Совершенствование управления персоналом в рекламном агентстве
Основные элементы, структуры, модели и методы диагностики корпоративной культуры. Корпоративная этика: система ценностей, стандарты поведения. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве "PromoBest".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.06.2009 |
| Размер файла | 850,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2.4 Вывод ко второй главе
Наличие сильной корпоративной культуры имеет свои преимущества. Такому агентству удается в полной мере использовать таланты своих сотрудников. Сильная культура тоже способствует формированию в коллективе высоких моральных принципов, что в свою очередь облегчает подбор новых сотрудников. Она лежит в основе преемственности, наследования деловых и нравственных ценностей, которые необходимы в бизнесе, не свободном от текучести кадров и клиентов. Корпоративная культура укрепляет лояльность сотрудников. Важно и то, что клиенты хотят иметь дело с агентством, имеющим собственную отличительную культуру. Проницательные рекламодатели понимают, насколько ценно для них то обстоятельство, что агентство обладает накопленным при работе с различными товарами профессиональным опытом. Большинство руководителей компаний-рекламодателей, непосредственно контактирующих с агентствами, имеют опыт работы в сфере продаж и поэтому рассчитывают, что рекламная фирма, претендующая на право доступа к их рекламному бюджету, умело "продаст" себя. Но сделать это убедительно сумеет только агентство, имеющее глубокие специальные знания, о существовании которых вновь-таки свидетельствует сложившаяся корпоративная культура.
Управление корпоративной культурой - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению культуры. При этом зачастую трудно определить, где заканчивается формирование культуры и начинается изменение. Формирование корпоративной культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные воздействия, создавая условия, в которых те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться более интенсивно.
Глава 3. Эффективность управления корпоративной культуры в рекламном агентстве «PromoBest»
3.1 Анализ сложившейся корпоративной культуры в «PromoBest»
Промоушен агентство "PromoBest" открылось в июле 1998 года. Основным направлением их деятельности является качественное проведение любых BTL мероприятий. Большинство рекламных акций проводится с целью увеличения объема продаж, узнаваемости брэнда, знакомства с новыми продуктами.
Рекламное агентство PromoBest - это коллектив людей, который знает, как продвинуть компанию, как сделать популярной продукцию, как оповестить всех о существовании компании: «Многие промоушен агентства делают акцент на механике промо-акции, мы же основное внимание уделяем эффективности. В нашем btl агентстве работают опытные специалисты в области маркетинга, которые изучают продукт, целевую аудиторию и проводят другую исследовательскую работу для того, чтобы мы разработали такую промо-акцию для клиента, которая будет в первую очередь увеличивать объем продаж, повышать узнаваемость брэнда и вызывать только положительные эмоции от проведенной акции».
Агентство обслуживает таких клиентов, как ЮНИСТРИМ, SONY, ПриватБанк, Oriflame, Anytime cosmetics и других.
Их принципы работы:
Потратив максимум времени и усилий на разработку акции, всегда получаешь максимум эффективности
Высокая степень организации - этому нет никакой замены.
Они всегда держат заказчика в курсе происходящего. Честность и Открытость - залог долгих партнерских отношений.
Они используют все ресурсы, не загоняют работу в рамки «возможного».
Их девиз: «Возможно все и всегда! »
Они несут полную ответственность за процессы проведения рекламной акции и ее результаты. Они выстроили четкую модель взаимоотношений ""заказчик - исполнитель", в которой предусмотрели все возможные варианты развития событий. Имеется в виду то, что проведение промо акций - это очень многогранный процесс, связанный непосредственно с человеческими ресурсами. Они никогда не скрывают от клиента информацию о форс-мажорных обстоятельствах (например: не выход промоутера на точку, отсутствие продукции в местах ее рекламирования), создают заранее договоренности о том, как действовать в подобных ситуациях.
В настоящее время в российском рекламном бизнесе сложилась ситуация отсутствия профессиональных кадров и их переманивание. Поэтому очень большое значение имеет управление человеческими ресурсами в агентстве. Руководство и HR-менеджмент агентства PromoBest старается создать благоприятные условия для работы в компании, чтобы сотрудники получили возможность пусть напряженно, но с удовольствием работать, проявлять себя в серьезном проекте. Менеджеры агентства прилагают максимум усилий для предоставления свободы каждому сотруднику внутри агентства.
HR-менеджмент проводит корпоративные мероприятия: корпоративные вечеринки, дни рождения руководства, традиционные праздники (Новый год, День Защитника Отечества, Международный Женский День).
Основу любой корпоративной культуры составляют ценности компании. Ценности рекламного агентства PromoBest - честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство каждой личности.
Корпоративные СМИ промоушн агентства PromoBest включают корпоративный сайт, буклеты и путеводители по компании. На корпоративном сайте есть контакты и обратная связь. Также на нем публикуются новости, размещаются фотографии и видео с различных мероприятий. www.promobest.ru
Рассмотрев элементы корпоративной культуры в рекламном агентстве PromoBest, определим тип культуры агентства.
В соответствии с типологией Джеффри Зонненфельда, корпоративную культуру PromoBest можно отнести к типу «бейсбольная команда». Функционирование рекламного агентства подразумевает принятие быстрых и рискованных бизнес-решений, немедленную и непосредственную взаимосвязь с внешней средой. В агентстве поощряется талант, новаторство, инициатива, готовность брать на себя ответственность. Этот тип корпоративной культуры свойственен большинству рекламных агентств. Вследствие нехватки профессиональных кадров и их быстрой текучки на российском рекламном рынке ключевые успешные сотрудники (дизайнеры, копирайтер, топ-менеджеры) считаются «свободными игроками», и агентства борются за них. Сотрудники, не способные быстро реагировать, не имеющие хороших коммуникативных навыков и творческого склада ума, быстро «попадают на скамейку запасных».
Теперь рассмотрим корпоративную культуру PromoBest с помощью метода К. Камерона и Р. Куинна, подробно описанного в теоретической части дипломного проекта. Основным инструментом этого метода является анкета. См. приложение 7 Она включает шесть вопросов, каждый из которых предполагает четыре альтернативы ответов. Баллы 100-балльной оценки необходимо распределить между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует данному агентству. Анкета содержит две колонки ответов: «Теперь» и «Предпочтительно». В колонке «Теперь» оценивается корпоративная культура агентства такой, какова она в текущее время. В колонке «Предпочтительно» дается рейтинговая оценка той корпоративной культуры, которая в идеале должна быть, и которой необходимо стремиться.
После заполнения анкеты в колонке «Теперь» складываем баллы всех ответов А, получившуюся сумму делим на 6. Такие же вычисления делаем для ответов B, C и D. Те же действия производим с колонкой «Предпочтительно». Таким образом, мы получаем четыре координаты для текущей и четыре координаты для желаемой корпоративной культуры. По этим координатам строится профиль корпоративной культуры. См. приложение 8
Из полученного графика видно, что большая часть профиля корпоративной культуры PromoBest располагается в квадранте Адхократия. Таким образом, агентство имеет адхократическую корпоративную культуру, с некоторыми элементами рыночной.
Компании с адхократической культурой характеризуются как динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущность организации - экспериментирование и новаторство.
Так же агентству свойственны некоторые характеристики рыночной культуры: ориентация на результаты, соперничество между сотрудниками, успех определяется лидерством на рынке, опережением конкурентов, увеличением рыночной доли.
Согласно типологии Т. Д.ила и А. Кеннеди, корпоративная культура рекламного агентства PromoBest относится к типу Tough guy culture (культуре «жестких парней»). Такая корпоративная культура характерна для рекламных агентств. Специфика российской рекламной индустрии обуславливает стремление рекламистов к сверхрисковым действиям и ожидание быстрой оценки своей работы. Поэтому рекламное агентство поддерживает тех, кто не боится рисковать и настойчиво стремится к достижению успеха. Такая корпоративная культура требует от сотрудников бойцовских качеств и агрессивных черт характера, иначе не будет выигранных тендеров и прибыли агентству. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.
3.2 Оценка влияния корпоративной культуры на эффективность рекламного агентства «PromoBest»
Эффективную корпоративную культуру в целом отличает следующее:
слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
Оценивая корпоративную культуру агентства PromoBest можно сделать следующие выводы:
Агентство обладает довольно высоким уровнем сплоченности сотрудников. Межличностные отношения характеризуются теплотой и участием. Руководство уделяет большое внимание формированию и поддержанию командного духа коллектива. Сплоченность коллектива особенно важна для рекламного агентства, так как над созданием рекламной продукции или идеи трудится не один человек, а группа людей.
Несмотря на текучку кадров, свойственную всему российскому рекламному бизнесу, в агентстве PromoBest есть сотрудники, работающие в агентстве несколько лет, преданные агентству и разделяющие его ценности. Некоторые сотрудники, уходя, через определенное время возвращаются, что говорит о благоприятном организационном климате.
Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру. Справедливо выплачиваются поощрения.
Рекламный бизнес развивается высокими темпами, это обуславливает мобильность и динамизм функционирования агентств.
Существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития.
Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура в рекламном агентстве PromoBest эффективна.
Исследователи корпоративной культуры Д. Денисон и В.С. Нил, изучив культуру компаний с высокими и низкими показателями, выяснили, что на эффективность функционирования компании оказывают существенное влияние следующие характеристики:
вовлеченность сотрудников в общее дело;
стабильность;
способность к адаптации;
миссия компании. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007. С.598-599, 601.
Метод Денисона включает анкету, содержащую 60 утверждений, которые позволяют определить специфические аспекты корпоративной культуры по каждой из четырех вышеуказанных характеристик.
Для измерения корпоративной культуры PromoBest необходимо заполнить анкету, оценив каждое утверждение от 1 до 5 баллов 1 - минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 - максимальный балл и означает «полностью согласен». См. приложение 9
Далее высчитывается значение каждого из 12 индексов. Для этого складываются баллы каждого индекса и полученные числа пересчитываются в проценты, исходя из того, что максимальное значение каждого индекса может быть равно 25 (максимальный бал за каждое утверждение - 5), при этом 25 принимается равным 100%.
Полученные индексы вносятся в диаграмму, разработанную Денисоном. См. приложение 10 Она ясно отражает состояние корпоративной культуры PromoBest.
Диаграмма разделена пополам горизонтально, чтобы проводить различие между внешней (верхняя половина) и внутренней (нижняя половина) направленностью.
Вовлеченность и стабильность относятся к внутренней динамике компании, а способность к адаптации и цель, напротив, демонстрируют отношения между организацией и внешним окружением.
Диаграмма разделена пополам вертикально, чтобы разграничить гибкие (левая половина) и стабильные (правая половина) стороны организации.
Вовлеченность и способность к адаптации подчеркивают склонность к компромиссу и изменениям, а стабильность и цель делают акцент на предрасположенность организации к стабильности и управлению.
Все индексы, получившиеся в расчетах, выше 75%, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры агентства и ее эффективности.
Высокие индексы цели и стабильности указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и предоставления услуг, а также на операционную силу агентства.
Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров у PromoBest означают высокий уровень качества промо-акций, меньший процент переделывания рекламных акций, правильное распределение ресурсов и более высокий процент удовлетворенности работников.
Вовлеченность и способность к адаптации оказывают воздействие на развитие услуг и инновации. Высокие значения индексов данных параметров означают высокий уровень инноваций в сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных сотрудников.
Способность к адаптации и цель (внешний фокус) влияют на доходы, рост количества предоставляемых услуг и долю рынка. Высокие значения этих индексов означают, что в PromoBest с большой вероятностью наблюдается постоянное увеличение количества предоставляемых услуг и доли рынка, число обслуживаемых клиентов.
Таким образом, четко прослеживается влияние корпоративной культуры на функционирование агентства PromoBest. Исходя из данных, полученных в результате анализа культуры по методу Денисона, можно увидеть, что агентство обладает сильной корпоративной культурой.
Сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура. и соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников компании.
Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство - сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.
Корпоративную культуру PromoBest можно определить как сильную по следующим характеристикам:
Четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия и базовые ценности.
Реализуются программы косвенной материальной заинтересованности сотрудников, системы поощрений.
Реализуется система коллективных мероприятий, способствующих формированию благоприятного организационного климата в агентстве, налаживанию теплых взаимоотношений в коллективе.
Существует периодическая отчетность о положении дел в агентстве от руководства к подчиненным, доведение до сотрудников планов и стратегий развития агентства.
Агентству, как и всем преуспевающим компаниям с сильной корпоративной культурой, важно постоянно поддерживать и развивать свои культурные ценности. Это обуславливается тем, что факторы внешней среды, отбор новых сотрудников, выход на новые отраслевые или региональные рынки и многие другие параметры способствуют изменению корпоративной культуры.
3.3 Вывод к третьей главе
У любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.
Корпоративная культура является инструментом, облегчающим управление компанией и всеми внутренними процессами в ней, направленным на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности компании.
Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный в РА? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает. Руководство РА «PromoBest» одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы.
Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.
Заключение
Перед руководством любой компании постоянно возникает проблема совершенствования управления. При этом достаточно действенным способом является корпоративная культура. В процессе управления компанией она выступает как мощный стратегический инструмент, позволяющий обеспечить высокую прибыльность компании, получить преимущества в конкурентной борьбе. Корпоративная культура усиливает значение человеческих ресурсов, качество которых все чаще включается в «нематериальный актив» современных компаний. Объединенные корпоративным духом человеческие ресурсы, позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства - производительность труда. Корпоративная культура выступает как фактор, интегрирующий интересы работника и работодателя посредством закрепления определенных «правил игры», то есть ожидаемых поведенческих установок для конкретной ситуации, поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы и соблюдением норм.
Поэтому исследованию корпоративной культуры и ее влияния на функционирование компании посвящено множество трудов западных и российских ученых.
В процессе подготовки данной работы изучено около 50 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Были проанализированы теории и подходы таких исследователей, как Э. Шейн, К. Камерон и Р. Куинн, В.А. Спивак и многих других.
Все исследователи подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией. Исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.
В ходе написания дипломной работы были изучены множества определений корпоративной культуры, сформулированных такими учеными, как Стивен П. Роббинз, С. Коссен, Н.В. Тесакова, Б. Феган и многих других.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную систему психолого-поведенческих элементов, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Но в менеджменте не существует единой трактовки понятия «корпоративная культура». Поэтому, проанализировав эти определения, я остановилась на определении В.А. Спивака: «Культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды», так как оно максимально полно характеризует корпоративную культуру.
Рассмотрев множество элементов корпоративной культуры можно выделить основные, оказывающие влияние на ее формирование. Это такие элементы, как: корпоративная этика и кодексы; система ценностей и стандарты поведения; девизы, лозунги, символы; мифы, легенды, герои; ритуалы; корпоративные СМИ.
Ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Важно подчеркнуть, что корпоративная культура - как иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, выступает тем решающим обстоятельством, которое в значительной степени определяет социально-трудовое поведение сотрудника.
Корпоративная культура построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для различных видов деятельности. При исследовании типологий корпоративной культуры были проанализированы труды Джеффри Зонненфельда, К. Камерона и Р. Куинна, и Т. Д.ила и А. Кеннеди. Каждая типология классифицирует корпоративную культуру, выделяя различные признаки и особенности. В классическом западном менеджменте типология, предложенная Дж. Зонненфельдом, является общепринятой. В ней различаются четыре типа культур: «Бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура» и «оборонная культура». Каждая из этих культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. Чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться дальше наибольшее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.
В ходе работы над дипломным проектом были выявлены основная роль и особенности корпоративной культуры в рекламном агентстве. Эти особенности обуславливаются: творческим мышлением сотрудников; особенностями управления творческими человеческими ресурсами; ритмом работы агентства и ненормированными сроками исполнения рекламы; высокими темпами развития рекламного бизнеса, вследствие чего осложняется планирование развития агентства.
В процессе работы были проанализированы пути повышения эффективности деятельности компании на основе формирования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики состояния корпоративной культуры. Первым человеком, который «закладывает камень» в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области менеджмента. Они вырабатывают основные принципы корпоративной культуры и передают их членам агентства при помощи ряда первичных и вторичных механизмов. Выделяют следующие методы поддержания корпоративной культуры:
Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы агентства.
Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.
Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением агентства, ее основателями или выдающимися членами.
Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
Кадровая политика агентства.
Для диагностики корпоративной культуры, как правило, используются изучение образцов действующих нормативно-методических документов, отчетности, сложившихся в агентстве процедур работы с персоналом, а также особенностей легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.
В результате работы над дипломным проектом была проанализирована корпоративная культура рекламного агентства «PromoBest», произведена оценка ее влияния на деятельность агентства.
В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы: корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджмента и руководства, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и координировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего агентства, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного агентства. В этом случае, она будет содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности функционирования рекламного агентства.
Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации.
Список использованной литературы
Книги:
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. /Пер с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2007.832с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - Academia, 2008.219с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е издание. М.: Экономистъ, 2004.528с.
Гневашева В.А. Организационная культура. М.: Издательство Московского Гуманитарного Университета, 2007.112с.
Гольман И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. - 2-е издание. М.: Гелла-принт, 2002.334с.
Джоунс Д.Ф. Рекламный бизнес. Деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. М.: Вильямс, 2005.784с.
Камерон К. и Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.320с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005.352с.
Майстер Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - 2-е издание. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.245с.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. Кострома: КГУ им. Некрасова, 2003.168с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008.665с.
Огилви Д. Откровения рекламного агента. М.: Эксмо, 2007.160с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2007.224с.
Питерс Т., Уотерман - мл. Р. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.558с.
Прикладная социология и менеджмент. Хрестоматия. /Ред.: А.И. Кравченко. Издательство: Издательство МГУ им. Ломоносова, 2004.512с.
Роббинз Стивен П. Основы организационного поведения 8-е издание М.: Вильямс, 2006.446с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005.320с.
Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Издатель: Олимп-Бизнес, 2008.448с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007.624с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.352с.
Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-Холдинг, 2003.188с.
Управление персоналом. Серия «Классика Harvard Business Review». М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.272с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. /3-е издание. СПб.: Питер, 2007.336с.
Статьи:
Анашенко Е. «Заказной материал. Издатели осваивают новый перспективный сегмент. // Индустрия рекламы №10 2007. с.25-26.
Буланов А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007. с.17-18.
Екомасов В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12 2007. с.31-33.
Краснова Н. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11 2007. с.16-17.
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление персоналом №1 2002 с. 19-21.
Масленников Р. Корпоративная культура: принципы строительства. // Корпоративная культура №3 (15) 2007. с.7-10.
Олейников И. Такие разные корпоративные культуры. // Корпоративная культура №2 (14) 2007. с.12-14.
Терентьева Г., Мацоцкий С. Ценности компании: не все определяется деньгами. // Профиль №10 (519) от 19.03. 2007. с.59-60.
Харрисон С. Корпоративная культура и ее роль в развитии компании. // Корпоративная культура №5 (17) 2007 с.25-27.
Сайты в Интернете:
www.corpculture. ru - Институт корпоративной культуры.
www.emd. ru - Б. Феган Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия.
www.e-xecutive. ru - Сообщество менеджеров.
www.hrm. ru - Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса.
www.hp-portal. ru - Сообщество HR-менеджеров.
www.hr-seminars. ru - Управление персоналом. HR семинары, курсы, тренинги.
www.promobest. ru - Корпоративный сайт рекламного агентства «PromoBest».
Приложения
Приложение 1
Содержание корпоративного кодекса:
Введение;
Послание от руководителей компании;
Обращение к сотруднику с пояснением предназначения данного документа и его содержания;
История компании (самые яркие события, проекты, описание направления деятельности);
Организационная структура, краткое описание функций и задач основных подразделений;
Миссия компании, ее цели и принципы.
Процедуры компании:
прием на работу (необходимые документы, процедура);
адаптация;
оценка деятельности сотрудников (цели, правила и форма проведения оценки);
система обучения в компании (принципы, возможности, виды обучения);
прекращение трудовых отношений (процедура увольнения).
Внутренний распорядок:
рабочее время;
выходные и праздники;
отпуск;
рабочее место;
внешний вид.
Мотивационная политика:
структура вознаграждения;
виды премий (перечень, доступ, условия оформления, описания программ, например страхования);
возможности (принципы и условия повышения уровня вознаграждения).
Политика компании:
конфиденциальность информации;
общение внутри компании (этикет);
корпоративные мероприятия.
Правила и инструкции:
правила пользования служебным транспортом;
правила работы с офисной техникой, электронной почтой и т.д.;
правила безопасности;
схему расположения помещений;
получение необходимой информации и помощь (ответственные лица).
Приложения:
схема структуры компании;
словарь;
перечень должностей компании.
Источник: www.hr-portal. ru
Приложение 2
Уровни корпоративной культуры.
По Э. Шейну:
Рис.1 Уровни корпоративной культуры
По материалам Института Корпоративной Культуры:
Рис.2 Уровни корпоративной культуры
Рис.3 Модель организационной культуры «многослойная луковица»
Рис.4 «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону
Источники:
1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С.176.
2. www.corpculture. ru
Приложение 3
Типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна.
2
Рис.1 Индикаторы эффективности организации.
2
Рис.2 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных корпоративных культур.
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. С.61.
Приложение 4
Типология корпоративных культур Т. Д.ила и А. Кеннеди.
|
Риск |
Обратная связь |
||
|
Быстрая |
Замедленная |
||
|
Высокий |
Tough guy culture Культура «жестких парней» |
Bet-your-company culture Поставь на карту свою компанию |
|
|
Низкий |
Work hard, play hard culture Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает |
Process culture Культура-процесс |
Источник: Т.Н. Персикова. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. С.128.
Приложение 5
Основные этапы формирования корпоративной культуры.
Источник: Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление персоналом №1 2002 С. 19-21.
Приложение 6
Опросник экспресс-диагностики корпоративной культуры.
Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые ниже 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы.
Ф. И.О. __________________________Дата заполнения______________
ИНСТРУКЦИЯ: прочитайте каждое утверждение. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, обведите в кружок цифру 10 - это 10 баллов, если оно категорически противоречит Вашим установкам, обведите в кружок цифру 0 - это 0 баллов и т.д.
Утверждения / Баллы 1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 3. Наша деятельность четко и детально организована.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5. Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7. У нас принимаются своевременные эффективные решения.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8. Рвение и инициатива у нас поощряется.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.д.).
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11. Наши работники участвуют в принятии решений.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 13. Рабочие места у нас обустроены.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 21. Работа нам нравится.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Ключ к опроснику экспресс-диагностики корпоративной культуры
Подсчет баллов 1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
2. Посчитайте средний балл по секциям:
Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».
261 - 290 - очень высокий 175 - 260 - высокий 115 - 174 - средний ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
9-10 - великолепное 6-8 - мажорное 4-5 - заметное уныние 1-3 - упадочное
Выводы:
1. Предлагаемые в опроснике 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
3. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям.
Источник: www.corpculture. ru
Приложение 7
Анкета
Оценка корпоративной культуры
|
1 |
Важнейшие характеристики |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего |
20 |
30 |
|
|
B |
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
55 |
50 |
|
|
C |
Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели |
20 |
20 |
|
|
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами |
5 |
0 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
2 |
Общий стиль лидерства в организации |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Является примером мониторинга, стремления помочь и научить |
10 |
20 |
|
|
B |
Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску |
65 |
70 |
|
|
C |
Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат |
20 |
5 |
|
|
D |
Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
3 |
Управление наемными работниками |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений |
5 |
20 |
|
|
B |
Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности |
70 |
55 |
|
|
C |
Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений |
20 |
20 |
|
|
D |
Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
4 |
Связующая сущность организации |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязанность организации находится на высоком уровне |
5 |
15 |
|
|
B |
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах |
45 |
55 |
|
|
C |
Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения - агрессивность и победа |
45 |
25 |
|
|
D |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
5 |
Стратегические цели |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие |
10 |
15 |
|
|
B |
Обретение новых ресурсов, решение проблем, апробация нового |
25 |
50 |
|
|
C |
Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил |
60 |
30 |
|
|
D |
Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
||
|
6 |
Критерии успеха |
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
A |
Развитие человеческих ресурсов, увлеченность работников делом, забота о людях |
10 |
20 |
|
|
B |
Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство |
45 |
50 |
|
|
C |
Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство |
40 |
25 |
|
|
D |
Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты |
5 |
5 |
|
|
Всего |
100% |
100% |
Источник: К. Камерон и Р. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры. С.53-58.
Расчеты оценки:
|
Теперь |
|||
|
Ответ |
Общая сумма |
Общая сумма, деленная на 6 |
|
|
A |
60 |
10 |
|
|
B |
305 |
50 |
|
|
C |
205 |
35 |
|
|
D |
30 |
5 |
|
Предпочтительно |
|||
|
Ответ |
Общая сумма |
Общая сумма, деленная на 6 |
|
|
A |
120 |
20 |
|
|
B |
330 |
55 |
|
|
C |
125 |
20 |
|
|
D |
25 |
5 |
Приложение 8
Профиль корпоративной культуры рекламного агентства PromoBest.
Источник: построен автором дипломной работы.
Приложение 9
Анкета
Измерение влияния корпоративной культуры на эффективность компании
|
Утверждения |
Оценка в баллах (от 1 до 5) |
||
|
Способность к адаптации |
|||
|
«Индекс создания изменений» |
|||
|
1 |
Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов. |
4 |
|
|
2 |
Эта организация знает, что происходит у конкурентов, и старается соответствовать изменениям в окружающей деловой среде. |
5 |
|
|
3 |
Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работ. |
5 |
|
|
4 |
Попытки перемен в организации редко встречают сопротивление сотрудников. |
5 |
|
|
5 |
Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение. |
5 |
|
|
«Индекс ориентированности на клиента» |
|||
|
6 |
Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации. |
5 |
|
|
7 |
Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения. |
5 |
|
|
8 |
Все члены этой организации понимают желания и потребности клиента. |
4 |
|
|
9 |
Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами. |
4 |
|
|
10 |
Интересы конечного потребителя никогда не игнорируется в наших решениях. |
5 |
|
|
«Индекс организационного обучения» |
|||
|
11 |
Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска. |
5 |
|
|
12 |
Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования. |
4 |
|
|
13 |
В работе организации нет больших упущений. |
5 |
|
|
14 |
Обучение - важная цель ежедневной работы. |
5 |
|
|
15 |
Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая». |
5 |
|
|
Миссия |
|||
|
«Индекс стратегического направления» |
|||
|
16 |
Эта организация имеет ясную цель, которая придает значение и направление нашей работе. |
5 |
|
|
17 |
Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности. |
5 |
|
|
18 |
Мне ясно стратегическое направление этой организации. |
5 |
|
|
19 |
Эта организация имеет ясную стратегию на будущее. |
5 |
|
|
20 |
Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии. |
5 |
|
|
«Индекс целей» |
|||
|
21 |
Существует полное согласие по поводу целей этой организации. |
5 |
|
|
22 |
Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели. |
5 |
|
|
23 |
Лидеры организации официально и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть. |
5 |
|
|
24 |
Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение, сравнивая его с нашими установленными целями. |
5 |
|
|
25 |
Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте. |
5 |
|
|
«Индекс видения» |
|||
|
26 |
У нас в организации есть разделяемые всеми видение будущего организации. |
5 |
|
|
27 |
Лидеры в этой организации ориентированы на будущее. |
5 |
|
|
28 |
Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации. |
5 |
|
|
29 |
Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих. |
5 |
|
|
30 |
Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы. |
5 |
|
|
Стабильность |
|||
|
«Индекс координации и интеграции» |
|||
|
31 |
Наш подход к ведению бизнеса последователен и предсказуем. |
4 |
|
|
32 |
Существует четкое выстраивание целей по уровням организации. |
4 |
|
|
33 |
Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу. |
5 |
|
|
34 |
Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации. |
4 |
|
|
35 |
Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании. |
5 |
|
|
«Индекс согласия» |
|||
|
36 |
Когда происходят разногласия, мы упорно стараемся достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта. |
4 |
|
|
37 |
Эта фирма имеет сильную организационную культуру. |
5 |
|
|
38 |
Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации. |
4 |
|
|
39 |
Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам. |
5 |
|
|
40 |
Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам. |
5 |
|
|
«Индекс ключевых ценностей» |
|||
|
41 |
В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса. |
5 |
|
|
42 |
Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления. |
5 |
|
|
43 |
Менеджеры в этой компании «практикуют то, что проповедуют». |
5 |
|
|
44 |
Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного. |
3 |
|
|
45 |
Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности. |
3 |
|
|
Вовлеченность сотрудников в общее дело |
|||
|
«Индекс полномочия» |
|||
|
46 |
Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу. |
5 |
|
|
47 |
Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация. |
4 |
|
|
48 |
Информация широко распространяется в этой организации, каждый имеет доступ к необходимым ему данным. |
5 |
|
|
49 |
Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации. |
5 |
|
|
50 |
Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника. |
5 |
|
|
«Индекс развития способностей» |
|||
|
51 |
Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно. |
5 |
|
|
52 |
Способности людей в этой организации рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества. |
5 |
|
|
53 |
Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих. |
4 |
|
|
54 |
Человеческий потенциал этой организации постоянно растет. |
5 |
|
|
55 |
Проблемы в моей организации возникают редко, потому что мы имеем необходимые для работы навыки. |
5 |
|
|
«Индекс командной ориентации» |
|||
|
56 |
Кооперация и сотрудничество работников, выполняющих разные функциональные роли, в этой организации активно поощряются. |
5 |
|
|
57 |
Работать в этой организации - значит быть частью команды. |
5 |
|
|
58 |
Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации. |
5 |
|
|
59 |
Команды - первичные строительные блоки этой организации. |
5 |
|
|
60 |
В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии. |
4 |
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. С.605-607.
Расчеты индексов:
|
Индекс |
Баллы |
% |
|
|
Индекс создания изменений |
24 |
96 |
|
|
Индекс ориентированности на клиента |
23 |
92 |
|
|
Индекс организационного обучения |
24 |
96 |
|
|
Индекс стратегического направления |
25 |
100 |
|
|
Индекс целей |
25 |
100 |
|
|
Индекс видения |
25 |
100 |
|
|
Индекс координации и интеграции |
22 |
88 |
|
|
Индекс согласия |
23 |
92 |
|
|
Индекс ключевых ценностей |
21 |
84 |
|
|
Индекс полномочия |
24 |
96 |
|
|
Индекс развития способностей |
24 |
96 |
|
|
Индекс командной ориентации |
24 |
96 |
Приложение 10
Диаграмма состояния корпоративной культуры рекламного агентства «PromoBest»
Источник: Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. С.600.
Подобные документы
Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.
дипломная работа [790,5 K], добавлен 23.06.2007Понятие, источники и традиции корпоративной культуры, ее функции и основные оставляющие. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом. Система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками, ее источники.
курсовая работа [59,9 K], добавлен 09.06.2014Сущность и содержание, структура и основные элементы корпоративной культуры, модели и типы. Понятие и принципы управления персоналом предприятия, используемые методы и приемы. Корпоративная культура как инструмент управления, оценка ее эффективности.
контрольная работа [41,5 K], добавлен 15.10.2014Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Девизы, лозунги, символы - емкая и лаконичная форма подчеркивания наиболее сильных сторон различных компаний. Технологии формирования корпоративной культуры.
контрольная работа [54,1 K], добавлен 15.01.2010Психологические аспекты управления коллективом, особенности работников творческих профессий. Специфика организации деятельности участников творческого процесса в рекламном агентстве. Методы, условия управления творческим коллективом и талантливыми людьми.
дипломная работа [115,5 K], добавлен 22.07.2017Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Элементы корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Алгоритм формирования.
дипломная работа [108,0 K], добавлен 26.06.2002Этика деловых отношений. Речевой этикет деловых людей. Управление конфликтами: устранение причин возникновения, коррекция поведения участников, поддержание уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы. Понятие корпоративной культуры.
курсовая работа [79,2 K], добавлен 15.01.2012Этика как составляющая понятия "культура". Определение и функции корпоративной культуры. Характеристика ее стадий развития: формирования, поддержания и изменения. Критерии разделения культур на положительные и отрицательные. Корпоративная символика.
курсовая работа [41,2 K], добавлен 14.04.2014Корпорации и корпоративная культура в современной экономике России. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации. Совершенствование корпоративной культуры в АФК "Система".
дипломная работа [600,0 K], добавлен 26.10.2006Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".
курсовая работа [242,3 K], добавлен 08.10.2010
