Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"

В нашем случае на ЗАО «Фирма АТТО» воздействуют все вышеперечисленные факторы.

Сформируем матрицу РЕSТ-анализа

Политическая среда - это совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе.

Экономическая среда - совокупность факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Поэтому организация должна предугадывать эти изменения с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании, но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируется к изменениям экономической среды.

Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторые особенности культурной среды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям, а также изменение вторичных культурных ценностей.

Научно-техническая среда - силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности. В настоящее время научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону небольших совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.



Таблица 2.4 Матрица Pest- анализа

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
1. Высокая общая политическая нестабильность, в частности нестабильность законодательства 2. Недоработки в налоговой системе 3. Военно-политическая ситуация в мире 4. Экспортно-импортная политика 5. Несовершенство нормативно-правовой базы в экономике в целом и в области иностранных инвестиций в частности.	1. Нестабильность национальной валюты 2. Постоянный рост инфляции 3. Высокий уровень налогообложения и внешнеторговых пошлин 4. Зависимость цен от поставщиков и подрядчиков 5. Политика банка в отношении кредиторов
Социокультурные факторы	Технологические факторы
1. Демографическая ситуация в стране 2. Низкий уровень средней заработной платы производственного персонала 3. Реклама	1.Новые разработки конкурентов 2. Недостаточное финансирование НИОКРа в стране

Таблица 2.5 Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис.
Правительственны е органы	Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ.
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контракта.
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов.
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества.
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду.

Сформируем матрицу ЕРАS- анализа.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами была предложена специальная форма, которая получила название «Резюме анализа внешних стратегических факторов» или аббревиатура английских слов ЕРА8.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной формы:

1. В первой колонке указываются 5--10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы

(важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» -- выдающийся, «четыре» -- выше среднего, «три» -- средний, «два» -- ниже среднего, «единица» -- незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2.6 ЕРАS- анализ

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Скорость обновления новых продуктов	0,15	4	0,6
Благоприятная демографическая ситуация	0,09	5	0,45
Экономическое развитие России	0,07	3	0,21
Снижение процентной ставки	0,05	3	0,15
Социальная мобильность населения	0,07	3	0,21
Активность потребителей	0,07	4	0,28
Угрозы
Правительственная нестабильность	0,09	3	0,27
Процентная ставка и курс национальной валюты	0,04	4	0,16
Высокие цены на энергоресурсы	0,10	5	0,50
Более низкие цены у конкурентов	0,07	2	0,14
Рост цен на оборудование	0,13	4	0,52
Уровень инфляции	0,07	2	0,14
Суммарная оценка	1,00		3.63

Суммарная оценка указывает на то, что реакция ЗАО «Фирма АТТО» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находится на среднем уровне. Она составляет 3,63. Предприятие готово к внешним угрозам слабо.

Тип внешнего окружения предприятия и силы его влияния на внутреннюю среду. Развитие данной организации происходит в технически сложной среде и изменяющейся среде. Это требует большого объема сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала на предприятии. В такой среде изделия быстро устаревают и поэтому необходимо постоянно совершенствовать свою продукцию и технологии, чтобы выпускать новые инновационные изделия. А то, что касается изменяющейся среды, то это среда характеризуется быстрыми переменами, такими как изменение уровня инфляции, новые продукты конкурентов, изменения в законодательстве и т.п. В ЗАО «Фирма АТТО» используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости;

стратегическое управление.

Стиль ответной реакции предприятия на воздействие внешней среды в данной организации это стиль диверсификация производства. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.

Проведем анализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основные показатели анализа отрасли:

реальный и потенциальный размер отрасли;

перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

структура и масштабы конкуренции;

структура отраслевых издержек;

система сбыта продукции;

тенденции развития отрасли;

ключевые факторы успеха.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для анализа конкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конкурентных сил» М.Портера. В соответствии с этой моделью состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

Конкуренция между фирмами в отрасли.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей.

Угроза появления новых конкурентов.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

1. Конкуренция между фирмами в отрасли.

На сегодняшний день у ЗАО «Фирма АТТО» серьезных конкурентов достаточно много.

На интенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

Наиболее интенсивная конкуренция проявляется при снижении цен на товар и повышения качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают издержки и большое внимание уделяют контролю качества. ЗАО «Фирма АТТО» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и по качеству своей продукции.Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.

2. Появление товаров-заменителей.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей для ЗАО «Фирма АТТО» большой силы не имеют.

Данная проблема, конечно, существует, но она не столь высока, т.к. предприятие занимается не только продажей, но и научной разработкой технологически нового оборудования, отвечающего мировым стандартам и требованиям.

3. Угроза появления новых конкурентов связана с барьерами для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, действующих на этом рынке.

Конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этот момент связан с барьерами* для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами могут быть:

Эффект масштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопреодолимым барьером, так как требует вложения значительных средств для организации соответствующего объема научно-исследовательского производства, содержания научного персонала.

Невозможность свободного доступа к технологиям, патентам, уже имеющимся в распоряжении фирм, работающих на этом рынке.

Проникающая на новый рынок компания несет более высокие издержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями и поставщиками. На сегодняшний день ЗАО «Фирма АТТО» может увеличивать объем продаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новых конкурентов очень низка, т.к. это требует больших капиталовложений.

Потребности в капитале. Они необходимы для создания предприятия, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам продукции, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание, подготовленных опытных работников.

- Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками. Рыночная власть поставщиков ЗАО «Фирма АТТО» довольно велика.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Рыночная власть покупателей присутствует в достаточном объеме, т.к. именно покупатели формируют спрос на продукцию, определяют необходимые качества товара.

v Структура отраслевых издержек Затраты на энергоресурсы. Для изготовления и переработки какой-либо детали организация является крупным потребителем электричества. В сумме затраты на энергоносители составляют около 8% в общей себестоимости. Однако рост цен на энергоносители приводит к увеличению себестоимости продукции.

При развитии организации, руководство тратит много средств на развитие производства. В целях улучшения повышения деловой квалификации трудовых ресурсов, качества и эффективности их работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда предприятия. Опытная кривая отсутствует.

v Система сбыта продукции. Для создания материальных условий реализации своих уставных целей ЗАО «Фирма АТТО» осуществляет предпринимательскую деятельность: продажу компьютерной техники, а также на ЗАО «Фирма АТТО» работает энергичная инновационная команда, активно использующая свой потенциал. Кроме этого предприятие оказывает услуги технического характера. Вышеперечисленная продукция реализуется как по Саратовской области, так и по различным городам России.

Большая часть потребителей является платежеспособными, однако имеются случаи, когда покупатели не могут или не хотят оплачивать отгруженную им продукцию.

Фирма АТТО в построении своей ценовой политики опирается на исследования рынка. Поэтому цены в салонах-магазинах на представленные товары всегда соответствуют рыночным тенденциям и выгодно отличаются от предложений других фирм Саратова.

Покупатели могут воспользоваться специально разработанной для клиентов Фирмы АТТО системой кредитования. Оформление кредита происходит непосредственно в салонах ЗАО «Фирма АТТО» и занимает не более 15 минут. Клиент может выбрать схему, благодаря которой он максимально снизит затраты. Кроме того применяется система бонусов и скидок.

Доступ и контроль над каналами сбыта продукции это важный эффект чтобы быть первыми в отрасли. Организация имеет в наличии свой транспорт. Непосредственно занимаются погрузкой и разгрузкой своей продукции.

? Ключевые факторы успеха.

Имидж предприятия;

Доступные цены для потребителей;

Выгодное географическое месторасположение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке и др.

Барьеры входа разделяются на не стратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже

действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Организация устанавливает следующие барьеры для вхождения новых компаний на рынок: наличие прочных деловых связей с покупателями, а также использует льготные режимы расчета с постоянными клиентами.

Потребители пользуются их услугами, потому что:

Сравнительно низкие цены;

Действует гибкая система скидок;

Возможность быстрого изготовления продукции.

Основными мотивами для покупки продукции являются:

транспортное обслуживание;

цена, соответствующая качеству изделия;

погрузка продукции за счет предприятия. Сегментация рынка:

Так как организация занимается изготовлением упаковочной продукции, то, соответственно, покупателем данного вида товаров может являться любое предприятие, которому необходимо наша помощь (консультация) или продукция. Чаще всего нашими заказчиками являются предприятия торговли, общественного питания, индивидуальные предприниматели.

Самого крупного покупателя можно определить, по причине того, что этот самый покупатель делает большой заказ. Крупнейшим покупателем будет являться тот, кто единовременно приобретет товаров на "приличную" сумму. Это покупатель не меняться каждый день, т. к любой крупный заказ требует определенного времени для его выполнения. Именно поэтому мы можем его определить.

Конкурентное преимущество- это положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Продукция, которую продает ЗАО «Фирма АТТО» является надежной, технологичной, качественной (индивидуальные показатели качества). Основные конкуренты сосредоточены в Саратове. Но конкуренты нам не мешают, они заставляют более вдумчиво относиться к стратегии развития предприятия, заниматься маркетинговыми исследованиями, внедрением нового оборудования, конструкторскими разработками, совершенствованием производства, строго выдерживать сроки поставок заказов и т.д. Если конкуренция ведётся честными методами - во благо.

Конкурентные преимущества:

Долговременные связи с покупателями;

Географическое положение;

Большие торговые площади;

Молодой руководящий состав.

Сильные стороны:

Географическое положение;

Постоянные поставщики;

Малые сроки поставки продукции;

Слабые стороны:

Высокий фонд заработной платы;

Отсутствие инвестиционных вложений;

Постоянное появление нового оборудования;

Зависимость от поставщиков.

В ЗАО «Фирма АТТО» задачами продвижения продукции занимается служба маркетинга.

Основные направления работы службы маркетинга:

1. Создание имиджа предприятия

Создание визиток.

Разработка фирменного цвета (синий, черный).

2. Рекламная деятельность.

Рекламная деятельность осуществляется посредством

личного контакта с потенциальным заказчиком.

телефонной связи.

факсимильной связи.

электронной связи.

видеорекламы (создан 15-ти секундный ролик, который транслируется по телевидению)

прямой рассылки рекламных материалов.

щитовой рекламы.

В результате проводимой рекламной деятельности объем товарооборота ЗАО «Фирма АТТО» увеличивается ежегодно на 20%.

Для оценки эффективности комплекса маркетинга направленного на продвижение продукции ЗАО «Фирма АТТО» составим таблицу зависимости прибыли ЗАО «Фирма АТТО» от затрат на реализацию.

Анализируя таблицу 2.8 нетрудно заметить, что прибыль предприятия находится в прямой зависимости от затрат на реализацию комплекса маркетинга.

Дополнительный товарооборот под воздействием предлагаемого комплекса маркетинга в ЗАО «Фирма АТТО» представим в виде таблицы 2.9.

	Товарооборот до	Прирост	Дополнительный
	применения	товарооборота, %	товарооборот под
	комплекса		воздействием
	маркетинга,		комплекса
	тыс. руб..		маркетинга, тыс. руб.
2005	40507	20	8101
2006	45000	23	10350
2007	55584	23	12784



3. Оптимизация конкурентных стратегий ЗАО «ФИРМА АТТО»

Как показало исследование, проведенное в предыдущей главе курсовой работы в ЗАО «Фирма АТТО» при формировании и реализации конкурентных стратегий недостаточно уделяется внимания маркетинговой деятельности предприятия. Исходя из этого предлагается комплекс мероприятий для повышения эффективности деятельности ЗАО «Фирма АТТО», основанный на формировании политики продвижения товара на рынок.

Продвижение товара на рынок включает в себя рекламу, средства стимулирования сбыта, формирование спроса, сервисную политику, прямые или персональные продажи, организацию участия в выставках и ярмарках, товарный знак, фирменный стиль, упаковку, работу со средствами массовой информации и др.

Основными элементами, составляющими систему мер формирования и стимулирования спроса на продукцию ЗАО «Фирма АТТО» на рынке, являются реклама, средства стимулирования сбыта, прямые продажи и паблисити.

В ЗАО «Фирма АТТО»» следует провести следующие мероприятия для повышения эффективности продвижения продукции (рис. 3.1):

Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой предприятием, в частности увеличить долю рекламы посредством средств Интернета.

Реализовать сервисную политику предприятия. Создать сеть по установке и обслуживанию продаваемого оборудования.

Повысить имидж предприятия посредством средств Паблик рилейшнз.



Мероприятия по повышению эффективности продвижения продукции ЗАО «Фирма АТТО»
Оптимизация деятельности по рекламе продукции продаваемой предприятием	Создание отделения по установке обслуживанию продаваемого оборудования	Повышение имиджа предприятия посредством Паблик рилейшнз

Рисунок. 3.1. Мероприятия для повышения эффективности продвижения продукции ЗАО «Фирма АТТО»

Проанализируем затраты на данные мероприятия.

1. Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО» предполагается посредством:

- выпуска рекламных буклетов, в которых будет представлена наиболее привлекательные для покупателей товары ЗАО «Фирма АТТО».

Стоимость печати одного буклета в типографии «Волга» составляет 10 руб. Нами планируется выпуск 500 шт. буклетов. Следовательно затраты на выпуск буклетов составят 10*500 = 5000 руб. Буклеты будут раздаваться всем посетителям ЗАО «Фирма АТТО».

- рекламы в средствах массовой информации г. Саратова.

Стоимость одного объявления размером 1/16 полосы в газете «Телеком» составляет 2500 руб. Нами планируется разместить 6 объявления в этой газете. Следовательно затраты на рекламу в СМИ составят 2500*6 = 15000 руб.

Обобщим затраты на оптимизацию деятельности по рекламе продукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Затраты на оптимизацию деятельности по рекламе продукции продаваемой «ЗАО «Фирма АТТО»

Мероприятия	Затраты, руб.
Выпуск рекламных буклетов	5000
Реклама в средствах массовой информации г. Саратова	15000
Итого:	20000



В результате проведения данного мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличение размера продаж предприятия и как следствие увеличение прибыли на 3 %,

В 2008 году прибыль ЗАО «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибыли составит 8924,86*0,03 = 267,7 тыс. руб.

Таким образом эффективность мероприятий по оптимизации деятельности по рекламе продукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО» составит: 267,7/20= 13,4.

2. Реализовать сервисную политику ЗАО «Фирма АТТО», предполагается посредством создания отделения по установке и обслуживанию продаваемого оборудования.

Для реализации данного мероприятия необходимо принять в штат ЗАО «Фирма АТТО» сервисного инженера. Заработная плата специалиста по наладке компьютерного оборудования на рынке труда г. Саратова составляет 12000 руб. в месяц. Таким образом затраты на заработную плату сервис-инженера составят: 10000*12 = 120000 руб. за год.

Кроме того для реализации намеченного мероприятия необходимо приобрести комплект специального оборудования, стоимость данного комплекта составляет 30000 руб.

Обобщим затраты на реализацию сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на реализацию сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО»

Мероприятия	Затраты, руб.
Принятие в штат магазина сервис-инженера	120000
Приобретение комплекта специального оборудования	30000
Итого:	150000



В результате проведения данного мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличение размера продаж предприятия и как следствие увеличение прибыли на 10 %.

В 2008 году прибыль ЗАО «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибыли составит 8924,86*0,1 = 892,486 тыс. руб.

Таким образом эффективность мероприятий по реализации сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО» составит: 892,486/150 = 5,9.

3. Повысить имидж ЗАО «Фирма АТТО» предполагается посредством средств Паблик рилейшнз. В частности планируется:

организовать показ сюжета о ЗАО «Фирма АТТО» по местному телевидению в программе «Саратов: инструкция по применению», по расценкам программы, съемки и показ данного видеоматериала составит 10000 руб.

публикация двух статей о ЗАО «Фирма АТТО» и реализуемой продукции в газете «Саратовские вести» в разделе «На правах рекламы». Стоимость публикации одной статьи по расценкам издательства составляет 3000 руб. Таким образом, затраты на публикацию статей составят 3000*2 = 6000 руб.

Обобщим затраты на мероприятия по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.3.

Таблица 3.3Затраты на мероприятия по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО»

Мероприятия	Затраты, руб.
Показ сюжета о ЗАО «Фирма АТТО» по местному телевидению	10000
Публикация статей о ЗАО «Фирма АТТО»	6000
Итого:	16000

В результате проведения данного мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличение размера продаж предприятия и как следствие увеличение прибыли на 2 %.

В 2008 году прибыль ЗАО «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибыли составит 8924,86*0,02 = 178,5 тыс. руб.

Таким образом эффективность мероприятий по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО» составит: 178,5/16= 11,15.

Обобщим все затраты на предлагаемые мероприятия для повышения эффективности продвижения продукции ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.4.

Как видно из таблицы 3.4, больше всего денег затрачивается на создание отделения по установке и обслуживанию продаваемого оборудования, т.к. это направление мы считаем наиболее перспективным. С помощью него ЗАО «Фирма АТТО» сможет увеличить количество продаваемой продукции.

Определим эффект и эффективность предлагаемых мероприятий по формуле:

Э=Ээ = Эсэ + Эс,



Где Ээ - экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную, (стоимостную) форму, то есть измеряющийся в денежном или натуральном измерении;

Ссэ - социально - экономический эффект. Имеет комплексно - социальную и экономическую природу;

Сс - социальный эффект - вид эффекта, который может быть пересчитан в социально -экономическом и экономическом показателе: (Эф)

Рассчитаем экономический эффект предлагаемых мероприятий:

увеличение прибыли: 267,7 тыс. руб. + 892,486 тыс. руб. + 178,5 тыс. руб. = 1338,686 тыс. руб.

Определим эффективность предлагаемых мероприятий:

Эф = Э / 3 = Ээ / 3 + Эсэ / 3 + Эс / 3,

Где Э - эффект;

3 - затраты;

Ээ / 3 - социально - экономическая эффективность; -Эс Эс/ 3 - социальная эффективность. Затраты на предлагаемые мероприятия по нашим оценкам составят 186 тыс. руб. Следовательно экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 1338,686/186 = 7,2.



Заключение

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы. стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;

конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;

процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «РЕ8Т-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;

процесс реализации стратегии является сложным управленческим про-цессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути -- сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов -- это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу -- значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

В процессе проектирования нами разработан ряд мероприятий, по оптимизации реализации конкурентной стратегии ЗАО «Фирма АТТО»:

Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой предприятием.

Реализовать сервисную политику предприятия.

3. Повысить имидж предприятия посредством средств Паблик рилейшнз.

Все вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическую ситуацию в стране. Предлагаемые мероприятия осуществимы.



Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. -- 206 с.

2. Акимова И.М. Промышленный маркетинг. - Киев: Общество «Знания», 2001.-294 с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2004 - 403 с.

4. Боровских Н.В. Конкурентоспособность продукции птицеводства: -экономика, стратегия, управление: Монография. - Омск: Изо- во ФГОУВПО ОмГАУ, 2005- 196 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.

6. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2003. - №2. - с.56 - 64.

7. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Изд-во «Финпресс», 2005. - 656 с.

8. Динес В.А., Ларин В.Т, Лоскутов Р.Ю., Яшин Н.С. Конкурентоспособность и экономическая устойчивость предприятия. Саратов.: 2004.

9. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник, Л.Г. Зайцев. М.И. Соколова. - М.: Юристь. 2003. - 416 с.

10. Зуб А. Т. стратегический.менеджмент: Теория и практика, - М.: Аспект

11. Пресс. 2003.-415с..Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. Хруцкого В.Е. - М.: Политиздат, 2002. - 510с. 12.Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность/ Г. Б. Клейнер. В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. - М;