Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактики стрессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

Решающая роль руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактики стрессов

Введение

стресс конфликт руководитель

В наше время очень большое внимание уделяется человеческим ресурсам организации, разрабатываются различные психологические тренинги для улучшения социально-психологического климата в коллективе предприятия, а всё это делается потому, что от эффективной работы персонала, от слаженной работы команды зависит продуктивность и успех компании. Повлиять на сглаживание и предотвращение конфликтов в большей мере может руководитель. Поэтому данная тема курсового проекта является наиболее актуальной в настоящий момент.

Описание и истолкование конфликтов, возможность управления ими прежде всего связаны с пониманием природы как общества, так и человека. Самые общие представления о конфликтах в организации дают основание считать, что исходных моментов, порождающих тот или иной конфликт, по меньшей мере три: сами люди, составляющие персонал организации, - как отдельные лица, так и группы; коллектив в целом; совокупность социальных связей, формы поведения сотрудников, их отношения и их взаимодействие; условия функционирования организации, стечение определённых обстоятельств, та или иная проблемная ситуация. Внутриличностный, равно как и межличностный, конфликты вызывают серьёзные сбои в согласованности общих усилий, нарушают рабочий ритм и деловые отношения.

Поскольку конфликт воплощается в осознанных действиях и контрдействиях отдельных лиц, социальных групп, формальных и неформальных организации, он принципиально подвержен управлению (урегулированию, завершению, разрешению). Отправлению управленческих функций в немалой степени может содействовать и быть полезным посредник, если к тому же он приемлем для конфликтующих сторон, обладает должным авторитетом и влиянием, способен примирить оппонентов и привести их к согласию. В улаживании конфликтов при этом, исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделён определёнными полномочиями, обладает тем или иным объёмом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте - организационном, социально-трудовом или эмоциональном. Необходимо учитывать, что в условиях конфликта руководитель может оказаться, по меньшей мере, в двух положениях-либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего примирителем противостоящих сторон.

Объектом данного проекта является конфликт и профилактика стрессов, а предметом служит роль руководителя в управлении конфликтами и профилактикой стрессов.

Целью данного проекта является определить роль руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактикой стресса. Для достижения этой цели был поставлен ряд задач:

1) изучить сущность конфликтов;

2) определить методы профилактики стресса;

3) выявить роль руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактикой стрессов;

4) проанализировать сложившуюся роль руководителя ОАО «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактикой стрессов;

5) разработать рекомендации по усилению роли руководителя компании «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактикой стрессов.

Методами исследования в данном курсовом проекте являются включенное наблюдение, анализ документов, анкетирование.

1. Теоретические основы управления конфликтами и профилактики стресса в организации (подразделении)

1.1 Понятие конфликта, способы управления конфликтами

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил. Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития.

Зубок Ю.А. считает, что конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения [7; 179].

Как подметили А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей [1; 81].

Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели [2; 239].

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.

Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон - участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). [4; 43].

2. Между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.

3. Межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

4. Между личностью и группой.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. Причины конфликтов:

1) Распределение ресурсов.

2) Взаимозависимость задач.

3) Различия в целях.

4) Различия в представлениях и ценностях.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

6) Неудовлетворительные коммуникации. [3; 61].

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

- по устранению причин, породивших конфликт;

- по коррекции поведения участников конфликта;

- по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность [3; 97].

1.2 Понятие стресса, методы его профилактики

Одним из важнейших социально-психологических аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. Данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей и стрессовые состояния подчиненных.

Стресс - это по своей сути еще один вид эмоционального состояния, это состояние характеризуется повышенной физической и психической активностью [12; 113].

В переводе с английского стресс - это давление, нажим, напряжение, горе, несчастье, недомогание, нужда. При этом одной из главных характеристик стресса является его крайняя неустойчивость.

В любой, даже наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса.

Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивида и, следовательно, для организации.

В настоящее время принято разделять стресс на два основных вида: системный (физиологический) и психический. Поскольку человек является социальным существом и в деятельности его интегральных систем ведущую роль играет психическая сфера, то чаще всего именно психический стресс оказывается наиболее значимым для процесса регуляции.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни человека [12; 131]:

1) Организационные факторы.

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс:

1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени - налицо конфликтная ситуация, которая и приводит к стрессу.

2. Конфликт ролей.

3. Неопределенность ролей.

4. Неинтересная работа.

5. Существуют также и другие факторы. [12; 162].

2) Личностные факторы.

Каждый человек по-разному реагирует на внешний стрессор. В этом проявляется его индивидуальность. Следовательно, личностные особенности самым тесным образом связаны с формой реагирования на стрессор и вероятностью развития негативных последствий. [11; 179]:

1. Прежде всего необходима достаточная информация о возможности наступления подобных ситуаций.

2. Необходимо продумать, как предупредить конкретные жизненные опасности, чтобы не возникла ожидаемая критическая ситуация, или попытаться найти способы ее смягчения.

3. Не спешить делать преждевременные скоропалительные выводы, не принимать решений сгоряча, в состоянии нервозности или истерии, до того как ожидаемые события начались. Не пытаться в преддверии самого события, исходя из своих предположений, делать поспешные умозаключения - ведь в ваших мыслях и воображении уже имеется достаточное количество материала, способного продиктовать далеко не всегда правильное решение.

4. Помнить, что большую часть вызывающих стресс ситуаций мы способны решить сами, не прибегая к помощи специалистов.

5. Очень важно иметь достаточный запас энергии и силы воли для решения сложных ситуаций - это одно из главных условий активной сопротивляемости стрессу. 6. Необходимо понять и принять, что серьезные перемены, в том числе и негативные, - неотъемлемая часть жизни.

7. Помнить, что стрессовыми ситуациями быстрее и лучше овладевают те, кто умеет использовать методы релаксации. Это самый надежный способ подготовки борьбы с ними.

8. Активный образ жизни способствует созданию в организме защитного фона против стресса, улучшая тем самым деятельность адаптационных организмов.

9. Для ослабления негативного воздействия стрессовой ситуации необходимы надежные эмоциональные тылы, помогающие обрести чувство уверенности в себе и обеспечивающие вам эмоциональную и моральную поддержку.

10. Преодолеть стрессовые ситуации могут помочь некоторые социальные институты: например, дошкольные учреждения, курсы будущих матерей, консультации для молодых супругов и т.д. [11; 186]

Далее стоит рассмотреть методы борьбы и профилактика стресса. Обратимся к активным способам повышения общей устойчивости человеческого организма. Их можно попытаться разделить на три группы:

* Первая группа - включает способы, использующие физические факторы воздействия - это физическая культура, закаливание организма, бег трусцой и т.д.

* Вторая группа - аутогенная тренировка, психотерапия, гипноз.

* Третья группа способов повышения общей устойчивости организма связана с биологически активными веществами.

1) Релаксация - это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения.

2) Концентрация

Неумение сосредоточиться - фактор, тесно связанный со стрессом. [10; 68].

3) Регуляция дыхания

Человек имеет возможность, сознательно управляя дыханием использовать его для успокоения, для снятия напряжения - как мышечного, так и психического. [10; 73].

Если нам удастся положительно повлиять на свои основные жизненные принципы, добиться того, чтобы релаксация и концентрация стали составной частью нашего образа жизни, то мы станем уравновешеннее и будем более спокойно реагировать на стрессовые факторы.

Активность - единственная возможность покончишь со стрессом: его не пересидишь и не перележишь.

Далее рассмотрим такое понятие как стресс-менеджмент или управление стрессом.

Понятие стресс-менеджмента, как и многие другие понятия, связанные с бизнесом, пришло к нам с Запада. В Европе и Америке услугами психологов и психоаналитиков пользуются практически все, так как твердо убеждены, что стресс, вызванный постоянными неурядицами в семье, напряженными отношениями на работе, информационными перегрузками, не только пагубно сказывается на здоровье, но и во многом снижает экономические показатели работы [12; 169].

Россияне уже более десяти лет ведут бизнес в режиме хронического стресса, не пытаясь психологически защититься от него. Основные силы уходят на экономическое выживание в условиях полной нестабильности. Руководителям трудно планировать деятельность компании на несколько лет вперед, поэтому они всегда находятся в ситуации, когда нужно оперативно принимать правильное решение в условиях жесткого ограничения во времени, а это информационный стресс. Менеджеры, продавцы, секретари часто вынуждены выслушивать жалобы недовольных клиентов, испытывая при этом эмоциональный стресс. Нередко в компании активно идут карьерные войны, плетутся интриги, что создает стрессовую ситуацию внутри коллектива. Чтобы достойно справиться со всем этим, и существуют услуги по стресс-менеджменту.

Безусловно, проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям или рядовым сотрудникам, разные, отсюда и деление услуг по стресс-менеджменту: коучинг руководителя, тренинги для персонала, выравнивание микроклимата в коллективе.

Коучинг означает сопровождение, личное наставничество, тренерство. Руководителями, владельцами компаний становятся, как правило, люди незаурядные. Это яркие личности, умеющие достаточно успешно вести бизнес. Поэтому и к коучеру, или VIP-тренеру первого лица организации, предъявляются серьезные требования. Он должен быть профессионалом в своем деле, разбирающимся в вопросах не только психологии, но и имиджа, PR и т.д. Такой специалист не может быть ни членом команды, ни партнером. Это всегда сторонний консультант, работающий в условиях полной конфиденциальности, у которого нет мотивов влиять на решения своего клиента. Основная задача коучера - это психологическая диагностика для определения базовых психологических преимуществ руководителя, выявления его успешных стратегий поведения, а наряду с этим и неуспешных, ограничивающих, стратегий в целях их дальнейшей коррекции и компенсации [12; 178].

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, как подобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т.д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях [10; 199].

Мероприятия же по стресс-менеджменту проводят на корпоративном уровне, они определяют идеологию компании в форме тезисов и принципов, которыми руководствуется весь персонал в своей работе. Приведем пример таких принципов: «Нет поражений, есть только обратная связь» или «Из каждой сложной ситуации есть как минимум три выхода». Представьте, насколько повысится потенциал и стрессоустойчивость компании, если каждый сотрудник в своих действиях будет руководствоваться такими убеждениями. [9; 145].

Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке кадровых услуг. И хочется верить, что с его помощью удастся снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

1.3 Роль руководителя организации (подразделения) в управлении конфликтами и профилактики стрессов

Часто можно услышать, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные «засады», спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая «война», в которой есть победители и побежденные, «раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные). [12; 203].

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня - будь то организация или ее подразделение - лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Нужно иметь ввиду, что руководитель в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.

Существует множество способов «погашения» конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.

1) Разъяснение требований.

2) Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты [11; 124].

3) Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.

4) Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента [11; 197]:

- фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе»);

- формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись…»);

- признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

- выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Иерархия подчинения.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Руководитель - посредник в конфликте.

Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации.

Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт [5; 83].

Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы. Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий. [5; 112].

Руководитель - субъект конфликта

Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста - всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное.

Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача - разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

2. Анализ решающей роли руководителя ОАО «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактики стрессов

2.1 Общая характеристика предприятия

«МегаФон» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) связи, а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг. Образована в мае 2002 года. Полное наименование - Открытое акционерное общество «МегаФон». Штаб-квартира - в Москве.

В апреле 2010 года оператор занял второе место (после «МТС») по количеству абонентов среди операторов сотовой связи в России. По данным компании, количество абонентов компании на октябрь 2011 года составляло 60,682 млн человек. «МегаФон» действует во всех 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии.

В Новосибирске компания «Мегафон» открыла свой филиал в7 мая 2002 года.

Собственники компании по состоянию на март 2011 года: 35,6% акций напрямую и ещё 8,2% через компанию «Телекоминвест» принадлежат шведско-финской компании TeliaSonera, 8% напрямую и 23,1% через «Телекоминвест» - компании «АФ телеком холдинг» Алишера Усманова, 25,1% - компании Altimo (принадлежит «Альфа-групп»).

«МегаФон» (в отличие от других компаний «Большой тройки») не является публичной компанией, поэтому полностью не раскрывает данные о деятельности компании (например, не публикует ежеквартальные отчёты эмитента ценных бумаг). Генеральный директор компании - Сергей Солдатенков.

Численность персонала на конец 2010 года - 24 тыс. человек.

В сентябре 2010 года «МегаФон» вышел на второе место в России по выручке среди операторов «большой тройки», обогнав по этому показателю «Вымпелком». Выручка компании за 2010 год по US GAAP составила 215,5 млрд руб. (за 2009 год - 181,9 млрд руб.), чистая прибыль - 49,17 млрд руб. (45,3 млрд руб.).

В Новосибирском головном офисе Московского филиала работает 43 человека.

Организационная структура предприятия - это внутреннее строение предприятия, которое характеризует состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействий между ними.

Данная структура является линейной, что будет видно на рис. №1

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.

Преимущества:

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- единство распорядительства и ответственности;

- установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным.

Недостатки:

- невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня;

- повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений;

- несогласованность в решении вопросов между подразделениями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия «Мегафон»

Анализ состава персонала организации

На 2011 год общая численность персонала организации равна 43-м сотрудникам, а также уровень образования каждого члена коллектива фирмы в динамике за три последних года можно просмотреть на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2 - Уровень образования персонала, %

Исходя из данной информации, можно сделать вывод о том, что персонал ОАО «Мегафон» в 2011 году в целом является высококвалифицированным. Из года в год уровень образования персонала данной организации повышался.

По возрастной категории на 2011 год персонал организации можно разделить на три группы:

1. От 21 до 30 лет - 23 человека

2. От 30 до 40 лет - 15 человек

3. От 40 до 50 лет - 5 человек

По возрастной категории на 2010 год персонал организации можно разделить на три группы:

1. От 21 до 30 лет - 22 человека

2. От 30 до 40 лет - 16 человек

3. От 40 до 50 лет - 5 человек

По возрастной категории на 2009 год персонал организации можно разделить на три группы:

1. От 21 до 30 лет - 21 человек

2. От 30 до 40 лет - 14 человек

3. От 40 до 50 лет - 8 человек

По квалификационной категории персонал можно разделить на три группы (рис. 2.3):



Рисунок 2.3 - Квалификационные категории персонала, чел.

Половое различие сотрудников фирмы представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Половое различие сотрудников фирмы, %

Кадровая политика организации

ОАО «Мегафон» имеет открытую кадровую политику, т.к. в случае освобождения определённой должности, данная организация может принять любого кандидата, подходящего всем профессионально-квалификационным требованиям, т.е. это предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Руководство данной организации имеет не только прогноз, но и средства для воздействия на кадровую ситуацию, следовательно, кадровая политика является активной.

Кадровая политика основана на следующих принципах:

- высококвалифицированный персонал является главным ресурсом, определяющим успешную работу компании, ее конкурентоспособность и рыночную стоимость;

- компания проводит активную политику, направленную на привлечение и закрепление квалифицированного персонала, обеспечивает эффективное использование каждого работника в соответствии с его квалификацией, способностями и индивидуальными чертами;

- компания создает условия для профессионального и культурного развития своих работников, роста их благосостояния.

Если говорить конкретно о работе менеджера по персоналу в данной организации, то о нём можно сказать следующее. Он подчиняется заместителю директора и имеет следующие обязанности:

· ведением отчетности (квартальной и годовой);

· оформлением приказов на прием, увольнение, перевод, награждение, обучения персонала;

· планированием развития карьеры молодого специалиста;

· разработкой наградных материалов;

· координированием деятельности персонала;

· выдачей направлений на дополнительное обучение, повышение квалификации;

· контролем очередных и незапланированных отпусков;

· контролем за прохождение медицинского освидетельствования;

· расчетом статистических данных;

· Разработка путей адаптации новых работников

· Стимулирование персонала

Должностная инструкция менеджера по персоналу изложена на двух страницах формата А4, утверждена директором организации.

Основные разделы инструкции:

1. сфера деятельности (работа с персоналом);

2. подчиненность (выше стоящему руководству - директору ОАО «Мегафон», заместителю директора данного предприятия);

3. порядок приема и увольнения (проведение собеседования с работником, проверка необходимых документов для поступления на работу, подписывание заявления на прием или увольнение, печать, подписывание приказа об его приеме (увольнении) на работу, контроль оформления соответствующих документов) (В данной организации эти обязанности возложены на нижестоящего менеджера, но менеджер по персоналу, естественно, компетентен в этих вопросах и в случае увольнения менеджера низшего звена, он сможет непосредственно заняться данной проблемой);

4. требования к квалификации;

5. кого замещает (замещает заместителя директора);

6. кем замещается (замещается менеджером по приёму на работу и увольнению);

7. должен знать (Трудовой кодекс РФ, Конституцию РФ, Гражданский кодекс РФ, Должностную инструкцию менеджера по персоналу, Положение о дисциплине работников отдела кадров);

8. задачи и функции (прием, перевод, увольнение, координирование работы менеджеров, контроль);

9. должностные обязанности;

10. ответственность (за соблюдение законодательства РФ, за работу нижестоящих менеджеров).

2.2 Изучение сложившейся роли руководителя компании «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактики стрессов

С помощью метода включенного наблюдения удалось отметить несколько ключевых моментов в поведении руководителя во время конфликтных ситуаций между сотрудниками и конфликтов между самим начальником и его подчинёнными. Моя должность в данной компании помощник менеджера по рекламе, мне нужно было анализировать происходящее и делать определённые выводы.

Можно рассмотреть четыре наиболее интересных конфликта, которые выявились путем включенного наблюдения. Эти конфликты разные по своему типу: между работником и клиентом, между сотрудниками, между руководителем и подчинённым, между организациями («Мегафон» и «МТС»).

Однажды наблюдалась такая ситуация. Один оператор связи, в обязанности которого входит принимать звонки от пользователей услуг «Мегафон», отвечать на их вопросы, решать определённые проблемы, возникшие у них, сорвался на одного из таких пользователей. Оператор связи не выдержал грубого тона со стороны клиента и в ответ повысил голос. Также этот оператор постоянно жаловался коллегам, что ему тяжело сдерживаться и вежливо разговаривать с откровенно наглыми клиентами, он говорил, что его угнетает такая работа. Узнав о том инциденте между оператором связи и грубым пользователем, директор не стал разбираться в ситуации и уволил этого оператора. Директор руководствовался тем, что если он уволит за такое поведение одного сотрудника, то другие не повторят его ошибок. Заблуждение было в том, что всегда нужно разбираться в конфликтной ситуации, т.к. на её появление влияет очень много факторов. Как выяснилось позже, тот уволенный оператор связи был флегматиком, ему абсолютно не подходила такая должность, он долго молчал и терпел, покорно выполняя свою работу, но по истечении определённого времени не выдержал и сорвался. Очевидно, что для людей с флегматичным темпераментом, нужно выбирать должности, не связанные с работой с людьми, поэтому директор мог бы не увольнять такого сотрудника, а перевести на другую должность, более спокойную, связанную с документами, например. Если увольнять каждого в чём-то провинившегося сотрудника, спровоцировавшего конфликт с потребителями услуг «Мегафон», то можно постепенно лишаться высококвалифицированных кадров, которые давно работают в компании, знают её со всех сторон, выполняют свои обязанности эффективно и продуктивно, но иногда, в силу человеческих факторов, выходят из морально-психологического равновесия. В данном случае этим фактором явился стресс работника, как уже говорилось, он признавался своим коллегам, что устал работать на этой должности, устал от грубых людей, получается, что он эмоционально выгорел на работе.

На наш взгляд, руководитель не должен был увольнять данного сотрудника, он должен был с ним провести личную беседу, в ходе который он бы выявил истинную причину конфликта оператора связи и клиента. А также руководитель должен всегда помнить о профилактике стресса своих подчиненных, чтобы не допускать синдромов эмоционального выгорания.

С помощью метода включенного наблюдения удалось выявить конфликт между двумя сотрудниками. Конфликт был не на профессиональной основе. Два бухгалтера-женщины очень сильно поругались между собой в рабочее время из-за замдиректора. Причина конфликта в том, что замдиректора одинаково уделял знаки внимания обоим женщинам, но ни одна из них не знала, что она не единственная «дама сердца». Во время обеденного перерыва он пригласил в кафе одну из женщин, эту информацию узнала вторая и устроила скандал. В итоге в конфликте между двумя бухгалтерами участвовал и сам замдиректора. На шум сбежались все сотрудники, в конце дня весь персонал знал о таком любовном треугольнике. Начальник тоже был информирован, но решил, что конфликт утрясется сам собой и даже не вышел из кабинета, аргументировав своё поведение тем, что конфликтующие - это взрослые люди и свои личные проблемы должны решать сами. Руководитель, по нашему мнению, должен был вмешаться в конфликт, а всем остальным сотрудникам приказать идти за свои рабочие места и не устраивать шоу. Он должен был объяснить своим подчиненным, что личные отношения должны оставаться за стенами рабочего офиса и что те, кто этого не понимают в следующий раз будут оштрафованы. Таким образом, он бы успокоил и уравновесил конфликт, подчиненные бы испугались и успокоились. Иногда метод «кнута», а не «пряника» тоже помогает.

На наш взгляд, в любой организации недопустимо выносить в рабочее время проблемы личного характера на всеобщее обозрение коллег. Появляется много слухов, конфронтационных сторон и коллектив может стать разрозненным, так как кто-то будет заступаться за одних, кто-то за других. Здесь решающая роль принадлежит руководителю, который должен помимо урегулирования конфликтов, ещё и постараться в принципе их не допускать.

Также наблюдался конфликт между начальником и системным администратором. Данный конфликт удалось сначала пронаблюдать, а потом и убедиться с помощью метода анализа документов, просмотрев бланки зарплат. В компании работают два системных администратора, их обязанности одинаковы, но зарплата одного больше, чем у другого на 3500 рублей, причина в том (как выяснилось позже), что один из данных сотрудников являлся знакомым начальника и поэтому имел такую привилегию в зарплате. В итоге данная ситуация решилась очень плохо, системный администратор с меньшей зарплатой уволился и пообещал начальнику написать статью в интернете, в которой он расскажет про свой случай, про нечестную зарплату и что всех будущих системных администраторов компании «Мегафон» ждёт та же участь. В силу своих знаний в области информационных технологий, он сможет эти сведения распространить по многим сайтам, в том числе на сайтах поиска работы, что, конечно, снизит популярность организации, а также, скорее всего, помешает адекватному набору персонала. Руководитель компании «Мегафон» сказал, что если такое произойдет, то он попросит своего системного администратора сделать то же самое с резюме уволившегося, т.е. в его резюме будут появляться автоматически негативные рекомендации.

Данный конфликт надо было решить абсолютно по-другому. Во-первых, директору надо было не дать уволиться этому системному администратору, надо было просто повысить зарплату и ему. Во-вторых, если уж сотрудник всё-таки категорически был настроен уйти, то вместо угроз, директору нужно было, наоборот, применить доброжелательность пло отношению к подчиненному. Директор должен был извиниться за такую ситуацию и пообещать помочь с устройством на новую работу на ту же должность.

Ещё один межорганизационный конфликт можно было выявить с помощью анализа документов. Оказалось, что компания «МТС» подавала в суд на компанию «Мегафон», обвинив последнюю в переманивании клиентов, дело в том, что компания «Мегафон» размещала свои офисы рядом с офисами «МТС» и запускала на акции около данных офисов промоутеров, направленных специально переманить себе только вышедших из офиса «МТС» клиентов, но это дело, по неизвестным причинам, не было доведено до конца, оно было просто закрыто без дальнейших судебных разбирательств. На наш взгляд, нечестная политика директора «Мегафона» привела к таким серьёзным последствиям как судебное разбирательство. Директор должен вести более честную конкурентную борьбу, это заставит конкурентов его уважать, а не унижать в суде.

Выводом по данному пункту курсового проекта является то, что руководитель данной организации ведет себя неправильно в образовавшихся конфликтных ситуациях, ему стоит пересмотреть свои взгляды на обстановку в компании и научиться грамотно решать любые проблемы между начальством и сотрудниками, между коллегами, между персоналом и клиентами, между конкурентами. А также он должен заниматься профилактикой стресса своих подчинённых, так как в первом описанном выше конфликте, можно увидеть и эмоциональное выгорание оператора связи.

2.3 Выявленные проблемы в управлении конфликтами и профилактики стрессов со стороны руководителя компании «Мегафон»

При изучении сложившейся роли руководителя компании «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактикой стресса было выявлено много проблем. Во-первых, директор данной компании (как выяснилось из анкетирования, результаты которого представлены ниже) не проводит никаких мероприятий, являющихся профилактикой стресса сотрудников. Во-вторых, он выбирает неправильные способы разрешения конфликтов. Как показал метод включенного наблюдения, руководителю компании «Мегафон» проще уволить сотрудника, чем прирастить конфликтную ситуацию в положительную, вынести из неё опыт. Если увольнять своих подчинённых при каждой проблемной ситуации, можно лишиться высококвалифицированных работников, которые на самом деле приносили большую прибыль компании, эффективные результаты труда, а ведь в этом заинтересована каждая организация и её директор в частности. Поэтому нужно всегда глубоко рассматривать возникшие конфликты, а лучше делать определенную атмосферу в компании, в которой все конфликты сводятся к минимуму, в этом и состоит решающая роль руководителя в урегулировании конфликтов и профилактики стресса.

С помощью метода анализа документов удалось выявить очень интересный факт - межорганизационный конфликт, при том, что в нем в большей мере виновата компания «Мегафон», а в частности политика её директора, нужно вести более честную профессиональную деятельность. Конечно, все организации хотят остаться на плаву, выжить в условиях жесткой конкуренции, но нельзя заходить далеко и делать диверсии, как это получилось относительно компании «МТС».

Используя такой метод исследования как анкетирование удалось выявить определённые ошибки в поведении руководителя компании «Мегафон» во время конфликтных ситуаций, а также проанализировать его деятельность, направленную на профилактику стрессов.

Для проведения анкеты было задействовано 25 сотрудников компании «Мегафон». Это больше половины от всего персонала, т.к. в организации трудится 43 человека.

Таблица 2.1 - Результаты анкетирования

Вопрос анкеты	Количество ответов на предложенные варианты, %	Преобладающий ответ
	А	Б	В	Г
1) Вам нравится работать в компании «Мегафон»?	25	0	75	-	частично
2) Ваш климат в коллективе можно охарактеризовать так:	0	55	35	10	коллектив разрознен, все общаются небольшими группами
3) Часто ли вы вступаете в конфликт со своими коллегами?	15	25	60	-	сам(а) не начинаю, но в конфликте не промолчу.
4) Часто ли вы конфликтуете со своим начальником?	40	10	50	-	конфликты с начальством случаются, но не часто.
5) Как ведёт себя ваш директор во время конфликтных ситуаций между сотрудниками?	60	5	35	-	он не реагирует на конфликты, обычно сотрудники сами их разрешают
6) Как ведёт себя ваш директор во время конфликтных ситуаций между ним и персоналом?	35	5	15	45	он не умеет правильно выйти из конфликтной ситуации
7) Часто ли Вы ощущаете стрессовое состояние на работе и от работы?	45	20	35	-	часто, много нагрузки, быстро устаю, апатия к работе
8) Организовывает ли для Вас начальник мероприятия, направленные на преодоление и профилактику стресса?	0	100	-	-	нет
9) Хотели бы Вы, чтобы на должность руководителя компании «Мегафон» пришёл другой человек?	70	10	20	-	мне всё равно
10) Какие из нижеперечисленных советов Вы бы дали своему начальнику?	30	60	0	10	быть объективнее в конфликтных ситуациях

Делая выводы, по итогам анкетирования, можно сказать, что 75% опрошенных сотрудников ответили, что им частично нравится работать в компании «Мегафон», а это значит, что большая часть персонала чем-то недовольна своей организацией, как правило, хорошее расположение работников к своему предприятию зависит и от руководителя, следовательно, часть вины лежит на нем, ему стоит пересмотреть свое отношение к атмосфере в компании. Также большая часть респондентов (55%) отметили, что их коллектив недружный, разрозненный, а в таком коллективе очень часто могут случаться различные конфликтные ситуации, поэтому руководитель всегда должен контролировать эту тонкую грань между спокойствием в организации и проблемными ситуациями.

Как выяснилось, 60% респондентов обычно сами не начинают конфликт, но сглаживать его тоже не станут, если такой возник. Значит, если появится повод для конфликта, то в организации начнется беспокойство, сотрудники начнут выяснять отношения, что очень негативно скажется на рабочем процессе и на климате в коллективе, что приведёт к уменьшению производительности труда в целом.

Ровно половина опрошенных ответили, что конфликты с начальством случаются, но не часто, а вот 40% сказали, что конфликты с руководством случаются часто и им сложно найти компромисс с директором. Это говорит о том, что в любом случае начальник человек далеко не тактичный, он не может грамотно преобразовать конфликтную ситуацию в положительный опыт.

Как отметили 60% сотрудников компании «Мегафон», руководитель не реагирует на конфликты между подчинёнными, сотрудники стараются их решить сами. Это, безусловно, неправильное поведение, так как, наоборот, именно решающая роль в урегулировании конфликтов принадлежит руководителю организации. Если во главе компании стоит грамотный человек, разбирающийся в конфликтологии, то такая организация обречена на успех.

Исходя из вышеприведенных результатов, неудивительным покажется то, что 45% респондентов отметили, что их начальник не умеет правильно выходить из конфликтных ситуаций между ним и подчинёнными. Если руководитель не умеет корректно себя вести со своими служащими, то тем более ему не под силу урегулировать конфликтные ситуации между сотрудниками.

Частое ощущение стрессового состояния на работе и от работы отметили 45% опрошенных, такая ситуация негативно сказывается на продуктивности деятельности этих сотрудников, снижается их работоспособность, что также ещё может привести к тем самым нежелательным конфликтным ситуациям на почве именно стресса.

Абсолютно все респонденты отметили, что их руководитель не проводит никаких мероприятий по профилактике стресса. Данную ситуацию нужно срочно исправлять, иначе это приведёт к очень печальным последствиям.

К смене руководителя компании «Мегафон» 70% респондентов относятся безразлично, а это значит, что настоящего уважения и хорошего отношения к своему начальнику в данной организации не наблюдается, в чем большая вина самого директора.

Выяснилось, что 60% респондентов посоветовали бы своему начальнику быть объективнее в конфликтных ситуациях, это значит, что у руководителя компании присутствует субъективизм в разрешении конфликтных ситуаций, что может приводить к неправильным выходам из проблемных ситуаций.

В таблице 2.2 можно увидеть выявленные проблемы и недостатки в системе повышения уровня культуры межличностного общения путем профилактики эмоциональных конфликтов.

Таблица 2.2 - Выявленные проблемы и недостатки

Методы исследования	Выявленные проблемы, недостатки
1. Анализ документов	1. Компания «Мегафон» не имеет построенного профиля организационной культуры
	2. На данном предприятии нет положения о формировании организационной культуры
2. Включенное наблюдение	1. Организационная культура компании «Мегафон» требует диагностики и корректировки: а) отсутствие инициативы работников; б) директор не приветствует креатив своих сотрудников.
3. Анкетирование	1. Отсутствует правильная диагностика оргкультуры: а) Руководитель проводит собрания с коллективом редко; б) руководитель вообще не говорил об укреплении организационной культуры; в) единственная «диагностика» сотрудников на выявление организационной культуры - это заполнение анкеты при поступлении на работу.

3. Рекомендации по усилению роли руководителя компании «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактики стрессов

Для того чтобы роль руководителя компании «Мегафон» была решающей в урегулировании конфликтов и профилактике стресса, следует предложить следующие рекомендации.

Таблица 3.1 - Рекомендации по усилению роли руководителя компании «Мегафон» в управлении конфликтами и профилактики стрессов

Мероприятие	Сроки исполнения	Ответственный
1. Пригласить медиатора для решения конфликтной ситуации между начальником и системным администратором.	1 неделя	Директор, специалист по управлению персоналом
2. Пригласить медиатора для решения конфликтной ситуации между компаниями «МТС» и «Мегафон»	1 неделя	Директор, специалист по управлению персоналом
3. Разработать Положение об урегулировании конфликтов на работе	1 месяц	специалист по управлению персоналом
4. Проведение тренингов на стрессоустойчивость	1 месяц	Директор, специалист по управлению персоналом
5. Отправить руководителя на социально-психологические тренинги и тренинги по конфликтологии	1 месяц

Подобные документы

• Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

  Ситуация, сложившаяся между начальником и подчиненным. Руководитель как посредник в конфликте. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Бланк анализа и карта конфликта. Проектные предложения в отношении начальника отдела и сотрудников.
  
  курсовая работа [64,4 K], добавлен 24.11.2008
  

• Роль руководителя в управлении конфликтами внутри организации

  Возможности руководителя влиять на развертывание конфликтных столкновений. Система ранних симптомов, указывающих руководителю на необходимость управления конфликтами. Требования к поведению руководителя, выступающего посредником в разрешении конфликтов.
  
  контрольная работа [29,9 K], добавлен 22.11.2010
  

• Управление конфликтами и стрессами в организации

  Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.
  
  курсовая работа [60,2 K], добавлен 14.08.2010
  

• Управление статусно-ролевыми конфликтами руководителем организации

  Теоретические основы исследования конфликтов в организациях. Основные причины возникновения конфликтов в организациях. Роль руководителя в управлении конфликтами. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях.
  
  дипломная работа [528,5 K], добавлен 15.08.2007
  

• Управления конфликтами и стрессами на предприятии

  Конфликт, его сущность, причины и пути разрешения. Анализ методов разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых на предприятии. Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО "Гранд".
  
  дипломная работа [186,5 K], добавлен 14.06.2012
  

• Управление конфликтами в организации и пути их регулирования

  Сущность конфликта, его природа, стадии развития. Исследование особенностей производственных конфликтов и стрессов в АО "СК Номад Иншуранс". Разработка административной модели управления деловыми конфликтами. Диагностика стрессоустойчивости персонала.
  
  дипломная работа [1017,3 K], добавлен 27.10.2015
  

• Управление конфликтами, стрессами и изменениями в организации

  Выявление причин, сущности, роли и функции конфликтов, стрессов и изменений в организации. Исследование состояния конфликтных ситуаций в ООО "Визит-М". Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию управления деловыми конфликтами в коллективе.
  
  курсовая работа [368,6 K], добавлен 12.07.2011
  

• Роль руководителя в управлении персоналом

  Основы управления персоналом предприятия. Организация труда работников компании для обеспечения его эффективной деятельности. Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью трудового коллектива.
  
  реферат [27,2 K], добавлен 20.12.2010
  

• Социально-психологические методы предотвращения конфликтов в коллективе учреждения СКС

  Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.
  
  курсовая работа [145,7 K], добавлен 28.01.2013
  

• Управление конфликтом как функция руководителя

  Понятие, сущность и основные типы конфликтов. Характеристика этапов развития конфликта в трудовом коллективе. Структурные методы управления конфликтами, роль руководителя. Особенности внутриличностных конфликтов. Обзор межличностных стилей управления.
  
  курсовая работа [35,9 K], добавлен 18.01.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам