоличным исполнительным органом Общества является директор.

Он избирается Общим Собранием участников на срок пять лет из числа участников Общества.

В его обязанности входит: без доверенности действовать от имени Общества, представляя его интересы, совершать сделки, выдавать доверенности на представительство от имени Общества, издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и взыскания, утверждать структуру, численность штата заработную плату, распоряжаться имуществом и денежными средствами Общества.

Согласно штатному расписанию на предприятии работает 69 сотрудников на 2011 год.

Штатное расписание приведено ниже.

Таблица 1- Штатное расписание ООО «Зеленоградский кооператор».

код	Профессия (должность)	Количество штатных единиц	Месячный фонд заработной платы
1	Директор	0.2	19500
2	Коммерческий директор	0.5	11500
3	Зам. директора по производству	1	8500
4	Главный бухгалтер	0.2	13000
5	Бухгалтер	3	28200
6	Бухгалтер-кассир	1	9400
7	Оператор-кассир	1	7500
8	Главный инженер	1	10000
9	Инженер-механик	0.5	11500
10	Инженер по охране труда	0.5	6600
11	Технолог	1	8400
12	Программист	0.5	11500
13	Старший кладовщик	1	9500
14	Кладовщик	1	8000
15	Кладовщик	1	8000
16	Начальник отдела сбыта	1	12000
17	Менеджер	3	27000
18	Слесарь автотранспорта	1	11000
19	Водитель микроавтобуса	1	10800
20	Водитель	1	8000
21	Водитель грузовых автомашин	7	56000
22	Слесарь-ремонтник	1	8000
23	Бригадир грузчиков	1	7800
24	Грузчик	3	21000
25	Грузчик (погрузка, выгрузка воды)	4	28000
26	Грузчик	1	8000
27	Электрик	1	7500
28	Электромонтёр	0.25	2000
29	Агент	0.5	4000
30	Оператор 4 разряда	1	7000
31	Оператор 4 разряда	2	14000
32	Оператор 5 разряда	3	23400
33	Оператор 5 разряда	6	48000
34	Оператор 6 разряда	2	18000
35	Подсобный рабочий	7	49000
36	Сторож	2	10000

В ходе интервью с директором , мы получили следующие данные.

Диаграмма 1-Процентное соотношение работников

На 01.01.20011 года среднесписочная численность работников завода составляет 69 человек. В таблице 2 представлены сведения о численности и оплате труда за 3 года.

Таблица 2- Оплата труда на ООО «Зеланогрдский кооператор»

Период	Фонд заработной платы, руб.	Численность, человек
2009 год	575300	56
2010 год	610000	64
2011 год	756000	69

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия.

Возраст работников завода колеблется в пределах от 20 до 65 лет.



Диаграмма 2-Возрастная характеристика персонала ООО «Зеленоградский кооператор»

Отношение мужчин и женщин на предприятии 30% на 70%.

Диаграмма 3-Гендерная характеристика персонала ООО «Зеленоградский Кооператор»

На предприятии преобладает доля персонала имеющего средне - специальное образование.

Диаграмма 4-Образовательная характеристика персонала ООО «Зеленоградский Кооператор»

Анализ прибыли на ООО» «Зеленоградский кооператор» за последний прошедший год показал, увеличение доли прибыли от реализации в общей прибыли отчетного периода с 96% до 98% (отклонение -2%), а также увеличение прибыли от внереализационных операций с 12% до 15%. Данные изменения в структуре прибыли произошли за счет появления прибыли от внереализационных операций в размере 106тыс. рублей. Эта прибыль появилась, в первую очередь, за счет списания кредиторской задолженности, по которой срок исковой давности истек, а также за счет поступления ранее списанных долгов, пений и штрафов.

Таким образом, на предприятии в анализируемом периоде на фоне роста объемов производства, произошло не резкое увеличение себестоимости продукции при не резком росте цены на продукцию. В результате чего рентабельность продаж осталась прежней, а прибыль увеличилась.

Таблица 3-Показатели прибыли за отчетный год

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение (+, - )
Прибыль отчетного периода - всего, в %	100	140	+40
В том числе:
а) прибыль от реализации	96	98	+2
б) от финансовых операций	-	-	-
в) от прочей реализации	4	3	-1
г) от финансово хозяйственной деятельности	100	100	0
д) от внереализационных операций	12	15	+3
е) чистая прибыль	96	98	+2
ж) нераспределенная прибыль	217	234	+17

2.2 Изучение системы мотивации персонала ООО «Зеленоградский Кооператор».

Одним из важных документов, регламентируемых мотивацию на предприятии является коллективный договор.

ѕ Коллективный договор содержит такие пункты:

ѕ Общее положение.

ѕ Организация производства и труда, обеспечение занятости.

ѕ Нормирование и оплата труда, гарантии, компенсации, льготы.

ѕ Рабочее время и время отдыха.

ѕ Условия и охрана труда.

ѕ Социальные льготы и гарантии.

ѕ Гарантии деятельности представительного органа.

ѕ Заключительные положения.

Положения Коллективного договора распространяется на всех работников предприятия, и являются обязательными для собственника, так и для работников. Контроль за выполнением Коллективного договора осуществляется непосредственно сторонами, которые его заключили.

Административно управленческий аппарат предприятия работает по 5 дневной (40 часовой) рабочей неделе, охранники - по скользящему графику, не более 40 часов в неделю.

Для усиления материальной заинтересованности работников в улучшении качества работы вводится система премирования, а также другие формы материального поощрения.

Согласно положению об оплате труда работников ООО «Зеленоградский кооператор» доплаты и надбавки подразделяются на компенсационные и стимулирующие.

Высококвалифицированным работникам могут быть установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важных работ за счет средств оплаты труда.

Существуют надбавки за профессиональное мастерство, высокую производительность труда, соблюдение производственной дисциплины. Надбавки устанавливаются в рублях.

Специалисты и служащие могут получать надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы. Они устанавливаются в рублях или в процентах к должностному окладу.

Надбавки утверждаются директором организации на период работы занимаемой должности. Надбавки за высокую квалификацию, высокие достижения в труде и выполнение особо важной работы, высокое профессиональное мастерство относятся к выплатам стимулирующего характера. Они могут уменьшаться или отменяться при ухудшении качества труда, несвоевременном выполнении заданий, нарушении трудовой и производственной дисциплины.

Из приведенной выше информации можно сделать вывод что, оплата труда сотрудников предприятия зависит только от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Существуют лишь правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. [Приложение А]

Надбавки к зарплате являются единственным направлением мотивации персонала на предприятии. Исходя из Штатного расписания и Устава организации видно, что все управление персоналом сосредоточено в лице одного человека-директора ООО «Зеленоградский Кооператор».

И именно из этого вытекает проблема плохо проработанной системы мотивации персонала, на нее не отводится должного внимания. Управление персоналом в лице одного директора не может эффективно заниматься важными направлениями по работе с кадрами, ведь в функции руководителя входит достаточно много других обязанностей, не связанных с составлением программ улучшения качества работы сотрудников.

В связи с этим, на предприятии ярко выражена потребность в отделе по управлению персоналом, занимающимся кадровой политикой.

Так как кадры играют главную роль в производственном процессе, то на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая включает в себя: отбор и продвижение кадров; подготовку кадров и их непрерывное обучение; найма работников в условиях неполной занятости; расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; стимулирование труда; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

Кадровая политика должна быть направлена на достижение целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся экономические условия.

3. Рекомендации по развитию мотивации

мотивация персонал стимулирование трудовой

3.1 Программа по усовершенствованию развития мотивации персонала ООО «Зеленоградский кооператор»

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействием персоналом в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Проанализировав систему мотивации на ООО «Зеленоградский Кооператор» нами сделаны следующие выводы:

ѕ Из системы управления выпал очень важный элемент - служба управления персоналом. Все функции по работе с кадрами лежат на директоре организации.

ѕ Система мотивации на предприятии в основном направлена на материальный аспект (различного вида надбавки к зароботной плате за хороший показатель производительности труда).Хочется отметить, что даже в этом направлении явно выражены недоработанные аспекты.

ѕ Развитие системы мотивации в организации отсутствует. За норму приняты установки, принятые при создании общества.

На предприятии ООО «Зеленоградский Кооператор»работает 69 человек. Такое количество сотрудников подразумевает собой введение в штаб конкретного специалиста, занимающегося исключительно управлением мотивации персонала. Средняя заработная плата такого специалиста составляет от 12 тысяч до 20 тысяч рублей.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Дифференцированный подход к оплате труда.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, директор внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

Например ввести определенную сумму денег , которую будет получать 1 работника за 1 наполненную и упакованную бутылку минеральной воды. Установить определенное количество бутылок, которое нужно разлить и упаковать работнику за одну смену. И если он перевыполняет план, то за каждую произведенную бутылку сверх установленной нормы, он получает надбавку 100%.

2.Предоставление медицинского обслуживания.

Сюда входят : оплачивание стоматологических услуг раз в год, предоставление санаторно - курортного лечения раз в два года, абонемент в тренажерный зал.

3.Предоставление дополнительных дней отпуска:

ѕ За стаж работы на предприятии

ѕ За переработку

ѕ 3 дня оплачиваемого отпуска для некурящих

2. Обучение и повышение квалификации персонала.

На предприятии 52% составляют работники со средним специальным образованием. Для них возможно предоставление получения высшего заочного образования (по желанию). Для специалистов с высшим образованием можно проводить курсы по повышению квалификации. Возможно предоставление обучения английскому языку. Это будет способствовать развитию карьеры сотрудников на предприятии.

5. Вручение почетных грамот и подарков хорошо проявившим себя сотрудникам. Размещение фотографий на стене почета, например в графе «лучший работник месяца»

6. Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (для водителей)

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

8.Проведение корпаративов, праздничных вечеринок (на 23 февраля, 8 марта, новый год и т.д)

С целью повышения эффективности организации может привлекать подчиненных к формированию решений. Например участие в распределении прибыли. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

9.Вручение новогодних подарков детям сотрудников.

10.Оплачивание мобильной связи, при условии использовании ее в служебных целях.

11.Предоставление бесплатных обедов.

12.Выплата дополнительной ежегодной премии по итогам года.

13.Проведение анкетирования для выявления потребностей персонала.

Например, анкета может содержать следующие вопросы:

ѕ Знаете ли вы цели организации?

ѕ Устраивает ли вас уровень заработной платы?

ѕ Поощряется ли ваша инициатива?

ѕ Устраивает ли Вас система оплаты труда?

ѕ Отчетливо ли вы представляете себе передвижение по карьерной лестнице?

ѕ И т.д.

14. Проведение аттестации сотрудников.

Эффективная атесстация сотрудников во многом зависит от порядка и технологии ее проведения. Поэтому к ее проведению нужно относится серьезно и ответственно.

Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их ведущем мотиве. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения - это наиболее часто повторяющийся, а, следовательно, характерный для человека набор реакций. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

3.2 Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию персонала

Для ООО «Зеленоградский кооператор» нужно ввести в штат должность сотрудника по работе с персоналом.

Средняя заработная плата для сотрудников отдела по работе с персоналом составляет от 10000 рублей до 15000 рублей.

Сотрудник по работе с персоналом будет вести активное внедрение разработанной нами программы развития мотивации.

Это программа, при ее правильном выполнении будет иметь положительный экономический эффект для организации.

Этот эффект в условиях обострения конкуренции является очень важным: рост заработной платы, который происходит в соответствии росту производительности труда или несколько опережает ее, создает стимул к поиску передовых преимуществ в конкуренции. Снижение мотивирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту - падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и других негативных социально-экономических последствий.

Что касается программы нематериальной мотивации специалист отдела персонала осуществляет предварительное и окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Исходя из выделенного бюджета и утвержденных программ, планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий и их приоритетность, вероятностные расходы. В результате, как правило, план и бюджет корректируются. Затраты считаются утвержденными, когда план мероприятий подписан высшим руководством компании.

Заключение

Стремительное развитие технологий, многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, рост числа конкурентов, повышение требований потребителя в значительной мере определяют характер внешней среды предприятия, все более изменчивой и малопредсказуемой.

Однако изменения в структуре и формах современной организации продиктованы необходимостью учитывать не только внешние, но и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и запросы и достоинства работников. Сегодня наблюдается все более активный и явный отход от чисто экономической мотивации человеческой деятельность. Современные высококвалифицированные работники традиционным экономическим стимулам предпочитают возможность повышать свой интеллектуальный и культурный уровень и стремятся воплотить в ходе производственного процесса свою индивидуальность, обогатить свои способности и качества.

Поэтому в последние годы взгляд на понятие «эффективность» деятельности предприятия существенно изменился. Наряду с традиционным термином «экономическая эффективность» появилось понятие «социальная эффективность». Если экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т. п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов, то социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т. п.)

Таким образом, новые условия предполагают качественно другие отношения руководителя с сотрудниками, которые становятся все более активными и творческими участниками производственного процесса. Все это означает, что успех современной организации в решающей степени зависит от характера трудовых отношений, от способности руководителей организации развивать и улучшать систему мотивации персонала.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Требования развития психологических основ работы с персоналам находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом. Требуется тщательная работа по развитию персонала.

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.

Рассмотрев систему мотивации на примере ООО «Зеленоградский кооператор» можно сделать вывод, что многие организации останавливают развитие системы мотивации персонала, ограничиваясь первоначальным положением. Где чаще всего учитывается именно материальная мотивация, а как показывает современная практика этого мало для развития потенциала персонала организации.

Мы увидели проблему отсутствия отдела по работе персонала. Что повлекло за собой плохо развитую систему мотивации.

Нами была предложена программа по улучшению работы над развитием системы мотивации персонала на предприятии.

Совершенствование системы мотивации персонала можно провести с применением 2-х направлений:

ѕ Изменения материальной мотивации персонала

ѕ Изменения нематериальной мотивации персонала

Эти направления являются ключевыми в работе над повышением производительности труда сотрудников организации.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы мотивировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные и нематериальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Список используемых источников

1.Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом.: Учебное пособие. - М.: Гелан, 2001 - 411с.

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

3.Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

4.Виханский О.С. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2006. - 438 с.

5.Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44 с.

6.ЕгоршинА. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1997. - 607 с

7.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

8.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2006. 607 стр.

9.Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА - М, 1999.- 692с.

10.Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 1999. - 472 с.