Социально-экономическая эффективность системы стимулирования и мотивации персонала в бюджетной организации на примере государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ЗДОРОВЬЯ

ИМЕНИ П.Ф. ЛЕСГАФТА, САНКТ-ПЕРЕРБУРГ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

СОЦИАЛЬНО-ГУМАНИТАРНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКА СПОРТА И ФИНАНСОВ

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ СРЕДНЕЙ ШКОЛЫ № 235 ИМ. Д.Д. ШОСТАКОВИЧА)

Специальность 080502 (62) - «экономика и управление на предприятии»

Допустить к защите Студент 6 курса

Заведующий кафедрой__________________ Камалитдинова Л.А.

Защита в ГАК «____» __________2013 г. Научный руководитель

к.э.н., доцент Бурибаева Н.А.

Санкт-Петербург

2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях

1.2 Методы стимулирования персонала

1.3 Экономическая и социальная эффективность мотивации

1.4 Методы управления мотивацией персонала в школе

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ СРЕДНЕЙ ШКОЛЫ № 235 ИМ. Д.Д.ШОСТАКОВИЧА

2.1 Краткая характеристика организации Государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича

2.2 Организационная структура и кадровое обеспечение ГОУ средняя школа № 235

2.3 Система мотивации сотрудников ГОУ средняя школа № 235

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В БЮДЖЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала

3.2 Оценка эффективности управления мотивацией персонала в соответствии с критерием оценки

3.3 Анализ социально-экономической эффективности внедренной системы стимулирования и мотивации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что заинтересованность управленческого персонала в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем, вне зависимости от организационно-правовой формы организации. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Главная задача руководства персонала является ориентация работников на достижение целей организации и заинтересованности работников в улучшении производственного процесса. Значение мотивации в управлении персоналом в современных условиях возрастает вследствие изменения содержания труда, широкой автоматизации, информатизации производства, а также повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников.

Изучением проблемы мотивации и стимулирования персонала занимались такие отечественные ученые как, профессор Турчинов А.И., Дикарева А.А., Наумова С.А., Беляева И.Ф., Ядов В.А., Здравомыслов А.Г. и др. А также зарубежные ученые А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герцберг, Д. Аткинсон, В. Врум, С. Адамс, Б. Скиннер, Ч. Барнад, психологи Л. Портер и Э. Лоулер и др.

Цель дипломной работы: определить социально-экономическую эффективность системы стимулирования и мотивации персонала в бюджетной организации на примере государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича.

В задачи работы входит:

1. Определить теоретические аспекты эффективного мотивационного механизма в организации. Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

2. Дать оценку и определить социально-экономическую эффективность управления мотивацией персонала в анализируемой организации.

3. Разработка системы стимулирования и мотивации персонала в соответствии с критерием оценки.

Объект исследования - государственное общеобразовательное учреждение средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича.

Предмет исследования - принципы мотивационного механизма, система мотивации работников в современных условиях в бюджетной организации.

Теоретическая база исследования - в работе рассмотрены труды ученых, занимающихся проблемами мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Ш. Ричи, А.М. Кондратьев, В.П. Мельников, С.И. Самыгин и др., барнаульские ученые - А.И. Колобова, Г.М. Гриценко, Е.Д. Инякин.

Информационная база исследования - устав, положение о рейтинговой оценке деятельности педагогов средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича.

Методы исследования:

1. Эмпирические методы: наблюдение и изучение кадровой документации.

2. Теоретические методы: теоретический анализ учебной литературы (выделение и рассмотрение отдельных сторон, признаков, особенностей, свойств явлений).

3. Экономико-математические методы.

4. Статистические методы.

Гипотеза дипломной работы заключается в комплексном подходе к мотивации и стимулированию персонала для повышения социально-экономической эффективности функционирования организации.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях

Организация, как целостная производственно-хозяйственная система, представляет совокупность составляющих из подсистем, естественно взаимодействующих друг с другом.

В качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и личностно-культурную, т.е. в управлении производством организации можно выделить две основные подсистемы: управление деятельностью и управление персоналом (Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке: учебное пособие / В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2008. - 10-11 с.). Управление деятельностью подразумевает планирование деятельности, постановка производственных задач, измерение производимой работы, контроля выполнения планов. Управление людьми должно обеспечить сотрудничество между всеми членами трудового коллектива, обучение, информирование и мотивирование работников, и другие важные составные части работы руководителя.

В современных условиях полностью меняются задачи управленческого персонала в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве. Одним из критериев социально-эффективным управлением развития персонала является его стимулирование и мотивация.

В условиях глобализации рынка труда и усложнение форм организационных структур можно выделить новые модели управления персоналом, которые предусматривают (Хохлова Т.П., Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование // Т.П.Хохлова. - Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №4 - 2006):

· постоянное повышение квалификации, непрерывное саморазвитие и самосовершенствование работников организации;

· использование мотивационных программ и расширение полномочий работников в принятии управленческих и организационных решений;

· формирование моральных ценностей на основе, которых функционирует организация;

· повышение творческой организаторской активности сотрудников, формирование организационной культуры.

В связи с этим идеология управленческого персонала должна базироваться на мотивации и стимулировании работников организации с учетом того, что отношения работников к трудовой деятельности формируется под влиянием жизненных целей, устремлений, возможности самореализоваться, а также содержании труда, карьерн6ый рост, признание (Скопылатов И.А. Управление персоналом : учебное пособие И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов. - Санкт-Петербург : Изд-во Смольного ун-та, 2009 - 58с.). Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

· признание в труде;

· достижения в труде;

· содержание труда;

· ответственность и самостоятельность;

· возможность профессионального продвижения;

· возможность развития личности работника.

Таким образом, управление персоналом основывается не только на оперативном подборе и расстановке кадров, но и на мотивирование работников нацеленных на долговременные отношения. При этом просто необходимо постоянное повышение качества трудовой жизни работника, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности организации.

В связи с этим основными целями системы управления персоналом организации являются:

· повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

· повышение эффективности производства и труда;

· обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

На основе поставленных целей решаются следующие задачи:

· обеспечение организации высококвалифицированными работниками;

· эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива;

· обеспечение достойных условий труда, создание условий для заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации;

· формирование стабильного коллектива как одно из условий конкурентоспособности организации, возможности постоянного повышения его профессионально-квалификационного и должностного продвижения;

· баланс интересов организации и работников для получения экономической и социальной эффективности.

Вывод:

Эффективность управления персоналом во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации, познания механизма его функционирования и выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с персоналом.

Системы мотивации персонала определяет цели бизнеса и задачи, которые перед организацией стоят (Уайтли Ф. Мотивация : Пер. с англ. / М. : Изд. Дом «Вильяма», 2009 - 160 с.). Система мотивации персонала включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон.

Следует отметить, что экономическая функция системы мотивации выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников состоит из системы правил выполнения функций и работ для достижения целей организации с одной стороны и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах потребностей работников, а также в способах их удовлетворения в соответствии с значимыми ценностями и нормами с другой стороны (Захарова Т.И. Организационное поведение : учебно-методический комплекс / Т.И.Захарова - М. : изд. Центр ЕАОИ. - 2009 - 213 с.).

Мотивационный механизм основываться на особенности персонала, учитывая потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников, а также ориентация на существующую структуру управления персоналом в данной организации, факторы, воздействующие на нее и учет сложившихся в организации традиций, исторический опыт работы и применяемые на практике методов стимулирования и мотивирования персонала. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение. Так как экономическая эффективность заключается в получении результатов при тех же затратах, а при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Данный вопрос будет рассмотрен более подробно в следующей главе.

1.2 Методы стимулирования персонала

Одним из определяющих факторов работы с персоналом является определение особенностей трудовой мотивации и ее оценка, так как адекватно выбранные методы стимулирования трудовой деятельности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда.

Прежде, чем перейти к методам стимулирования следует дать определение стимулированию и мотивации, а также разъяснить, что такое трудовая мотивация.

Стимулирование - это процесс внешнего воздействия для целенаправленного побуждения работника к определенным действиям (Трачум Ж. Разработка системы материального стимулирования // Жарнал «Менеджер по персоналу» № 9 -2009.) Мотивация - это совокупность как внутренних, так и внешних движущих сил. Побуждающих к деятельности, определяющие поведение, придают направленность с ориентацией на достижение поставленных целей организации и личных целей работника. Трудовое мотивирование - это процесс стимулирования отдельного работника (группы) к деятельности для достижения целей организации и выполнения поставленных задач (Захарова Т.И. Организационное поведение : учебно-методический комплекс / Т.И.Захарова - М. : изд. Центр ЕАОИ. - 2009 - 213 с.).

Методы стимулирования персонала зависят от особенностей деятельности организации, проработанности системы стимулирования в конкретной организации, общей системы управления. В современных условиях используется разнообразный инструментарий классификации должностей и профессий. Наиболее распространённым является так называемый балльно-факторный метод (грейдинг, грейдирование должностей). Суть данного метода заключается в том, что каждая должность получает оценку в баллах с учётом весов и уровней факторов, в соответствии с которыми проводится оценка, где ценность каждой должности выражается в определённом количестве баллов. Затем балльное значение используется для обозначения границ уровней (грейдов) и вычисления рекомендованных «вилок» оклада, т.е. постоянной части заработной платы.

Можно выделить несколько подходов к стимулированию деятельности. Для нашего исследования особую значимость представляют экономический, организационно-административный и социально-психологический подход к проблеме стимулирования персонала. Проанализируем их более подробно.

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления (Петрова Н.И. Система мотиваций : Сущность, виды, методы : учебно-методическое пособие / Н.И.Петрова - Нижний Новгород . - 2011. -16 с.). Рассмотрим отдельно каждый вид методов стимулирования персонала.

1. Экономические методы (Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Форд, Анри Файоль) - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. В основе, которых лежит материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Суть экономических мотивов состоит в том, что работник в результате выполнения поставленных задач предъявляемых к ним организацией, получает определенные материальные выгоды, повышающие его благосостояние. Прямая экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата - это система оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Кроме заработной платы можно выделить другие формы материального стимулирования, такие как система бонусов, разовые вознаграждения, премии или добавочные вознаграждения. В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год - тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и др.

Заработная плата зависит в первую очередь от уровня образования, занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной и сдельной. Существуют также такие виды денежного вознаграждения как участие в прибылях и собственности, участие в доходах.

2.Организационно-административные методы (Абрахам Маслоу, Дуглас МакГрегор), основанные на директивных указаниях, прямое централизованное воздействие. Административные методы ориентированы на осознание необходимости трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. В систему административных методов входят:

· организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;

· методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

· дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, штрафами).

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась не только на поиск и подбор работников, а также осуществляет постоянное стимулирование трудовой деятельности, планирование карьеры значимых для организации работников, повышение квалификации.

3. Социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной ценности сотрудников, активизируя гражданские и патриотические чувства, постоянно регулируя ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, для этого создается социально-психологический климат в организации, система стимулирования.

Следует отметить, то, что необходимо понимать насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей, готовы ли работники к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности организации.

Можно выделить следующие методы этой группы:

· формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание психологического климата и творческой атмосферы.

· личный пример оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководством.

· мотивация свободным временем - сокращенное рабочее время, увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для работника, предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени и т.д. Райт П.М. и Босвелл У.Р. выяснили, что «альтернативные графики работы положительно влияют на результаты труда. В частности, гибкий график работы оказывает благоприятное воздействие на производительность, удовлетворенность работой и прогулы».

· участие в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда задач и прежде всего социального характера, работник принимает участие в процессе коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; делегируются определенные права и ответственность.

Вывод:

Таким образом, в достижении поставленных целей и задач организации должны быть заинтересованы не только руководитель организации, но и ее сотрудники. Результаты коллективной работы являются общим вкладом в развитие организации. Успех организации зависит во многом от правильно подобранной и разработанной системы мотивации персонала, с учетом особенности каждого сотрудника.

Интенсивный и эффективный труд работников должен иметь высокий уровень вознаграждения, достойная оплата труда вызовет чувство уверенности и защищенности и является действенным средством стимулирования и мотивации работника.

В современных условиях можно выделит основные методы стимулирования, применяемые российскими работодателями:

· базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления;

· премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

· премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

· премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

1.3 Экономическая и социальная эффективность мотивации

Под экономической эффективностью понимается определенная степень достижения экономических (определяются экономическими показателями) и социальных целей (Экономическая эффективность // «Центр управления финансами» - URL: www. Center-yf.ru. - Дата обращения : 04.03.2013). Социальные цели - это ожидания, потребности и интересы работников. Критерием же качества принятия решения со стороны управляющей системы, которой бы сопоставляло экономический и социальный эффект мотивации - степень достижения цели. При этом социальный эффект будет достигнут тогда, когда будет существовать надежная система стимулирования работника.

Можно выделить по результатам труда приемлемый уровень результатов и стимулированный уровень результатов. Приемлемый уровень - это уровень усилий, соответствующий норме труда. Стимулированный уровень - это результат, превышающий 100% выполнение нормы. Стимулированный уровень достигается путем распределения материальных выгод от роста производительности труда и достигается двумя путями:

· подбирая людей с внутренней мотивацией (важно удовлетворение достигнутыми результатами);

· внешнее удовлетворение желаний и потребностей через систему стимулирования (внешняя мотивация).

Основная цель мотивации - стимулировать поведение работников организации, направляя на достижение стратегических задач, стоящих перед организацией.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Эффективность мотивации включает два основных понятия:

? экономическая эффективность мотивации;

? социальная эффективность мотивации.

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией, и зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов (Шапиро С.А. Мотивация : учебник / С.А.Шапиро. - М. : Гросс Медиа. 2008. - 224с.). Мотивация должна ориентировать работников на выполнения поставленных задач, которые необходимы организации для достижения определенных целей. Трудовая мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют работников на реализацию стратегических целей организации и соответствуют ее организационной структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс, так как мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к низким показателям эффективности труда, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

Социально-эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в необходимое для организации направление (Шапиро С.А. Мотивация : учебник / С.А.Шапиро. - М. : Гросс Медиа. 2008. - 220с.). Работник имеет возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям организации и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации необходимо учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

? неочевидность мотивов (руководитель может только догадываться, какие мотивы действуют);

? разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей;

? не существует однозначной связи между мотивацией и конечным результатом, так как оказывают другие не менее важные факторы, такие как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Проблема заключается и в том, что существующий разрыв между мотивацией и результатами постоянно усложняет работу по построению эффективной системы мотивации. Проведя анализ теорий мотивации можно выделить несколько направления, который могут помочь достичь баланса между результатами и мотивами:

? постановка перед коллективом четких достижимых задач с учетом заинтересованности работника. Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремится к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - главное средство мотивирования;

? осознание работником важности своей работы в общем процессе производства ("самореализация" по Маслоу). Самовыражение и самореализация работника - один из критериев успеха организации;

? вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения;

? справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса);

? обеспечение некоторой доли независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение по Маслоу");

? сотрудник должен иметь перспективы роста: продвижение по службе, карьерный рост, повышение квалификации (потребности роста Альдерфера);

? обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу);

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда);

? информирование работников своевременное и полное об экономических и стратегических задачах организации и др.

Вывод:

Таким образом, данные факторы дают общие представления об эффективном мотивировании и показывают общие закономерности процесса мотивации. Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

Эффект от управления мотивации может найти свое выражение в следующем виде:

· увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

· удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

· относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

1.4 Методы эффективности управления мотивацией персонала

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. Во-первых, обеспечение нормального функционирования всей организации, решение задач, поставленных перед системой образования, выполнение планов, достижение поставленных целей. Во-вторых - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала педагогических работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Чтобы решать данные задачи, надо иметь в распоряжении достаточно широкий арсенал методов оценки работы школы, позволяющих наилучшим образом решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления образовательным учреждением (Красиков А.С. Оценка качества труда руководителя сферы образования : учебное пособие / А.С.Красиков - СПб. - 2006 -112с.).

В данной работе рассмотрены следующие методы оценки работы персонала школы.

1.Установление стандартов и нормативов.

В целом в качестве стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты всеми руководителями и педагогическими работниками. Стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (за четверть, за год).

Примеры стандартов, применяемых в системе образования следующие: выполнение образовательных программ, выполнение требований СанПиНа, модель выпускника школы, формы обучения, финансовые нормативы, права и обязанности учителей, учащихся и их родителей.

1. Оценка на основании письменных характеристик.

Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики. В приложении приведен пример стандартной формы, которая может быть предложена для подготовки письменной характеристики и отзыва на руководителя образовательного учреждения для последующего предоставления аттестационной комиссии.

2. Шкалы оценки.

Шкалы оценки дают возможность оценить степень развития у руководителей деловых качеств, склонности к определенным стилям управления и готовности персонала к достижению определенных результатов. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты деятельности, такие как профессиональные знания, способности, уровень развития профессиональных навыков и др. Приведем пример пятибалльной шкалы в табл. 1.

Таблица.1. Планирование деятельности

Планирование, постановка целей	5	4	3	2	1
Корректировка целей в случаях необходимости	5	4	3	2	1
Распределение и контроль над поставленными задачами	5	4	3	2	1
Учет доступной информации	5	4	3	2	1

По большому счету универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику системы или особенности выполняемых работ. Основное требование при этом таково, что оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы.

Например, для определенной категории персонала проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению педагогических проблем - 0,4, а отношение к нововведениям - 0,3.

3. Методы ранжирования. В оценке труда персонала особое значение

имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования.

Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют разделить эффективно работающего персонала и менее эффективно работающих, дают достаточно информации для принятия административных решений.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

- прямое ранжирование - требует, производит оценку (проранжировать персонал), входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае лучший руководитель получает самый высокий ранг, а худший - самый низкий. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного сотрудника для системы образования.

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

4. Заданное распределение.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом, при этом необходимо определить характеристика и параметры распределения критериев оценки.

6.Управление по целям как метод оценки эффективности работы персонала.

Оценка персонала руководителей сферы образования через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (учебную четверть, учебный год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. В настоящее время программно-целевой метод получил широкое распространение и в сфере образования.

6. Оценочное собеседование - это структурированное интервью с оцениваемым, имеющее четко определенные цели. Его основная цель - получить ответы на следующие вопросы: «Что планировалось сделать за отчетный период?», «Что было сделано из запланированного?», «Что из запланированного не было сделано?». Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя об управлении организацией и об управлении персоналом.

ГЛАВА 2. Общая характеристика исследуемой организации Государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д.Шостаковича

2.1 Краткая характеристика организации Государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича

Государственное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 235 с углубленным изучением предметов художественно-эстетического цикла им. Д.Д. Шостаковича Адмиралтейского района Санкт-Петербурга является некоммерческой организацией - государственным некоммерческим образовательным учреждением. Сокращенное наименование Образовательного учреждения: ГОУ средняя школа №235 им. Д.Д. Шостаковича.

Образовательное учреждение как Муниципальное учреждение среднего полного общего образования Авторская школа № 235 духовно-нравственного развития зарегистрировано решением Регистрационной палаты мэрии Санкт-Петербурга от 24.11. 1995 № 2907.

Образовательное учреждение переименовано в Государственное общеобразовательное учреждение среднюю общеобразовательную школу №235 с углубленным изучением предметов художественно-эстетического цикла им. Д.Д. Шостаковича Адмиралтейского района Санкт-Петербурга. Соответствующая редакция Устава утверждена Распоряжением администрации Адмиралтейского района Санкт-Петербурга №494 от 19.06.2007.

Согласно уставу ГОУ средняя школа №235 им. Д.Д. Шостаковича:

· учреждение является некоммерческой организацией, финансируемой полностью или частично за счет средств бюджета Адмиралтейского района Санкт-Петербурга;

· учреждение является юридическим лицом. Имеет в оперативном управлении обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банке. Учреждение вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязательства, выступать истцом и ответчиком в суде и в арбитражном суде;

· права юридического лица у Учреждения в части ведения финансово-хозяйственной деятельности, предусмотренной его уставом и направленной на подготовку образовательного процесса, возникают с момента его регистрации;

· учреждение в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Законом Российской Федерации "Об образовании";

· учреждение имеет круглую печать с изображением герба Российской Федерации и своего наименования, штампы, вывеску установленного образца;

· учреждение имеет право на выдачу выпускникам документа государственного образца о соответствующем уровне образования, на пользование печатью с изображением Государственного герба Российской Федерации;

· учреждение осуществляет обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства, обеспечивает охрану здоровья и создание благоприятных условий для разностороннего развития личности, в том числе возможности удовлетворения потребности обучающихся в самообразовании и получении дополнительного образования.

Основные цели образовательного учреждения:

· обеспечение гарантии права на образование;

· осуществление образовательного процесса;

· формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ, их адаптация к жизни в обществе;

· воспитание гражданственности, патриотизма, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, бережного отношения к окружающей природе, любви к Родине и семье.

· интеграция личности в петербуржскую, национальную мировую культуру.

Средняя общеобразовательная школа нацелена на подготовку к жизни подрастающего поколения. Исходя из этого, основными функциями средней общеобразовательной школы являются:

- образовательная;

- воспитательная;

- гуманистическая;

- формирование и воспроизводство общественного интеллекта (менталитета, определенных отраслей и социальных технологий интеллектуальной деятельности);

- формирование личности, привитие образовательным общностям приемлемых (разделяемых) правовых и политических ценностей и норм.

В образовательном учреждении созданы структурные подразделения:

1.Школьный народный музей «А музы не молчали…».

2.Отделение дополнительного образования детей.

3.Бассейн.

Образовательное учреждение осуществляет образовательный процесс в соответствии с уровнями общеобразовательных программ трех ступеней общего образования:

I ступень - основное общее образование (нормированный срок освоения 4 года),

II ступень - основное общее образование (нормированный срок освоения 5 лет),

III ступень - среднее (полное) общее образование (нормативный срок освоения 2 года).

Финансирование образования определяется в первую очередь конституционными гарантиями в области образования, предоставляемым гражданам. На них базируется построение системы финансирования образования.

Типичной моделью является сметное финансирование - это предоставление денежных средств из государственного бюджета для покрытия расходов учреждений непроизводственной сферы, как правило, не имеющих собственных доходов.

Смета бюджетного учреждения - основной плановый документ, определяющий объем, целевое назначение и поквартальное распределение бюджетных ассигнований на все расходы данного учреждения. Утвержденная смета является основанием для расходования выделяемых из бюджета средств.

Смета представляет собой план расходов и отражает односторонний характер отношений с государственным или муниципальным бюджетом учреждений, состоящих на сметном финансировании. Для разработки сметы необходимо определить потребность в средствах для осуществления расходов по каждой статье классификации.

Потребность в бюджетном финансировании системы образования базируется на трех основных количественных параметрах:

· численность учащихся (по соответствующим уровням обучения);

· сроки и условия обучения (по соответствующим уровням);

· материальная база обучения.

Источником для получения этих данных являются нормативные документы, формы статистического наблюдения, данных бухгалтерской отчетности. Рассчитать потребность в бюджетных средствах можно двумя способами.

1. Первый способ основан на том, что расчет потребности в бюджетных средствах проводится непосредственно образовательным учреждением. Для этого на уровне школы необходимо, пользуясь общей сметой расчета потребности в средствах, просчитать общую сумму затрат учреждения на год.

2. Второй способ предполагает, что расчет потребности в средствах проводится органом управления образованием соответствующего уровня. Условием проведения такого расчета является наличие необходимой статистической информации о сети подведомственных общеобразовательных учреждений и необходимой методической базы. Данный способ расчета используется в настоящее время Министерством образования и науки РФ.

Оба способа требуют методической основы расчета потребности в средствах либо на уровне отдельного образовательного учреждения, либо министерства. Расчет на уровне образовательного учреждения более точен, но в масштабах всей страны требует значительных затрат времени и средств. Расчет на уровне органов управления образованием более оперативен в условия нестабильной рыночной экономики, но и более унифицирован для образовательных учреждений.

2.2. Организационная структура и кадровое обеспечение ГБОУ средняя школа № 235

Организационная структура управления -- это совокупность всех взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов и звеньев системы управления. Отражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур и связывает структуру и функции управления.

В ГБОУ средняя школа № 235 используется линейно-функциональная организационная структура (см. приложение рис. 3.).

Преимущества:

· избегание дублирования функций;

· ясно выраженная ответственность;

· единоначалие.

Недостатки:

· тенденция к волоките;

· координация между функциями может быть затруднена;

· полномочия в принятии решений стремятся опустить на нижние этажи;

· перегрузка управленцев верхнего уровня.

Административное управление осуществляют директор школы и его заместители. Основной функцией директора является координация усилий всех участников образовательного процесса, направленная на повышение качества предоставляемых образовательных услуг, через педагогический совет, методические объединения.

Компетенция директора:

· организация учебной и хозяйственной деятельности школы;

· распоряжение имуществом и денежными средствами школы;

· прием и увольнение работников;

· осуществление расстановки кадров;

· утверждение штатного расписания и должностных инструкций;

· осуществление от имени школы действий, направленных на реализацию прав владения, пользования и распоряжения имуществом;

· приостановление решений Педагогического Совета в случае их противоречия действующему законодательству.

Заместители директора реализуют оперативное управление образовательным процессом и осуществляют мотивационную, информационно-аналитическую, планово-прогностическую, организационно-исполнительскую, контрольно-регулировочную и оценочно - результативную функции. Методическое руководство деятельностью школы осуществляет Педагогический Совет.

В компетенцию Педагогического Совета входят:

· принятие Устава школы;

· определение направления воспитательно-образовательной деятельности школы;

· разрешение конфликтов;

· в рамках действующего законодательства принятие необходимых мер, ограничивающих педагогических работников и администрацию от необоснованного вмешательства в их профессиональную деятельность;

· издание локальных актов в пределах своей компетенции.

Решения Педагогического Совета обязательны для всех членов коллектива школы, родителей и учащихся.

Организация образовательного процесса в школе строится на основе учебного плана, разрабатываемого самостоятельно, в соответствии с базисным учебным планом на основе государственных образовательных стандартов и регламентируется расписанием занятий.

Освоение образовательных программ основного общего и среднего (полного) общего образования завершается итоговой аттестацией выпускников, осуществляемой в порядке, установленном положением о ней, утвержденным Министерством образования РФ.

Школа имеет право организовывать и оказывать дополнительные образовательные услуги, в том числе и на договорной основе:

· различные кружки (обучение кройки и шитья, пению, танцам и т.д.)

· спортивные секции;

· создание различных студий, факультативов по обучению и приобщению детей к знанию мировой культуры, живописи, графики, народных промыслов и т.д.;

· создание групп кратковременного пребывания детей для осуществления предшкольной модели образования и для адаптации детей к условиям школьной жизни;

· оздоровительные мероприятия (бассейн).

Штатное расписание школы отражает стандартный для образовательного учреждения и определенный условиями школы набор должностей, разделенных по четырем группам персонала:

· административный;

· педагогический;

· учебно-вспомогательный;

· обслуживающий.

Среднегодовая численность работников школы - 75 чел. Образовательный процесс в течение 2010-2011 учебного года обеспечивали 35 педагогов, в том числе 5 молодых специалистов. Взаимодействие с каждым из работников выстраивается на основе трудовых договоров, правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций. Учитывая «молодость» коллектива и переживаемую школой стадию зарождения со стороны администрации школы были определены приоритетные направления кадровой политики:

· принятие мер по обеспечению школы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта;

· создание условий для внедрения инноваций, обеспечение формирования и реализации инициатив работников школы, направленных на улучшение работы школы, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

· организация мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, по повышению престижности труда в школе, рационализации управления и укреплению дисциплины труда.

Состав сотрудников школы имеет свою специфику, обусловленную инфраструктурой школы. В связи с этим, соотношение педагогического и обслуживающего персонала составляет 1:1,2. При достаточно не высоких зарплатах и ограниченных возможностях стимулирования обслуживающего персонала (ситуация с МРОТ), с одной стороны, и больших объемах работы (школа очень светлая, маркая, со сложной технической инфраструктурой), с другой стороны, в среде обслуживающего персонала существует проблема текучести кадров, что значительно осложняет решение задачи поддержания соответствующих условий.

Для формирования педагогического коллектива администрацией школы принята политика на развитие профессиональной культуры, основанной на: содержательности, конструктивности, партнерстве, открытости и честность, терпимости и постоянной обратной связи. Открытое обсуждение способствует поддержанию атмосферы коллегиальности принятия решений, а значит и принятия каждым работником ответственности в решении общих проблем.

Профессиональный уровень педагогических кадров

Отсутствие параллелей классов основной школы и неполная нагрузка по отдельным предметам учебного плана привели к необходимости приглашения учителей-совместителей из других образовательных учреждений (математика, география, иностранные языки, история). Для более эффективной и качественной организации образовательного процесса администрация школы к началу следующего учебного года планирует по минимуму использовать работу совместителей.

Возрастной состав педагогических работников отражен в таблице 2, и уровень квалификации педагогических работников отражен в таблице 3. Таким образом, коллектив достаточно молодой, его средний возраст - 38 лет. В таблице 4 представлены результаты аттестации педагогических работников, а в таблице 5 отражено количество работников, посещающих различные курсы в школе.

Таблица 2. Возрастной состав педагогических работников

от 20 до30 лет	от 30 до 40 лет	от 40 до 50 лет	более 50 лет
14 (40 %)	6 (17 %)	10 (29 %)	5 (14 %)

Таблица 3. Уровень квалификации педагогических работников

Без категории	Квалификационная категория
	вторая	первая	высшая
11 чел. (31%)	6 чел. (17%)	11 чел. (32%)	7 чел. (20%)
	Всего имеют категорию - 69%

Таблица 4. Результаты аттестации педагогических работников

Квалификация	2008-2009	2009-2010	2010-2011
Высшая	43(50%)	41(47%)	35(48%)
Первая	16(18,6%)	17(21,8%)	17(23%)
Вторая	17(19,8%)	15(17,2%)	11(15%)
Итого	76	73	63

Таблица 5. Количество работников, посещающих различные курсы в школе № 235.

Учебный год	Кол-во учителей в % от общего числа педагогических работников
2008/2009	(15,1)
2009/2010	(24,4)
20010/2011	(42,5)

2.3. Система мотивации сотрудников ГБОУ средняя школа № 235

Эффективность любой трудовой деятельности, в том числе и педагогической, в значительной степени определяется мотивацией работников. Как известно мотивация деятельности сама по себе имеет сложную структуру, а используемые механизмы материального стимулирования и нематериальной мотивации в любой социально-экономической системе должны отвечать двум основным требованиям:

· инструменты материального и нематериального стимулирования должны способствовать повышению качества педагогического труда, его социальной эффективности, более полному выполнению работниками их основных и дополнительных обязанностей;

· удовлетворять личностные потребности педагогических работников, как материальные, так и нематериальные - в общении, признании, социальной значимости своей работы, причастности к профессиональному коллективу, самореализации (достижении), профессиональном развитии и карьерном росте.

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении.

В структуру материального вознаграждения работников школы входят следующие компоненты:

- базовая оплата труда;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. С января 2007г. отменена единая для всех работников государственных и муниципальных образовательных учреждений тарифная система оплаты труда. Новая система оплаты труда учителей, согласно которой зарплата учителей состоит из трех частей: тарифной, выплат компенсационного характера и стимулирующих выплат (п. 1 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденного постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583). Вместо тарифной ставки за основу при расчетах берется минимальный размер заработной оплаты труда работников, который с 1 января 2009 года составляет 4330 руб. (ст. 1 Федерального закона от 19.06.2000 № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда»). Переход на новые системы оплаты гарантирует, что зарплата учителя не может быть меньше заработной платы, выплачиваемой по тарифной сетке, которую он получал до 2008 года. Основываясь, на данной системе оплата производится в зависимости, от результатов труда.

Новая система позволяет учесть такие виды деятельности учителей как почасовая аудиторная нагрузка, классное руководство, внеурочная работа, проверка тетрадей, консультации и дополнительные занятия.