Конкурентная стратегия на предприятии ООО "Галактика"

Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации. Анализ конкурентного положения предприятия ООО "Галактика", разработка стратегических позиций. Выбор стратегии развития на основе матрицы Бостонской консультативной группы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 07.12.2015
Размер файла 616,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы применения стратегий на рынке услуг

1.1 Сущность и понятие конкурентных стратегий

1.2 Виды конкурентных стратегий

1.3 Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации конкурентный стратегия матрица бостонский

Глава 2. Проблемы и направления разработки и развития конкурентных стратегий

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Галактика

2.2 Анализ конкурентного положения предприятия

2.3 Разработка стратегических позиций ООО «Галактика

2.4 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

На рынке услуг конкурентная стратегия -- это основной играющий инструмент на предприятии руках менеджеров, который позволяет двигаться и достигать поставленные цели предприятия на рынке услуг. На рынке услуг конкурентная работа должна вестись обдуманно и целенаправленно, необходимо разработать конкурентную стратегию предприятия на рынке услуг, необходимо разработать план поставленных целей для реализации услуг на рынке, проанализировать выходы предприятия на новые сегменты рынка. Для конкурентной стратегии при реализации услуги на рынке при разработанном плане, нужно ясно понимать какую функцию должны выполнять сотрудники предприятия, это ставит задачи для выхода новые сегменты рынков и создает условия для слаженной работы менеджеров из разных подразделений для получения взаимосвязанных и целенаправленных целей предприятия.

Основной и общей разработкой является,цель конкурентной стратегии на рынке услуг является разработка программы работы предприятия, которая будет направлена на получение максимальной прибыли, что характеризует стратегическое управление предприятия с положительной стороны и определяет его основным звеном на рынке услуг Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга..

При формировании рынка услуг, конкуренция является основным и мощным фактором между предприятия, который влияет на факторы роста развития и экономической эффективности предприятия. На предприятии при оказании услуги или готового изделия, предприятие всегда должно находиться в конкурентной борьбе не только со своими прямыми конкурентами предприятий по оказанию услуг, но такого, же товара, но и товара заменителя. И постоянно находясь в конкурентной ситуации, предприятие осуществляет реализацию услугии должна осуществлять в поставленные сроки и надлежащего качества по более низкой стоимости услуг, чтобы быть конкурентоспособными с другими предприятиями на рынке.

На рынке услуг стратегия - это основной рычаг управление при соотношении методов и основных подходов на предприятии которая характеризует формы управления предприятием, которая направленная на улучшения и повышения объемов производительности всего предприятия в целом, которое повлечет увеличение прибыльности и улучшения экономических показателей предприятия.

В курсовой работе будет рассматриваться предприятие Общество с ограниченной ответственность ООО «Галактика».

При написании курсовой работы основной целью на примере предприятия ООО «Галактика» будет являться рассмотрение и изучение максимальной работы предоставления услуг на рынке, где проведу анализ объектов предприятия и рассмотрю процессы, влияющие на эффективности предприятия, и конкурентоспособности предприятия на рынке услуг.

Для написания курсовой работы на примере предприятия ООО «Галактика» были поставлены следующие задачи:

Рассмотрение и проработка теоретических основ конкурентной стратегии предприятия, где будет рассмотрено:

основные задачи и функции, которые осуществляются на методах стратегического управления предприятия на рынке услуг:

развитие стратегии для принятия управленческого решения в конкурентной среде предприятия.

Проведу анализ основных технико-экономических показателей:

рассмотрю общую краткую характеристику предприятия;

произведу расчеты по данным технико-экономическим показателям;

Рассмотрю и предложу методы усовершенствования конкурентной стратегии в управлении предприятием.

Глава 1. Теоретические основы применения стратегий на рынке услуг

1.1 Сущность и понятие конкурентных стратегий

Конкуренция на рынке услуг-- это самый основной и необходимый фактор для предприятия, который учитывает возможность развития компании в целом и дает добиться успеха на рынке. Для развития каждого предприятия именно конкуренция дает возможность, выбрать правильную стратегию компании и определяет ее компоненты:

инновационное развитие данного рынка;

возможность вложения капитала для развития предприятия;

корпоративную культура предприятия и т.д.

Конкурентная стратегия предприятия - это возможный поиск нищи для положительного развития предприятия на рынке или отрасли. Конкурентная стратегия обеспечивает возможность развития предприятия на долгосрочной основе, получать предприятию максимальную прибыли и выхода на новый сегмент рынка.

Для правильной разработки конкурентной стратегии на предприятии необходимо разобрать два вопроса и найти на них ответы:

Первый вопрос - на сколько привлекательна отрасль на рынке услуг, по которому направлению предприятие готова вести деятельность в долгосрочной перспективе для получения прибыли и доходности.

Второй вопрос - какие основные факторы нужно рассмотреть для конкурентной стратегии на рынке предоставления услуг.

Для нахождения правильного ответа на эти вопросы и проблемы которые поставлены перед предприятием по выбору направления конкурентной стратегии, должно иметь привлекательность самой услуги для конечного потребителя.Конкурентное преимущество на рынке услуг увеличивается с возможность потребительских ценностей, при которой предприятие может развивать для покупателей своих услуг.

Материальная ценность -- это денежные средства, которые покупатель услуг готов платить, и вытекает из пропорции, что продавец услуг готов предложить меньшую ценовую стоимость, чем конкуренты за такую же услугу, или за уникальные услуги которые предлагают более высокую стоимость.

При разработке начального этапа конкурентной стратегии необходимо провести комплексный анализ рынка услуг. Основным фактором привлекательности компании будет служить - прибыльность услуги на рынке, поэтому конкурентная стратегия на рынке услуг должна соответствовать правилам конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

А завершающим этапом разработки конкурентной стратегии - это выбор правильной цели для использования всех основных правил, а в лучшем случае - изменение и разработка этих правил в пользу компании по предоставлении услуг на рынке. На любом предприятии основные правила конкуренции определяются основными конкурентными принципами, изложенными американским экономистом М. Портером:

появлением новых конкурентов;

угрозой товаров-субститутов;

конкурентными преимуществами покупателей;

конкурентными преимуществами поставщиков;

конкуренцией среди уже существующих производителей.

Степень работы основных принципов могут варьироваться от отрасли к отрасли, где основные принципы благоприятны, и многие конкуренты получают максимальную прибыль. Но в основном прибыльность компании в определенной отрасли зависти не только от высокой стоимости на услуги на рынке но и от использования и применения в отрасли высоких технологий, что позволяет компании быть более успешнее и более качественнее оказание услуги за короткий период времени.

1.2 Виды конкурентных стратегий

Для развития предприятия в рыночных отношениях необходимо выбрать стратегическое управления, где разнообразие очень большое. Рассмотрим два основных подхода конкурентных стратегий:

априорный подход -рассматривает тип стратегий которые формируются на основе теоретических и концептуальных моделях, где проверяются и анализируются данные на основе эмпирических показателях.

апостериорный подход - этот подход классификаций стратегий и заключается в том, что формируется на основе изучения и анализа эмпирических данных, самым основным в этом подходе служит выявления наиболее основных стратегических переменных, которые будут формировать основу при создании типологии конкурентной стратегии. При использовании этого подхода анализ стратегической конкуренции позволяет разработать разнообразие стратегий, для использования предприятием для оказания услуг на рынке, потому что этот метод несет в себе готовые применения теоретических моделей которые основываются на эмпирическом подходе. Рассмотрим преимущественное использование апостериорного подхода при разработке конкурентной стратегии на рынке услуг:

1) макросреда деятельности услуг на рынке отличается развитием высокого уровня нестабильности на рынке, что способствует развитию основных требований, предъявляемых к стратегии - это способность гибкости услуги;

Рассмотрим основные классификации стратегий на рынке услуг:

повышенный уровень принятия решения;

основная разработка концепции достижения предприятием конкуренции на рынке услуг;

стадия жизненного цикла спроса на услуги на рынке;

конкурентное положение предприятия в бизнесе;

распределение риска в действиях предприятии.

Рассмотрим точки зрения разработки и развития конкурентной стратегии на рынке услуг предприятия, то наибольший интерес представляет собой классификация стратегии из уровня разработки и принятия стратегических решений которую предложил И. Ансоффом где он определил, что корпоративная стратегия любого предприятия является основным аспектом развития и управления компании и распространяется на все направления ее деятельности.

Корпоративная стратегия - состоит из основных действий, которые предпринимает предприятие для завоевания и утверждения своих основных позиций на данном рынке услуг, где использует основные рычаги для управления делами предприятия, что позволяет завладеть всем портфелем данного предприятия по оказанию услуг на рынке.

Деловая (конкурентная) стратегия предприятия - это стратегия, которая концентрируется на основных действиях и разработках, связанных с управлением на предприятии для обеспечения высоких показателей в определенной сфере оказания услуг, которые характеризуют хозяйствование стратегическойзоне. Деловая конкуренция основывается на определенном методе, что характеризует сущность деловой конкурентной стратегии и обосновывается на том, чтобы завоевать сильные стороны в долгосрочном периоде, которые характеризуют конкурентные преимущества предприятия.

Функциональная стратегия предприятия - это план управления предприятием который определяет управления текущей деятельности или отдельного подразделения для функционального направления внутри предприятия.

Операционная стратегия предприятия - это более конкретные стратегические мероприятия направлены на ключевые оперативные решения и подходы в ежедневных оперативных задач, которые имеют основную стратегическую важность.

Все основные перечисленные стратегии между собой взаимосвязаны, важнейшим условием развития и процветания предприятия на рынке услуг и служит обоснованием для реализации стратегического плана на каждом уровне управления предприятием.

В борьбе конкурентных стратегий одним из основных проектов был основан на анализе и оценки конкурентоспособности предприятия и разработки плана конкурентного статуса, данный проект был разработан М. Портером и он выделил три основные базовые конкурентные стратегии предприятия, при помощи которых предприятие может в конкурентной борьбе обеспечить преимущества:

1. Стратегия лидерства (доминирования) предприятия по затратам - которая представляет конкурентную стратегию предприятия и позволяет уменьшить себестоимость продукции, чем у конкурентов, путем преимуществ внутри предприятия, и использования более современных технологий.

2. Рассмотрим вторую базовую стратегию по М. Портеру - которая характеризует дифференциацию услуги предприятия. Дифференциация услуги или продукции предназначена для покупателей товаров или услуг, которые готовы оплатить больше денежных средств, но за более высокое качество или за более широкий выбор предоставления услуг предприятия. Дифференциация подразделяется на:

горизонтальную;

вертикальную.

Дифференциация услуги или товара позволяет фокусировать на определенном сегменте рынка(потребительской нише услуг), что характеризует определенными потребностями в товарах или услугах для улучшения качества, и удовлетворения клиента.

3. Рассмотрим третью базовую стратегию по М. Портеру -эта стратегия основывается на дифференциации или лидерство по затратам (издержкам) и применяется в рамках основного сегмента на рынке услуг.

Для достижения конкурентного преимущества предприятие должно определить и выбрать только одно направление базовой конкуренции стратегии М. Портер, потому что может привести к основной ошибке для предприятия использовать все базовые стратегии одновременно.

Рассмотрим также «биологический» подход который входит в состав классификаций конкурентных стратегий, и подразделяется на четыре стратегии конкуренции на рынке услуг:

1. Виолентная («силовая») стратегия предприятия -это стратегия которая определяет доминирования на рынке услуг, она расположена на высокую производительность услуг и снижение затрат (издержек) предприятия, и снижение стоимостипредоставления услуг.

2. Патиентная (нишевая) стратегия предприятия-это стратегия которая основывается на выпуске ограниченного количества услуг или продукции высокого качества. Предприятие которое выбирает такую стратегию, стремится уклониться от соперничества с конкурентами и ведущими предприятиями оказывающими подобные услуги и найти на рынке услуг собственную нишу, недоступную для виолентов.

3. Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия предприятия - это стратегия которая направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему услуг на рынке в краткосрочном периоде времени которые часто меняют свои потребностей в услуги.

4. Эксплерентная (пионерская) стратегия предприятия -это стратегия которая ориентируется на радикальные меры и нововведения для создания новых потребностей в услуги и спроса на принципиально новую услугу предприятия.

Основным важным критерием, на рынке услуг могут быть классифицированы конкурентные стратегии, которые занимают основную долю рынка услуг, принадлежащие предприятиям. Рассмотрим, Ф. Котлер определил основные четыре направления конкурентной стратегии:

1. стратегии лидера рынка;

2. «бросающего вызов»;

3. «следующего за лидером»;

4. аутсайдера («нишера»).

Рассмотрим более подробно, лидер рынка это занимающий доминирующую позицию предприятия, который может использовать в своей деятельности управления следующий основной набор стратегий:

- расширение первичного спроса;

- оборонительную и наступательную стратегию.

Стратегия первичного спроса предприятия была направлена на выявления новых потребителей на услугу, т.к расширяя базовый рынок, лидер приносит большую пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке услуг.

Стратегии «бросающего вызов» показывает в своей деятельности предприятие по оказанию услуг, не занимающая доминирующие позиции, данноепредприятие может либо выбрать стратегию следования за лидером, либо выбрать стратегию атаки лидера.

Выделяют два вида атаки:

- фронтальную;

- фланговую.

Фронтальная атака заключается - это использование против конкурентов тех же средств, которые конкуренты применяет против нас, не пытаясь обнаружить его самые слабые места предприятия.

Фланговая атака - это борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен его потенциальной рынок услуг.

«Следующий за лидером» - это конкурент с наименьшей долей рынка услуг, который выбирает путь адаптации и хочет все свои решения согласовать с конкурентами, что чаще всего приведет к олигополистическому месту на рынке услуг, где будет высокая стоимость на услуги и может быть нанесен ущерб самой компании.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») - это направление которое интересуется только одним или несколькими сегментами рынка услуг, а не рынком в целом.

Одним из основных характеристик классификации конкурентных стратегий следует отметить размер самого предприятия. Большие предприятия, в отличие от маленьких предприятий, имеют возможность осуществления массового стандартизованного предоставления услуг, а также увеличения деятельности предприятия. Но в зависимости от пропорционального роста размеров предприятия снижается ее гибкость, таким образом, доминирующей стратегией крупных предприятий можно рассматривать стратегию предоставления услуг массового спроса. Главное и основное достоинство стандартных услуг состоит в возможности развития эффективное предприятия.

Средние по размерам предприятия могут успешно развиваться, если будут придерживаться нише которая специализирует, что они могут разработать и выбрать один основной из четырех видов стратегии роста предприятия:

1. сохранения;

2. «поиска захватчика»;

3. лидерства в нише;

4.выхода за рамки ниши.

В рыночных условиях в конкурентной борьбе с большими предприятиями, маленькие предприятия по предоставлению сферы услуг на рынке могут использовать свои основные преимущества:

гибкость и мобильность.

М.И. Кныш рассматривает следующие стратегии маленьких предприятий (основная цель применения стратегий состоит в том, чтобы предприятия в полном объеме могло использовать свои мощности):

1) деятельность предприятия в сферах, традиционно обслуживаемых только малым предприятием;

2) стратегию копирования;

3) стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

4) стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

5) стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

1.3Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

Основные факторы влияющие на процесс разработки и реализации конкурентной стратегии на рынке услуг, это соответствие в целом базовых этапов которые включают в себя:

основной анализ на внешнем рынке услуг;

проведение исследования на внутреннем рынке услуг;

разработка и определение конкурентной стратегической цели, и выполнение поставленных задач перед предприятием;

проведение анализа на рынке услуг и выбора альтернативной стратегии предприятия;

принятия у реализации стратегического решения.

На каждом из перечисленных этапов можно выделить самостоятельное значение, которое будет применяться при разработке и реализации для принятия конкурентных стратегий на рынке услуг, и методов их достижения. Для выполнения поставленных задач необходимо выполнить следующие обязательные условия разработки и реализации конкурентных стратегий по каждому направлению стратегической зоны для достижения больших результатов.

Основной анализ на внешнем рынке услуг предприятия характеризует собой процесс управления организационного мониторинга, который определяет развитие предприятия в настоящим и будущем времени и какие угрозы предприятие ожидают, что негативно будет влиять на способность предприятия достигать ее поставленные цели. Для выполнения данного анализа необходимо рассмотреть целый набор факторов как внешней так и внутренней среды предприятия, которые будут раскрывать способности данного предприятия и достижения поставленных целей и задач на рынке услуг.Основной анализ на внешнем рынке услуг предприятия базируется на основной теории систем, которые позволяют предприятию быть открытыми и активно работать над развитием в общем и на выход на новые сегменты рынка. При проведении анализа предприятие преследует только одну основную цель - это обеспечение своевременного управления предприятием как на внешнем и на внутреннем рынке для достижения основных целей и задач предприятия. Для достижения необходимой нишепредприятия не обходимо разделить условно методику на общую среду (макро внешнюю среду), оперативную среду ( микро внешнюю среду) и внутреннюю среду (аутосреду). При рассмотрении методики общая среда (макро внешняя) характеризуется уровнем внешней среды предприятия которая состоит из определенных механизмов, которые характеризуют основные направления и масштабы которые имеют непосредственное влияние на управление предприятием.

Анализ непосредственного окружения (оперативной среды, микровнешней среды) необходим для хозяйствующих субъектов, так как это служит для дальнейшего воздействия на микро - внешнюю среду предприятия.

С основной точки направления при формировании для развития конкурентной стратегии предприятия самым важным и основным фактором служит развитие оперативной среды, предприятия которой следует считать конкуренцию в отрасли, и при этом возникает необходимость проведения отраслевого анализа. Основной целью данного анализа является выработка стратегии по привлекательности основной услуги в данной отрасли. Такое исследование характеризует правильное направление динамике на рынке услуг, определить правленое направление выбранной структуры предприятия, выявить основные существующие угрозы, разработать основные факторы развития и успеха услуг на рынке с учетом выбранной стратегии предприятия.

Исследование рынка услуг служит одной из важнейших механизмов анализа отрасли, которая позволяет разработать и реализовать конкурентные стратегии предприятия на рынке услуг, что предполагает проведение конъюнктурного анализа рынка услуг, а также диагностики конкурентной среды на рынке услуг.

Основная и главная проблема проведение анализа конкурентов на рынке услуг связана выявлением объектом исследования, потому что наблюдение за всеми конкурентами очень сложно, их количество очень большое, и такая задача невозможна. Одним из основных механизмов, на основе которого можно провести сегментации конкурентов на рынке услуг и соответственно выделить их стратегическое направление, это является размер рыночной доли предприятия, определяющий их основное конкурентное положение и конкурентный статус на рынке услуг.

Предприятия одной стратегической направленности являются основными соперниками, в тот же период когда предприятия из разных расположенных групп вряд ли вообще могут конкурировать на рынке услуг.

Для определения основного своего конкурента, что надо знать? Можно выделить основные данные о конкуренте:

количественные данные;

фактические данные;

субъективные данные.

Количественные данные характеризуют напрямую компанию, является ли она конкурентом, какие услуги она оказывает, кто является постоянным клиентом услуг, как осуществляется продвижение данной услуги на рынок.

Качественная характеристика характеризуется предприятие, на сколько предприятие известное, квалификацию сотрудников, рассматривает качество предоставляемой услуги, какая система управления, для предприятия такая информация будет субъективной.

Для определения деятельности конкурентов, необходимо ее проанализировать, узнать направление, для этого могут служить источники информации:

статистические данные;

прейскурант цены на дынные услуги;

средства массовой информации (радио, телевидение);

каталоги по предоставлению услуги, выставочные экземпляры, разные рекламы;

годовая отчетность предприятия, мнения экспертов и покупателей.

Для выбора конкурентной стратегии следует хорошознать конкурентов которые позволяет не только разработатьрычаги конкурентной борьбы, но и оценить согласованную работу на рынке услуг, потому что прямая конкуренция всегда ведет к банкротствупредприятие.

По результатам исследований на внутреннем рынке услуг организация должна выявить основные переменны которые характеризуют как сильные стороны предприятия, так и слабые, в процессе анализа также характеризуется важность предприятия на рынке услуг и его основные преимущества.

Важность проведения внутреннего анализа на рынке услуг,характеризуют основные изменения управления предприятием в целом при переходной экономике: что характеризует постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления.

Результатами анализа на рынке услуг позволяют выделить следующие рычаги проведения анализа внутреннем рынке услуг:

проверка комплексного состояния всех составных частей подсистемы и элементов всего предприятия в целом;

системный анализ на предприятии - это подход в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная экономическая система, которая реализуется в сфереэ кономических систем и состоящая различного ряда подсистем;

принцип динамики и сравнительного анализа на предприятии по оказанию услуг - это фактор согласно которому происходит оценка основных показателей которые осуществляются в динамике, а при оценка сравнения с аналогичными факторами конкурирующих организаций;

фактор для учета региональной и отраслевой спецификации предприятия.

В соответствии с основными показателями анализ на внутренним рынке предприятия происходит по определенным уровням, которые были разработаны и приняты для принятия управленческих решений и разработки конкурентной стратегии на предприятии. Основной сложностью проведения данного анализа на рынке услуг заключается в том, что управленческие решения этих основных уровнях тесно сотрудничают между собой, и имеют иерархическую структуру предприятия. На любом предприятии выделение основных уровней для принятия руководителем управленческого решения характеризует важным и основным шагом, который позволяет создать правильную структуру для достижения поставленных задач, которые подлежат решению любых задач на каждом уровне управления предприятием.

Для формирования и развития конкурентной стратегии на предприятии предполагает взаимосвязь отдельных стратегических зон на предприятии которые осуществляют хозяйствования определенных бизнес-единиц, что усложняет основную задачу и цель предприятия при анализе внутренней конкуренции предприятия, так как методы проведения внутреннего анализа предприятия таких объектов (стратегических ниш хозяйствования на данном предприятии).

При любом анализе конкурентной стратегии, возникает необходимость в разработке разных методов обоснованного анализа внутреннего рынка на предприятии при формировании и развитии конкурентных стратегий для получения максимальной прибыли. С точки развития и формирования конкурентных стратегий на предприятии это анализ макровнутренней среды рынка представляет, и осуществляется исследование предприятия его ресурсов и эффективности их использования.Макро анализ внутренней среды на рынке услуг предприятия это анализ конкурентоспособности и ликвидности предприятия, которое характеризует конкурентоспособность данного предприятия, в разных ракурсах развития улучшения условий рыночной конкуренции.

Сложнейшей проблемой при оценке конкурентоспособности предприятия на рынке услуг является определение ее критериев и основных показателей. Анализ оценки конкурентоспособности предприятия позволяет предприятию сформировать основной перечень критериев и группы показателей, которые используются при оценке конкурентоспособности предприятия на рынке услуг в процессе выработки и реализации ее конкурентных стратегий на предприятии, и эти критерии отобразим (табл. 1). 

Таблица №1 Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия на рынке услуг

Критерии

Группы показателей

 

Наличие и обеспеченность ресурсами на рынке услуг.

Это уровень характеризует предприятие:

обеспеченности техникой для выполнения услуг на рынке;

здания, оборудование;

технологии для оказания услуг;

организация услуг на рынке;

 

Обеспеченность предприятия материально - техническим ресурсом для оказания услуг на рынке.

Источники и характеристики:

материально-технического снабжения предприятия при оказании услуг;

численность персонала, надежность поставщиков и контрагентов;

характер отношения с поставщиками и потребителями.

 

Обеспеченность кадрами предприятия

Обеспеченность и квалификация основного состава предприятия:

текучесть кадров на предприятии;

потребность в новых специальностях и сотрудниках;

основные отношения в коллективе.

 

Основная система управления предприятием на рынке услуг

Организационно-правовая форма предприятия: это характер и форма собственности предприятия.

число уровней управления на предприятии;

распределение основных прав и обязанностей предприятия;

основные нормы для управления предприятия и затраты;

методы управления на предприятии;

стили управления руководства на предприятии;

система коммуникаций;

схема информационных потоков, их эффективное использование при наличии базы данных и информационных систем на предприятии.

 

Эффективность управления на предприятии.

К процессам эффективность управления на предприятии относятся:

экономичность затрат на реализацию предоставления услуг, рациональность использования основных и оборотных фондов на предприятии.

 

Эффективность и деловая активность на предприятии и способность предприятия продвижение на рынке услуг

Уровень предоставления услуги;

рентабельность оказания услуг;

уровень загрузки сотрудников работой по мощности помещения мощностей;

надежность поставщиков;

быстрота реакции на выполнении и оказаниеуслуги;

объемы поставки сырья для выполнения поставленных задач пере предприятием;

инвестиционная привлекательность данной услуги.

Конкурентоспособность предприятия на рынке услуг

качество выполнения услуги;

цена предоставленных услуг.

Финансовое состояние предприятия

показатели имущественного положения предприятия;

показатели ликвидности и платежеспособности предприятия устойчивости.

Самым основным является этап разработки и принятие конкурентных стратегий это сопоставление критерий и показателей по группам для оценки микро уровней внутреннего анализа на рынке услуг, т.е. основных стратегических факторов для управления. При проведении анализа макро внутренней среды предприятия основные методы должны учитывать основные стратегии предприятия который позволяет открыть больше систем для хозяйствования и предлагает развитие в двух направлениях для анализа стратегических зон:

Первое направление нам характеризует исследование ресурсов предприятия, в определенной стратегической зоне, второе направление характеризует оценку эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятия. Данные перечней и критериев отобразим при анализе макровнутренней среды предприятий в (табл. 2).

Таблица №2 Перечень и критерии групп показателей, используемых при анализе стратегических зон предприятия.

Критерии

Группы показателей

Обеспеченность и наличие предприятии ресурсами

Уровень обеспеченности предприятия необходимой:

техникой, зданиями, оборудованием;

техническая исправность оборудования для оказания услуг;

возраст персонала;

применяемые новейшие технологии;

уровень организации выполнения услуги;

Обеспеченность и наличие материально- техническими ресурсами для оказания услуг

Основные характеристики материально - технического обеспечения:

численность предприятия;

надежность поставщиков;

характеристика оборотных средств предприятия.

Обеспеченность предприятия кадрами

Квалификация и обеспеченность предприятия:

текучесть кадров;

потребность в новых специальностях;

Эффективность деятельности предприятия на рынке услуг

Эффективность управления на рынке услуг:

экономичность затрат;

рациональное использование производительности труда;

эффективное использование основных и оборотных фондов предприятия.

Конкурентоспособность услуги на рынке

Основные качества:

качество оказанных услуг;

цена предоставленной услуги;

доля рынка;

конкурентный статус предприятия в данной стратегической зоне.

Для формирования и развития конкурентной стратегии на рынке услуг основополагающим этапом считается анализ внутренней среды предприятия, которое должно отражать стратегию конкурентного потенциала в каждой зоне предприятия и стратегии в целом.

Под потенциалом стратегической конкуренции предприятию следует понимать всю совокупность ресурсов и рычагов для разработки и принятия к реализации основной конкурентной стратегии на рынке.

При формировании стратегически конкурентного потенциала предприятие использует только те доступные ресурсы, которые будут применены а в процессе принятия стратегических решений. При этом потенциал стратегической конкуренции должен формировать основные преимущества все сторон предприятия как внутренние ресурсы так и все критерии которые повлияют на положение организации услуг на рынке.Рассмотри два основных положения стратегического конкурентного потенциала предприятия:

1. Потенциал стратегической конкуренции определяется по сравнительному анализу предприятия среди конкурентов;

2. Потенциал стратегической конкуренции должен отображать основные положения предприятия на рынке услуг, его основной статус стратегии при конкурентной борьбе.

При анализе внутренней среды на предприятии должны разработать сложную программу, которая будет проведена для разных зон предприятия:

микро внутренней среды предприятия;

макро внутренней среды предприятия.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно разработать основные ограничения для деятельности предприятия на рынке услуг, определить основные угрозы и возможности со стороны внешней среды предприятия, основное развитие перспективы предприятия, и поставленные стратегические достижения целей на рынке услуг.

При рассмотрении мер и вариантов развития, в процессе которых на основании оценки будут выбираться решения, которые смогут предприятию обеспечить достижение поставленных целей и задач, в рамках реализованных возможностей, которые смогут удовлетворить все принятые критерии для достижения эффективности на предприятии. При выборе стратегического процесса должно быть основана на альтернативах позиционирования стратегических зон, для отдельного оказания вида услуг. Для применения стратегического управления необходимо применить разработку корпоративных и деловых стратегий с помощью матричного инструмента анализа.

Анализ предприятия позволил определить следующие основные критерии для выбора альтернативных стратегических решений, которые мы рассмотрим:

возможность развития или угрозы внешней среды;

получение конкурентных преимуществ на рынке услуг;

соответствие выбранной цели предприятия;

выполнимость поставленной стратегии перед предприятием;

учет взаимосвязей и критерии развития для достижения стратегий предприятия (стратегиями различного уровня).

Рассмотрим наиболее основной метод развития и оценки экономического воздействия для каждой альтернативы на разные периоды времени предприятия,и определим сценарии, в которых предусмотрено три варианта развития событий:

оптимистический вариант события;

пессимистический вариант события.

вероятный вариант события.

Эти три сценария на предприятии адекватно показывают отношение предприятия к возможному риску, оказанию негативного давления как со стороны внешней так и внутренней среды предприятия, затрагивает личные интересы руководства на всех стадиях принятия решения, то они являются не объемлемым эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, для достижению поставленных целей предприятия.

Наиболее правильно обоснованными стратегиями предприятия, является процесс принятия и реализации конкурентных стратегий на предприятии, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой20.

Эти подходы предлагают разбить основные процессы реализации стратегий на этапы:

подготовка подробной информации, для использования на всех этапахреализации стратегии по оказанию услуг;

разработка планирования, программирования, бюджетирование для принятия решений;

реализация и выполнение поставленных решений;

контроль на всех стадиях от принятия до реализации.

Основной ценность поставленной модели выделяется в том, что основные элементы будут зависеть от уровня внешних условий и функционирования предприятия, что и характеризует важность использования данной модели на Российском рынке услуг для предприятий, который будут функционировать в разных негативных условиях.

В условиях развитого Российского рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те предприятия, которые смогут создать и выполнить стратегии разных этапов для реализации долгосрочных задач и целей и достижения высоких результатов на рынке услуг.

Глава 2. Проблемы и направления разработки и развития конкурентных стратегий

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Галактика»

Общество с ограниченной ответственностью «Галактика» является коммерческой организацией по оказанию услуг на рынке, зарегистрированной по адресу: 347931, Россия, Ростовская область, г. Таганрог, ул. Дзержинского, д. 135.

История развития компании началось 21 мая 2009 году. Основное назначение предприятия - предоставление услуг по монтажу, диагностике технического состояния медицинского оборудования и аппаратуры.

27 февраля 2009 года ООО «Галактика» получила лицензию «На осуществление деятельности по оказанию услуг по диагностике технического состояния медицинского оборудования».

Коллектив компании состоит из профессионалов, которые имеют высшее техническое образование и стаж работы по специальности боле 15 лет. Специалисты прошли обучение, повысив свою квалификацию в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования.

Оплата труда работников Общества осуществляется в соответствии с «Положением по оплате труда» и согласно действующим государственным нормативам.

Организационно - правовые, имущественные и финансовые отношения ООО «Галактика» с посторонними организациями, юридическими лицами, строятся на договорной основе в соответствии с Гражданским кодексом.

Целью деятельности Общества с ограниченной ответственность является привлечение прибыли и развитие предприятия.

Основные виды деятельности:

1. Выполнение услуг по диагностике технического состояния перед ремонтом медицинского оборудования в больницах, стационарах, стоматологических клиниках:

предоставление услуг по монтажу оборудования и техобслуживанию медицинского оборудования;

проведение диагностики аппаратуры для приема, записи и воспроизведение звука;

по оказанию услуг по контролю технического состояния медицинского оборудования;

консультирование перед установкой медицинского оборудования;

диагностика печатные схемы (платы);

оказание услуг по установке ангиографическая INNOVA 3100 IQ;

проведение диагностики и оказание услуг по установке передвижной С- образной рамкой ZiehmVision, включая диагностику основных блоков и узлов: системы позиционирования, система мониторинга хирурга, стойка реконструкции изображений, высоковольтные генераторы.

2.2 Анализ конкурентного положения предприятия

Платежеспособность и ликвидность предприятия - это основные показатели которые связаны между собой для подведения оценки на предприятии по ликвидности и платежеспособности и используются для структурного анализа на основании баланса и осуществления расчетов основных финансовых коэффициентов ликвидности и платежеспособности.

Коэффициент ликвидности - это коэффициент который характеризует предприятие способность платить по своим обязательствам (займам), и рассчитывается соотношением величины затрат (задолженность) и ликвидность средств (денежных средства для погашения долгов).

Для проведения анализа формирования финансовых результатов следует использовать следующие источники информации:

«Баланс предприятия»

"Отчет о финансовых результатах и их использовании"

Ликвидность предприятия характеризуется по степени оборачиваемости капитала предприятия, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия можно разделить на следующие основные группы ликвидности:

А-1 - Активы наиболее ликвидные - к таким активам можно отнести я статьи баланса - денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

А-12014= 1534 + 0 = 1534 (тыс. руб.);

А-12013= 9843 + 0 = 9843(тыс. руб.);

А-12012= 263 + 0 = 263(тыс. руб.).

А-2 - Активы быстро реализуемые - готовая продукция на складе, предоставленная услуга, отгруженные товары и дебиторская задолженность в краткосрочном периоде (сроком погашения в течении 12 месяцев).

А-22014 = 212732(тыс. руб.);

А-22013 = 162374(тыс. руб.);

А-2 2012= 156911(тыс. руб.).

А-3 - Активы которые медленно реализуемые - производственные запасы и незавершенное производство.

А-32014= 689090 - 193 = 688897(тыс. руб.);

А-32013 = 438691 - 185 = 438506(тыс. руб.);

А-32012= 322834 - 228 = 322606(тыс. руб.).

А-4 - Активы которые трудно реализуемы - основные средства (оборудования, здания, сооружения), незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения, нематериальные активы.

А-42014 = 700665 = 700665(тыс. руб.);

А-42013= 610760 = 11798(тыс. руб.);

А-42012 = 565529 (тыс. руб.).

Анализ пассивов предприятия

В балансе Пассивы предприятия составляются по группам и по степени срочности их оплаты:

П-1 - Обязательства наиболее срочные - к ним можно отнести кредиторская задолженность и займы и кредиты банка.

П-12014 = 706893(тыс. руб.);

П-12013 = 381259(тыс. руб.);

П-12012= 271033(тыс. руб.).

П-2 - Обязательства среднесрочные - к ним можно отнести краткосрочные займы и кредиты банка, и заемные средства у партнеров.

П-22014= 8730 (тыс. руб.);

П-22013 = 537243(тыс. руб.);

П-22012 = 230453(тыс. руб.)

П-3 - Обязательства долгосрочные - к ним можно отнести долгосрочные займы кредиты.

П-32014 = 484093 (тыс. руб.);

П-32013= 0 (тыс. руб.);

П-32012= 289312(тыс. руб.).

П-4 - Собственный (акционерный) капитал, находившийся постоянно в распоряжении предприятия[4].

П-42014 = 398578(тыс. руб.);

П-42013= 297093(тыс. руб.);

П-42012 = 247204(тыс. руб.).

После проведения анализа ликвидности баланса на предприятии следует составить соотношение по итогам проведенных групп по активу и пассиву предприятия. Баланс на предприятии считается абсолютно ликвидным если будет выполнено следующее соотношение:

1. А-1 > П-1; 2. А-2 > П-2;

3. А-3 >П-3; 4. А-4 < П-4.

Распределим группы активов и пассивов на предприятии, данные занесем в таблицу 3:

Таблица №3

Показатели ликвидности

2014 год

2013 год

2012 год

А1> П1

1534 < 706893

9843 < 381259

263 < 271033

А2 > П2

212732 > 8730

162374 < 537243

156374 < 230453

А3 > П3

688897 > 484093

438506 > 0

322606 > 289312

А4 < П4

700665 > 398578

381259 > 297093

271033 > 247204

После расчета ликвидности используем данные для расчета коэффициента текущей (общей ликвидности) - которая характеризует платежеспособности предприятия и является необходимой мерой.

Нормальное значение - 2 и более.

КТП = ;

КТП2014= = 1,26;

КТП2013 = = 0,67;

КТП2012= = 0,96.

Рассчитаем коэффициент абсолютной (денежной ликвидности) - который характеризует соотношение самых ликвидных активов к краткосрочным обязательствам.

Нормальное значение - 0,2 и более.

Ка.л. =

Ка.л2014. = = = 0,002;

Ка.л2013.= = = 0,011;

Ка.л2012.= = = 0,001.

Используя данные рассчитаем коэффициент быстрой ликвидности - которые нам показывают способность предприятия осуществлять погашение по своим текущим обязательствам за счет продажи ликвидных активов.

Нормальное значение от 1 и выше.

Кбл = ;

Кбл2014 = = = 0,30;

Кбл2013 = = = 0,19;

Кбл2012 = = = 0,31.

Используя данные рассчитаем коэффициент ликвидности при мобилизации средств.

Оптимальное значение данного коэффициента 0,5 - 0,7.

Клмс = ;

Клмс2014 = = = 0,97;

Клмс2013 = = = 0,48;

Клмс2012= = = 0,65.

Данные по коэффициента ликвидности занесем в таблицу № 4.

Таблица №4

Показатель

расчет и значение

Изменение ( + ; - ).

За 2014 -2013 года

2014 год

2013 год

2012 год

1

Коэффициент текущей ликвидности

1,26

0,67

0,96

0,59

2

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,002

0,011

0,001

- 0,009

3

Коэффициент быстрой ликвидности

0,30

0,19

0,31

0,11

4

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств

0,97

0,48

0,65

0,49

На основании полученных данных сделаем график ликвидности.

(рис.1)

На основании сделанного анализа предприятия можно сделать следующие выводы, что бухгалтерский баланс ООО «Галактика» являются не ликвидными, а структура предприятия не удовлетворительной т.к. общий коэффициент ликвидности на конец отчетного периода имеет значение 1,26 т.е. меньше 2.

Коэффициент абсолютной (денежной ликвидности) - меньше нормального значения на конец отчетного периода 0,002 т.е. меньше 0,2.

Коэффициент абсолютной ликвидности имеет значение меньше 1, что говорит о не кредитоспособности предприятия, и у предприятия нет возможности платить по своим обязательствам.

Анализ показателей прибыльности и рентабельности предприятия

Коэффициенты рентабельности и эффективности при использовании основного имущества предприятия отображают прибыльность предприятия при деятельности и рассчитывается как соотношение полученной прибыли к статьям затрат.

Это основополагающая группа коэффициентов и показателей, так как характеризует результаты выполненного анализа, и позволят предприятию принимать решения для вложения собственных средств в тот или иной новый проект или бизнес, который характеризует целесообразность основной деятельности предприятия и является результирующей ее ценой.

Для проведения оценки эффективности деятельности предприятия рассчитаем рентабельность предприятия ООО «Галактика» за 2014, 2013, 2012 года.

Для основного проведения анализа при формировании финансовых результатов следует использовать следующие источники информации:

«Баланс предприятия»

"Отчет о финансовых результатах и их использовании"

Произведем анализ рентабельности продаж - это показатель характеризует доходность вложений в основное производство.

Рп2014 = = = - 0,06;

Рп2013 = * 100%= = - 0,14.

Рассчитаем рентабельность капитала -это характеризует какую прибыль получает предприятие с каждого вложенного рубля в активы.

ROA2014= = 0.012;

ROA2013 = = 0,015.

Рассчитаем рентабельность собственного капитала - это показатель характеризует величину прибыли получаемой предприятием с каждого 1 рубля вложенного в предприятие собственниками.

Рск2014= = 0,047;

Рск2013 = = 0,062.

Рассчитаем период окупаемости собственного капитала - это показатель характеризует продолжительность периода времени, которое необходимо для полного возмещения величины собственного капитала и чистой прибыли предприятия, поэтому как быстро окупаемые считаются предприятия у которых показатель равен от 1 до 5.

Пок2014 = = 2143 дней;

Пок2013 = = 1632 дня.

Данные анализак оэффициентов прибыльности и рентабельности предприятия занесем в таблицу 5.

Таблица 5. - Расчёт и анализ показателей прибыльности и рентабельности.

Показатели и формулы расчёта

Расчётное числовое значение показателя

2014

2013

2012

Изменения (+;-)

1

2

3

4

5

Рентабельность продаж

- 0,06

- 0,14

-

- 0,08

Рентабельность капитала

0,012

0,015

-

- 0,003

Рентабельность собственного капитала

0,047

0,062

-

- 0,015

Период окупаемости собственного капитала

2143

1632

-

511

На основании полученных данных сделаем выводы и график.

(рис. 2)

На основании полученных данных сделаем выводы.

На основании сделанных расчетов можно характеризовать, что все показатели и коэффициенты рентабельности на конец отчетного периода уменьшились, что отрицательно влияет предприятие в целом. Увеличение рентабельности предприятия происходит за счет увеличения прибыли предприятия от реализации услуг на рынке, и за счет увеличения чистой прибыли. На предприятии уменьшилась рентабельность продажза счет снижения 0,08% прибыли от продаж (оказания услуг). Снижение произошло и у рентабельность капитан на конец отчетного периода на 0,003, что характеризует отрицательно предприятие. Снизились показатели и коэффициент рентабельности собственного капитала на конец отчетного периода на 0,015. Увеличился показатель и коэффициент окупаемости собственного капитала на конец отчетного периода на 511 дней, что не очень хорошо характеризует предприятие и благоприятно влияет на него в целом.

Предприятию ООО «Галактика» необходимо в полное мере использовать все свои производительные мощности для оказания услуг, сократить простои персонала и оборудования для материальных ресурсов.

2.3 Разработка стратегических позиций ООО «Галактика»

На предприятии при выборе основной стратегии необходимо рассмотреть те основные факторы которые повлияют на будущие события, которые могут пойти не так как предприятие планировало, и затормозить выполнение поставленных задач и достижение полученной цели. Поэтому необходимо заранее предусмотреть, где будет выбрана не правильное направление, и предусмотреть рычаги предотвращения будущего ущерба. Для этой цели предприятию необходимо провести стратегический анализ по методики учета внешних факторов предприятия, названная "Анализ РЕSТ - факторов". При проведении анализа РЕSТ - факторов анализируются по основным факторам которые оказывают непосредственное влияние на предприятие в целом:

социальные факторы;

технологические факторы;

экономические факторы;

политические факторы.

Рассмотрим воздействие этих фактор на наше предприятие по оказанию услуг на рынке, сформируем матрицу РЕSТ-анализа.

1) Политические факторы (среда)- это основные факторы которые влияют на среду предприятия при совокупности норм законов как в государственных учреждений так и основных структур, которые ограничивают и влияют на деятельность компании и отдельных лиц в обществе.

2) Экономическая среда - это соотношение факторов которые влияют на способность потребителя покупать и развитие основной структуры потребления услуги или товара. Основные колебания в сфере экономических факторов играют переменные факторы, к таким относятся доход населения, минимальный прожиточный уровень, кредитные и процентные ставки в банке, которые оказывают большое влияние на развитие рынка. При этом предприятие должна заранее предугадать эти возможные колебания и изменения с помощью основных методов экономического прогнозирования. Экономический спад на предприятии или возможный краткосрочный подъем не всегда сказывается отрицательно на деятельности предприятия, но это лишь может произойти в той ситуации, если предприятие своевременно произведет адаптацию к основным изменениям экономических факторов на рынке.

3) Культурная среда -это социальные институты и силы культуры, которые направлены на способность, формировать и воспринимать ценности развития и норм поведения. На предприятии для принятия маркетинговых решений руководитель может повлиять на некоторые факторы культурной среды, рассмотрим эти факторы:

покупатель может быть привержен определенным культурным ценностям;

определение вторичных культурных ценностей будущего покупателя.

4) Научно-техническая среда - это силы предприятия которые способны к созданию новых технологий на предприятии за счет которых можно оказывать новые услуги и производить новые товары при тех же маркетинговых возможностях. В наше время на рынке хорошо развивается научно-техническая база, которая характеризуется быстрым развитием научно-технического прогресса в стране, для расширения сегментов рынка для применения научных разработок, при необходимости большего капиталовложений в научно-исследовательскую базу для деятельности предприятия и смещением от глобальных разработок в сторону маленьких усовершенствований контроля и развития технологического процесса в стране в целом.


Подобные документы

  • Теоретические основы применения, сущность, понятие и виды конкурентных стратегий в бизнесе. Борьба за выживание и расширение бизнеса, процессы глобализации и интеграции бизнеса, факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации.

    курсовая работа [80,3 K], добавлен 23.01.2011

  • Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.

    дипломная работа [132,9 K], добавлен 11.08.2009

  • Сущность и виды конкуренции. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации. Описание алгоритма разработки наступательной конкурентной стратегии компании "BMW". Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании.

    курсовая работа [998,0 K], добавлен 11.01.2017

  • Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

    дипломная работа [608,0 K], добавлен 12.12.2013

  • Общие сведения о предприятии ООО "Дева", порядок проведения PEST-анализа. Факторы, необходимые для успешных конкурентных позиций предприятия. Карта стратегических групп. Анализ цепочки создания ценности. Выбор стратегии развития и ее обоснование.

    курсовая работа [84,9 K], добавлен 03.11.2013

  • Назначение модели Бостонской консультативной группы как метода планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Определение настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка. Структура и применение матрицы BCG.

    контрольная работа [27,6 K], добавлен 05.08.2010

  • Характеристика и технико-экономические показатели работы Балаковского завода запасных деталей. Оценка уровня конкуренции в отрасли. Применение метода матрицы Бостонской консалтинговой группы для анализа портфеля продукции. Оптимизация стратегии развития.

    курсовая работа [186,2 K], добавлен 07.02.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.