Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Совершенствование управления персоналом в рекламном агентстве
Совершенствование управления персоналом в рекламном агентстве
Основные элементы, структуры, модели и методы диагностики корпоративной культуры. Корпоративная этика: система ценностей, стандарты поведения. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве "PromoBest".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.06.2009 |
| Размер файла | 850,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Институт корпоративной культуры предлагает более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня. См. приложение 2 рис. 2
На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. www.corpculture.ru
В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.
Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др. www.corpculture.ru
Среди «уровневых» моделей можно назвать также модель «многослойная луковица». См. приложение 2 рис. 3 Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. См. приложение 2 рис. 4 Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.
Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегия организации, персонал, структура, стиль управления, системы координации.
Ф. Харри и Р. Моран предлагают десять характеристик личностной адаптации специалиста при вхождении в организацию.
В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды.
Рассмотрим эти характеристики:
1. Идентификация и цель.
Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я», осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы, которые отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.
2. Коммуникации и язык.
Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п.
3. Одежда и внешний вид.
Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать как группу, племя, так и подразделение компании (пираты, старики, подростки, террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д.).
4. Пища и способ ее подачи.
Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного питания
5. Время и осознание времени.
На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие - относительный смысл времени, используют разный ритм работы, продолжительность интервалов. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
6. Взаимоотношения и различия людей.
Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.
7. Ценности и нормы.
Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности; на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье и продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально.
8. Убеждения и отношения.
Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как: особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому.
В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения через обряды и ритуалы, а также включаются в мифы, традиции, легенды. Убеждения могут проявлять себя в организации в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и так далее.
9. Ментальные привычки и обучение.
Способы обдумывания, изучения, организации и обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право - или левополушарное развитие. В некоторых компаниях высоко ценится логика, в других - интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными.
10. Особенности и методы работы.
Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.
Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры в них реализованных:
вера в действия;
связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
знание того, чем управляешь;
не заниматься тем, чего не знаешь;
простая структура и немногочисленный штат управления;
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Питерс Т., Уотерман - мл. Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. С.348.
Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.
1.3 Типы корпоративной культуры
Инструментальная сущность управленческого процесса - корпоративной культуры - построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для различных видов предпринимательской деятельности. Именно поэтому классификация типов корпоративной культуры является основным научным и практическим вопросом исследования.
В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Зонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.
Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:
1. Демократичность - авторитарность
2. Креативность - регламентированность
3. Открытость - закрытость Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающийся организации. Издатель: Олимп-Бизнес, 2008. С.205.
Типология Дж. Зонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.
«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». И хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды (производство фильмов, рекламное дело, IT).
«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации - создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.
«Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации. Строгая академическая культура характерна для таких компаний, как Coca-Cola, Ford, General Motors.
«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде. www.e-xecutive.ru
Очень интересной представляется схема четырех типов корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна.
Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в том числе в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий.
Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. См. приложение 3 рис. 1
Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед (например, Microsoft, Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).
Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирме IBM, настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида корпоративной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая. См. приложение 3 рис. 2
1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
В клановой культуре выделяют два типа лидеров:
пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
2. Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется на терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Роли лидера в иерархической культуре:
Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.
Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.
Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford и правительственных органов. В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней (например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельности.
4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
В рыночной культуре лидер это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность. Камерон К. и Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С.68-79.
Ещё одна распространенная классификация корпоративных культур была разработана известными исследователями Т. Д.илом и А. Кеннеди.
Они пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации, и скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи. См. приложение 4
Tough guy culture (культура «жестких парней»).
Объединяет индивидов, которые стремятся к сверхрисковым действиям и ожидают быстрой оценки своей работы. Обычно такие компании, стремительно добиваясь успеха, столь же быстро терпят поражение и прогорают. Этот тип корпоративной культуры поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Потребность в быстрой оценке действий и немедленной обратной связи не позволяет заняться долгосрочным планированием и стратегической политикой. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Подобная культура характерна для компаний, занимающихся строительством, производством косметической продукции, рекламной деятельностью и индустрией развлечений.
Work hard, play hard (кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает).
Эта культура действия и удовольствия характеризуется низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Ключом к успеху здесь является активная деятельность. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В этой ситуации героями становятся успешные коммивояжеры, которые очень многого добились, работая самостоятельно или в команде. Эта культура больше всего подходит компаниям, занимающимся продажей больших партий товаров массового производства. Она присуща различным торговым фирмам, автомобильным дилерам, компаниям по производству офисного оборудования, франчайзинговым организациям и предприятиям массовой торговли потребительскими товарами, таким как McDonald`s, Avon, Mary Kay, Xerox и IBM.
Среди фирм «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает», IBM и McDonald`s разработали отличающиеся культуры, но каждая приносит определённое конкурентоспособное преимущество. Procter&Gamble превзошла конкурентов на основании уникального сплава культуры «жестких парней» и культуры «кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает».
Bet-your-company (поставь на карту свою компанию).
Данная культура характеризуется высокой степенью риска при принятии решений и долгим ожиданием результата. Её отличает ярко выраженная ориентация на будущее и то, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Она распространена, например, в нефтяных или авиакомпаниях, компаниях добывающей промышленности, инвестиционных банках. Ее героями становятся высококомпетентные люди в области технических знаний, так как решения, которые они принимают и от которых зависит будущий успех компании, обязательно связаны с усиленным вниманием к техническим деталям. Эти сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.
Process culture (культура-процесс).
Связана с малым риском и замедленной обратной связью. Служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Сотрудники - это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Четко видны символы статуса. Она свойственна бюрократическим правительственным организациям, хорошо налаженным и защищенным отраслям, частично банкам и системе страхования, фармацевтическим фирмам, предприятиям коммунального обслуживания. Титулы и звания, а также связанные с ними льготы занимают одно ил важнейших мест среди их корпоративных ценностей. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2007. С.128-129.
Разнообразие типологий обусловлено тем, что корпоративная культура компании определяется не одним или двумя факторами, а достаточно большой совокупностью взаимосвязанных элементов и характеристик. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.67.
Каждая типология классифицирует корпоративную культуру, выделяя различные признаки и особенности, то есть зависимость от:
Специфики вида деятельности;
Морально-психологического климата в коллективе;
Особенностей взаимодействия с внешней средой;
Риска менеджеров и типа обратной связи;
Системы конкурирующих ценностей.
Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.
1.4 Вывод к первой главе
Корпоративная культура представляет собой специфический способ жизнедеятельности компании, обуславливающий её индивидуальность и представленный в ценностях, отношениях, чувствах, нормах, образах, символических атрибутах и ритуалах. Основное предназначение корпоративной культуры можно определить как обеспечение взаимопонимания и взаимодействия людей, участвующих в информационном обмене по поводу выполнения задач компании.
Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании. Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию.
Корпоративное поведение оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности рекламного агентства. Оно является компанией, обслуживающей рекламодателей, поэтому непрерывно находится в контакте с клиентами. Качество, вежливость и доброжелательность являются важным фактором привлечения и удержания клиентов. Поэтому выработке норм корпоративной этики и утверждению целесообразного корпоративного поведения нужно уделять особое внимание.
Глава 2. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве
2.1 Особенности корпоративной культуры в рекламном агентстве
Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы организации, которая включает в себя:
Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".
Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и так далее.
Выдающийся бизнесмен Дэвид Орр, ещё в начале карьеры заслуживший высокую репутацию в маркетинге и в течение восьми лет занимавший пост президента Unilever, однажды высказал мысль, очевидную не всякому предпринимателю, сведущему в производстве и торговле, но меньше знакомому с деятельностью рекламных агентств. Агентство, если сравнивать его с организациями других типов, особенно производственными компаниями, которые и становятся клиентами агентства, «…основывается на совершенно иной культуре. Компания по производству товаров или услуг всегда более структурирована и иерархична. Она погружена в проблемы своего товара, тогда как у агентства выше чувствительность к более широким тенденциям на рынке». Джоунс Д.Ф. Рекламный бизнес. Деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. М.: Вильямс, 2005. С.223-224.
Особенность корпоративной культуры в рекламном агентстве во многом обуславливается тем, что в рекламном агентстве прибыль приносят творческие молодые мозги. А прибыль - самое главное в бизнесе. От творчества дизайнеров зависит возможность выиграть тендер. Выиграл тендер - получил клиента, а значит, и прибыль. Фирменные (корпоративные) стандарты можно выстроить по определенной схеме, например:
отношение к клиенту;
поведение при клиенте (вежливое);
отношения с коллегами (уважительные);
рабочее место (аккуратное);
имидж сотрудника (креативного и менеджера) и т.п.
Одно из правил для креаторов можно сформулировать так: «Делай все в срок. Не ссылайся на отсутствие вдохновения». Поведение при клиенте: «Говори на языке, понятном ему». Отношения с коллегами: «Старайся создавать благоприятную атмосферу уважительным и добрым отношением к другим сотрудникам». Имидж: креатор может позволить себе свободный стиль, но при встрече с клиентом должен выглядеть опрятно. Менеджер идет на встречу с клиентом в галстуке. Буланов А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007. С.17.
Реклама - бизнес молодых, энергичных, творческих людей. Это в полной мере должна отражать корпоративная культура. www.hr-seminars.ru
Роль корпоративной культуры:
В рекламном агентстве, где в рамках работы идет совмещение двух направлений деятельности: творческой и рациональной, корпоративная культура должна уравновешивать данные составляющие, позволяя каждому сотруднику организации чувствовать себя комфортно и с полной отдачей выполнять свою работу.
Выработка и сохранение моральных и нравственных правил, которыми руководствуются сотрудники. Это обеспечивается единство работы, и минимизирует конфликты.
Создание команды, при которой любая работа выполняется с большей результативностью.
Создание благоприятной атмосферы для реализации творческого потенциала сотрудников.
Формирование высокой лояльности к компании у сотрудников (пример BBDO, где платят мало, но многие стремятся там работать), снижение риска перехода сотрудников в другую компанию.
Подавляющее большинство сегодняшних топ-менеджеров в рекламе отождествляют менеджмент с оперативным решением отдельных профильных задач, качественным выполнением которых и должно заниматься агентство. С точки зрения теории и практики управления, это не совсем верно.
Такой подход в достаточной степени отражает происходящее во многих российских компаниях, стержнем работы которых является скорее сочетание незаурядных личностных качеств и целеустремленности их лидера, нежели стабильная и правильная организация рабочего процесса. Однако ни в коей мере не отрицая необходимости подобного лидерства, и даже считая его безусловной основой существования абсолютно любой организации, необходимо акцентировать внимание на следующем: основная роль управляющего в рекламном агентстве - это, в первую очередь, формирование сплоченной команды профессионалов, являющихся носителями современных технологий рекламы, а также системная организация их работы с обязательным формированием корпоративной культуры. Причем, только такой, системный подход к постановке внутренней работы рекламного агентства и обеспечивает, в конце концов, переход на качественно новый уровень сервиса, предлагаемого клиентам.
Говоря о рекламных агентствах, нужно постоянно помнить о том, что исключительно высокую долю их персонала - около 60% - составляют специалисты с высшим образованием. Творческие сотрудники рекламного агентства балансируют между профессией и искусством. Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. 2-е издание. М.: Гелла-принт, 2002. С.35. Каждый из них обладает незаурядными воображением, интеллектом и желанием самореализоваться. Поэтому агентства совершенно отличаются от своих клиентов - производственных компаний, хотя несколько схожи с адвокатскими и консультативными фирмами, тоже предлагающими своим клиентам профессиональные советы. Несмотря на присутствие в штате большого количества людей, которых можно отнести к "классу интеллигенции", талантов в этом классе - что достаточно странно - не так уж много. В частности данное утверждение справедливо и для первоклассных творческих талантов. Мудрые руководители понимают ситуацию и потому лелеют своих сотрудников. Такое бережное отношение стало частью корпоративной культуры. Без наиболее способных работников невозможно и самое существование рекламного агентства. У штатных сотрудников нет договоров о долгосрочной занятости. Зная свою рыночную ценность, они (в первую очередь, опять-таки, самые талантливые профессионалы) легко могут перейти в другую фирму. Тем не менее они сохраняют верность своему агентству, и лишь потому, что им нравится их работа. Буланов А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007. С.17-18.
Итак, в первую очередь, любое рекламное агентство нуждается в высококвалифицированных сотрудниках, умеющих работать в команде.
Но главное, что обеспечит стабильную и успешную работу этих специалистов - сформированная корпоративная культура, способствующая положительному и креативному настрою сотрудников рекламного агентства.
Методы, влияющие на формирование корпоративной культуры рекламного агентства:
1. Внутреннее позиционирование агентства перед сотрудниками. Очевидно, что, чем более крупных и знаменитых клиентов обслуживает агентство, чем прочнее становится его положение на рынке, чем большие рыночные перспективы открываются перед ним, тем более глубокой является приверженность сотрудников команде. Поэтому создание так называемой "легенды" рекламного бизнеса и ее постоянное поддержание в общественном мнении работников является очень глубоким инструментом формирования корпоративного духа.
2. Коллегиальность управления рекламным агентством. Сотрудник только тогда почувствует себя членом команды, когда осознает возможность вносить свои коррективы в ее работу. Поэтому, например, управлением некоторых компаний занимаются смежные специалисты - совет директоров, в который входят несколько топ-менеджеров, имеющих право принимать важнейшие стратегические и тактические решения. В результате, сотрудник твердо знает, что каждое конкретное решение не принимается кем-то одним из руководства, а демократическим путем. Это очень важно, так как дает возможность сотрудникам быть заинтересованными в результатах воплощения их же собственных идей.
3. Слаженная система работы во время кризиса.
2.2 Стиль руководителя и его роль в формировании корпоративной культуры рекламного агентства
Формирование корпоративной культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные воздействия, создавая условия, в которых те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться более интенсивно.
Управление корпоративной культурой - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению культуры. При этом зачастую трудно определить, где заканчивается формирование культуры и начинается изменение. www.corpculture.ru
Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам.
Истинная роль каждого менеджера состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Менеджер должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства - способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в компании.
Традиционно рассматривают авторитарный, попустительский и демократический стили.
Авторитарный стиль характеризуется слабым интересом к работнику как к личности. Все решения принимает руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.
Попустительский стиль характеризуется полным невмешательством руководителя в ход событий, его стремлением уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы.
Наиболее эффективным является демократический стиль, основывающийся на соучастии работников в принятии и реализации управленческих решений, общем контроле за их исполнением, что позволяет рационально мобилизовать потенциал «человеческого ресурса». Оптимальные результаты демократические (мягкие) методы и приемы управления, как правило, приносят в рекламных агентствах, так как работа в них требует максимизации использования каждого сотрудника, их идей, поддержки и взаимопонимания между руководством и персоналом. Руководство на основе демократических принципов создает обстановку дружбы и равновесия (покоя), а это необходимо для творческих сотрудников рекламных агентств, их инициативности и беспрепятственного высказывания идеей. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. С.175-180.
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данного агентства в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и так далее, основатели агентства вырабатывают основные принципы его корпоративной культуры и передают их членам агентства при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Можно выделить следующие пять первичных механизмов:
выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
критерии распространения поощрений и вознаграждений;
намеренное создание образцов для подражания;
стратегии расширения критических ситуаций и кризисов;
критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры являются менее мощными, более скрытыми проводниками идей корпоративной культуры. Они хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими.
К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:
композиция и структура агентства;
системы и принципы деятельности агентства;
дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
официальные заявления и документы, декларирующие кредо агентства, его философию и идеологию.
Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию корпоративной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2007. С.90-96.
Формирование корпоративной культуры представляет сложную поэтапную программу действий со стороны руководства и коллектива в целом в рамках стратегического развития организации. Обычно выделяют несколько этапов работы по формированию корпоративной культуры. См. приложение 5
Выделяют следующие методы поддержания корпоративной культуры:
Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы агентства, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением агентства, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры агентства, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.
Что (какие задачи, функции, показатели и так далее) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
Кадровая политика агентства, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в агентстве. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. С.373-374.
2.3 Методы диагностики корпоративной культуры
Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура №2 (14) 2007. С.12.
Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру «имеющуюся в наличии», определить ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:
1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2. Какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выработанную стратегию организационного развития?
Традиционно выделяется три основные стратегии изучения организационной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа:
Холистическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями агентства; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э. Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.
Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои агентства и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (то есть саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). www.corpculture.ru Пример опросника экспресс-диагностики корпоративной культуры представлен в приложении. См. приложение 6
К работе по проведению диагностики корпоративной культуры часто привлекаются внешние консультанты, т.к даже если менеджеры по персоналу обладают необходимой квалификацией и навыками, они сами являются носителями культуры агентства и могут иметь несколько предвзятый взгляд на нее.
Необходимость в изменении корпоративной культуры возникает на этапе роста компании, расширения бизнеса или изменения стратегии нахождения на рынке. Это может быть связано с возникновением новых структурных подразделений, полностью состоящих из новых сотрудников. Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12 2007. С.31-32.
Потребность в изменении корпоративной культуры может возникнуть и на стадии зрелости компании, когда ценности компании переходят в догмы. Вместо того чтобы объединять и воодушевлять сотрудников, они принимают вид жестких правил и предписаний, соблюдаемых лишь потому, что они унаследованы от прошлого.
Программы по смене корпоративной культуры часто оказываются неуспешными, так как они не в полной мере проникают в структуру компании. Обычно преобразования начинаются либо с топ-менеджеров - чаще всего в абстрактной форме, либо во всей компании одновременно.
Однако прежде чем пытаться ввести повсеместные нововведения, HR-директору лучше определить наиболее значимые направления бизнес-деятельности и постараться изменить поведение ответственных за них людей. При этом появятся так называемые агенты - провозвестники изменений. Стратегия окажется успешной только в том случае, если станет частью ежедневных действий и решений.
Когда завершается этап активных преобразований корпоративной культуры, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры. Краснова Н. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11 2007. С.16-17.
Подобные документы
Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.
дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007Понятие, источники и традиции корпоративной культуры, ее функции и основные оставляющие. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом. Система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками, ее источники.
курсовая работа [59,9 K], добавлен 09.06.2014Сущность и содержание, структура и основные элементы корпоративной культуры, модели и типы. Понятие и принципы управления персоналом предприятия, используемые методы и приемы. Корпоративная культура как инструмент управления, оценка ее эффективности.
контрольная работа [41,5 K], добавлен 15.10.2014Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Девизы, лозунги, символы - емкая и лаконичная форма подчеркивания наиболее сильных сторон различных компаний. Технологии формирования корпоративной культуры.
контрольная работа [54,1 K], добавлен 15.01.2010Психологические аспекты управления коллективом, особенности работников творческих профессий. Специфика организации деятельности участников творческого процесса в рекламном агентстве. Методы, условия управления творческим коллективом и талантливыми людьми.
дипломная работа [115,5 K], добавлен 22.07.2017Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002Этика деловых отношений. Речевой этикет деловых людей. Управление конфликтами: устранение причин возникновения, коррекция поведения участников, поддержание уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы. Понятие корпоративной культуры.
курсовая работа [79,2 K], добавлен 15.01.2012Этика как составляющая понятия "культура". Определение и функции корпоративной культуры. Характеристика ее стадий развития: формирования, поддержания и изменения. Критерии разделения культур на положительные и отрицательные. Корпоративная символика.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 14.04.2014Корпорации и корпоративная культура в современной экономике России. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации. Совершенствование корпоративной культуры в АФК "Система".
дипломная работа [600,0 K], добавлен 26.10.2006Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".
курсовая работа [242,3 K], добавлен 08.10.2010
