Место и роль стратегического анализа в системе стратегического менеджмента

· Уровень образования;

· Рост населения;

· Демографическая структура общества;

· Разделяемые людьми ценности;

· Существующие в обществе обычаи и верования;

· Отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

· Возможность производства новой продукции;

· Возможность усовершенствования производимой продукции;

· Модернизация технологии изготовления и сбыта;

· Процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

Факторы, включаемые в эту модель, могут быть различными, и не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе PEST-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов [12, стр. 336]:

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;

2. понять взаимосвязи между тенденциями;

3. соотнести тенденции с разногласиями;

4. спрогнозировать будущее направление разногласий;

5. сделать выводы.

Сейчас PEST-анализ проводят так же в форме PEEST, добавляя еще один фактор - ecological - экологический. Это дань моде борьбе за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако, если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним (примером такого подхода являются 4Р маркетинга, которые постоянно пытаются превратить то в 5Р, то в 9Р, 2Р и т.д.,). В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:

§ к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;

§ к экономическим факторам -- затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.

§ к технико-технологическим факторам -- разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);

§ к политическим факторам -- международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако, если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам. Есть предложение проводить PEST-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society - технология, экономика, рынок, политика, экология, общество) [9], в форме PEST+M, фактически объединяя PEST-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative- законодательную составляющую). Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.

3.3 SWOT-анализ и его формы

SWOT-анализ - качественный анализ перспектив, включающий описание:

§ Сильных сторон (Strengths) фирмы

§ Слабых сторон (Weaknesses) фирмы

§ Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой

§ Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы -- всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс-SWOT-анализ -- наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес-школах, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована;

2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.

3. Смешанный SWOT-анализ -- это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

4. SNW-анализ - анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

Методика проведения экспресс SWOT-анализа проводится в 2 этапа.

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Данные заносятся в таблицу (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

	Факторы
	Положительные	Отрицательные
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, указанных в табл.3.1., выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: "наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" -- и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа показан в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

	Сильные стороны (С) С1 С2 Сх	Слабые стороны (СС) СС1 СС2 ССу
Возможности, предоставляемые внешней средой (В) В1 В2 Вm	C1 позволяет воспользоваться В1 и В3 и т.д.	СС1 может помешать воспользоваться В2 и В4 и т.д.
Угрозы внешней среды (У) У1 У2 Уn	С2 позволит противопостоять У2 и У3 и т.д.	СС1 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У3, У4 и т.д.

В этой матрице нет факторов, которые позволят развиваться фирме в настоящем и будущем, если они не связаны с гипотетическими возможностями и угрозами внешней среды.

Сводный SWOT-анализ более сложен, хотя базируется на тех же принципах, что и экспресс-анализ. На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на положение компании в перспективе (временной горизонт от 1 года до 5-10 лет или даже больше). Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. табл. 3.1.)

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны -- это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

§ накопленным опытом;

§ наличием отработанных технологий;

§ квалификационным составом сотрудников;

§ возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;

§ возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся все отличающие ее компетенции в области:

§ репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;

§ истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;

§ финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже -- по региональному признаку);

§ расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые мешают ей эффективно функционировать или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в табл. 3.1.

Для более объективного анализа можно оценить каждый фактор с помощью весов (от 0 до 1) и шкалы Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д.

Каждый из выявленных факторов заносится в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Пример расчета факторов внутренней среды

Фактор	Оценка	Вес	Коэффициент
Внутренняя среда. Сильные стороны
Управление
Фактор 1
Фактор 2
Операционный менеджмент (организация производтсва)
Фактор 1
Фактор 2
И так далее в соответствии с факторами функционального анализа внутренней среды

Под оценкой в таблице понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события или вероятность усиления значимости фактора. Коэффициент - это произведение оценки на вес. Необходимость введения коэффициента связана с тем, что простая констатация силы фактора не всегда оказывается актуальной. Например, фактор «слияние двух основных конкурентов» является очень существенным (оценка 10), но вероятность этого слияния может быть близка к 0 (вес 0,01). В результате коэффициент равен 0,1 и фактор считается малозначимым.

Для тех, кто воспринимает графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, оценка вес) могут быть размещены в матрице. Попадание фактора в тот или иной квадрант позволяет определить какие действия стоит предпринимать (рис.3.2.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

55

Рис. 3.2. Матрицы оценки сильных и слабых сторон

Другой вариант описания сильных и слабых сторон - сравнение с конкурентами (при наличии возможности получить данные) - табл. 3.4.

Таблица 3.4.Сильные стороны по сравнению с конкурентами

		Сила фактора (0-10)
Функции	Сильные стороны	Предприятие	Конкурента 1	Конкурент 2
Управление	Фактор 1
	Фактор 2
И далее в соответствии с функциональным анализом внутренней среды

.

Слабые стороны можно оценивать по такой же схеме. Сравнение с конкурентами позволяет определить насколько весомы достоинства и недостатки по сравнению с конкурентами. Фактически сравнение с конкурентами является бенчмаркингом. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции по которым компания существенно отличается от конкурентов.

Для более развернутого представления данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов, можно использовать табл. 3.5.

Таблица 3.5.Оценка важности слабых сторон

Функции	Проблема	Сила (важность)	Вес (вероятность обострения)	Возможные последствия	Возможные пути решения
Управление	Проблема 1
	Проблема 2
И так далее в соответствии с функциональным анализом внутренней среды

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы - быть готовой воспользоваться возможностями и нивелировать последствия угрожающих событий.

Оценка возможностей поможет не упустить ее в случае возникновения. Для уже существующих, но не используемых фирмой возможностей важен сам факт их выявления. Анализ возможностей обычно включает три взаимосвязанных этапа:

1. идентификация возможности;

2. сопоставление возможности и организации;

3. оценка возможности - делится на 2 этапа - качественный и количественный. На стадии качественной оценки привлекательность возможности сравнивается с отраслевыми характеристиками. Привлекательность зависит от (1) активности конкурентов, (2) запросов покупателей, (3) рыночного спроса, (4) социальных, политических, экономических и технологических сил, (5) способностей самой организации. Каждый из этих факторов влечет за собой определенный тип искомых покупателей, потребности покупателей, а так же средства удовлетворения этих потребностей, и все эти связи необходимо выявить. На количественной стадии дается оценка потенциальной емкости рынка и прогноз объемов продаж. Так же составляются бюджеты финансовых, кадровых, маркетинговых и производственных ресурсвов, необходимых для оценки прибыльности рыночной возможности.

Оценка угроз помогает компании заранее подготовиться и разработать действия по нейтрализации возникающих проблем. Основные угрозы обычно анализируют с помощью метода пяти сил Майкла Портера. Оценку угроз и возможностей можно осуществлять по той же методике, что и сильных и слабых сторон - т.е. с помощью весов и коэффициентов. Затем данные сводятся в матрицы и таблицы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

55

Рис. 3.3. Матрицы оценки возможностей и угроз внешней среды

Для того, чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. Сделать это можно в такой форме (табл. 3.6):

Таблица 3.6. Возможности - проводить мониторинг (большая сила, низкая вероятность)

Среда	Перечень возможностей	Кто проводит мониторинг	Возможность использования
1. Мезосреда	Возможность 1.1.
	Возможность 1.2.
2. Макросреда	Возможность 2.1.
	Возможность 2.2.

Точно так же исследуются остальные возможности (игнорировать, использовать, исследовать) - с разбивкой возможностей по типам внешней среды.

По аналогичной схеме проводится анализ угроз.

3.4 Матрица BCG

В стратегическом анализе на последнем этапе широко применяется портфельный анализ, в основном различного вида матрицы. Для анализа обычно используют следующие матрицы:

1. Матрица BCG (БКГ);

2. Матрица Ансоффа;

3. Матрица ADL;

4. Матрица McKinsey и General Electric;

5. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG).

Часто матрицу называют двойным именем - по содержанию и по фамилии разработчика (фирмы).

В матрице БКГ используется простой прием - привлекательность рынка и конкурентоспособность измеряются ростом продаж и относительной долей рынка.

Матрица «рост рынка - доля рынка», разработанная Бостонской Консалтинговой группой имеет вид, представленный на рисунке 3.4.

Темпы роста рынка	Высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
	Низкие	«Дойная корова»	«Собака»
		Большая	Маленькая
		Относительная доля на рынке

Рис.3.6. Матрица рост/доля рынка, созданная компанией BCG.

На основании представленной в матрице информации может быть определена стратегическая позиция фирмы в отношении продуктов и стратегических зон хозяйствования.

Краткая характеристика матрицы BCG приведена в табл.3.7

Таблица 3.7.Характеристика матрицы BCG

Содержание	Характеристика
Звезда - быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров
Дойные коровы - направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок - товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.
Собака - направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.	Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания [13]:Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

· В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

· Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

· Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы сказать, что тема стратегического анализа оказалась гораздо более сложной и противоречивой, чем можно было себе представить. Несмотря на огромное количество современных учебников, нет единого мнения о том, как стоит проводить стратегический анализ. Нет единого мнения о том, каким этапом в структуре стратегического менеджмента он является и из скольких этапов состоит. Сама суть стратегического анализа остается под вопросом - кто-то считает, что определение миссии и целей являются этапами стратегического анализа, кто-то включает выбор стратегии в стратегический анализ. В общем, методология стратегического анализа находится на начальном этапе. Как уже говорилось, это связано, прежде всего, со сложностью задачи, которая слишком масштабна и глобальна.

В этой работе представлена точка зрения, которая показалась автору наиболее логичной и обоснованной, причем это не следование мнению одного теоретика по всем вопросам, а компиляция мнений различных авторов.

В ходе работы можно сделать следующие выводы:

1. Тема находится в стадии развития, и будет развиваться бурными темпами в ближайшем будущем;

2. Внутренняя и внешняя среда компании состоят не из 2х, а из трех частей, что надо учитывать при проведении анализа;

3. Разбиение стратегического анализа на этапы достаточно условная процедура, так как почти все методы внешнего анализа требуют изучения внутренней среды предприятия и наоборот;

4. SWOT-анализ не является синонимом стратегического анализа, в стратегическом анализе гораздо больше методов анализа внутренней и внешней среды предприятия;

5. Не стоит так же ассоциировать портфельный анализ со стратегическим - да, матричные методы являются основой стратегического анализа, тем не менее, есть и другие методы анализа, которые никак нельзя отнести к портфельному анализу (особенно на стадии анализа внутренней среды предприятия), тем не менее, эти методы необходимы и эффективны;

6. Для стратегического анализа характерно появление новых «псевдо методов», которые не существенно отличаются от базового метода, но, тем не менее, активно продвигаются как новшество (например, PESET, PESTEL или TEMPLES, основанные на PEST-анализе);

7. Некоторые методы являются либо настолько новыми, либо секретными и особенными, что очень мало описаны в литературе - они не были включены в работу (LOTS).

В целом тема является очень сложной и интересной, требующей очень серьезного подхода и изучения, возможно, больше внимания стоит уделять первоисточникам, так как не всегда перевод соответствует оригиналу, но еще больший вред наносят наши авторы, которые бодро переписывают зарубежные учебники, выдергивая оттуда то, что показалось интересным и понятным.

Пожалуй, самым большой трудностью при написании работы явилось отсутствие структурированной базы, методологии вопроса, хотя бы изложения причин, по которым авторы классифицируют анализ тем или иным образом.

Список литературы

стратегический менеджмент анализ

1. Iternal-External (IE Matrix). [Электронный документ]. (http://www.maxi-pedia.com/internal+external+IE+matrix). Проверено 26.10.2010.

2. 17 моделей построения стратегии. [Электронный документ]. (http://www.cfin.ru/management/strategy/classic/strategy_models.shtml). Проверено 26.10.2010.

3. Ансофф И. Стратегия менеджмента. - СПб.: Питер, 2009.

4. В. Баранчеев. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. [Электронный документ]. http://www.management.com.ua/strategy/str037.html. Проверено 26.10.2010.

5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.

6. Веснин. В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: ПитерПресс, 2009.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономист, 2008.

8. Волкова Л. Стратегический анализ. Рыночная среда в маркетинге и менеджменте. [Электронный документ]. http://m-arket.narod.ru/StrAn.html. Проверено 26.10.2010.

9. Гершун А.М. Анализ внешней среды бизнеса. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_23/article_3634/). Проверено 26.10.2010.

10. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2010.

11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособиеТаганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

12. Грант Р. Современный стратегический анализ. - СПб.: Питер, 2008.

13. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования., - М.: Финпресс, 1998.

14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Магистр, 2010.

15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Аспект Пресс, 2002.

16. Инновационный менеджмент. [Электронный документ]. (http://www.market-pages.ru/invmenedj/). Проверено 26.10.2010.

17. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. [Электронный документ]. (http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_3376/). Проверено 26.10.2010.

18. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010.

19. Коробейников О.П., Стратегическое поведение: от разработки до реализации. //Менеджмент в России и за рубежом -2002-№3.

20. Купцов М.М. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011.

21. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: Эксмо, 2010.

22. Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент. - М: МИТХТ им. М.В.Ломоносова, 2003.

23. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2009.

24. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.

25. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2011.

26. Стратегии, которые работают: подход BCG. Сост./Штерн К., Сток-мл. Дж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

27. Стратегическое управление. [Электронный документ]. (http://www.krconsult.org/analytics/glossarii/strategy/#spacematrica). Проверено 26.10.2010.

28. Томпсон-мл А., Статегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. -М.: Вильямс, 2009.

29. Шилков В.И. Стратегический менеджмент. - М.: Форум М, 2009.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008.

31. Флейшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. - М.: Бином, 2005

Размещено на Allbest