Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически "Марина"

Однако не все так безнадежно. Как говорил Остап Бендер: "Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!" Можно воспользоваться этим бесценным советом. Если руководителю не хватает твердости характера, чтобы управлять, то нужно попробовать направлять своих сотрудников. Мягко, по-женски, используя возможности своих сотрудников в "мирных целях". Например, сплетни, неизменный атрибут чисто женского коллектива, можно направить на распространение красивой легенды о салоне среди его клиентов, которая будет способствовать привлечению новых посетителей. Склонность к интриганству можно использовать для внедрения новых услуг. Интриганка сможет привести клиента туда, куда он идти вроде бы и не собирался. А чувство зависти можно перевести в плоскость профессионального роста. Но для того, чтобы грамотно направлять, нужно хорошо понимать своих сотрудников.

Психологи не так много внимания пока уделяют темам особенностей специалистов салонов красоты и управления ими. Это связано, вероятно, с "локальностью" отрасли, ее специфичностью. А между тем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего салона красоты возникает именно по управлению человеческими ресурсами.

Кто же работает в салоне красоты, есть ли у них что-то общее? Для того чтобы успешно справляться с ситуациями, требуется разобраться в том, какие они, найти обобщающие моменты. В социальной психологии большое внимание уделяется изучению и обобщению типов людей. Например, чтобы успешно продавать, психологи изучают типы клиентов-покупателей и создают целые классификации. Какое количество статей о типах (особенностях) клиентов существует в настоящее время? Огромное множество. А вот о типах сотрудников салонного бизнеса практически нет.

Рассмотрим наиболее известную классификацию людей по типам восприятия информации представленную в Таблице 3. Различия в восприятии информации между этими типами довольно сильны. В жизни сходство или различие оказывает влияние на успешность коммуникации и взаимопонимания.

Таблица 3 Классификация людей по типам восприятия

Первая особенность работы специалистов в салоне красоты заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе все органы чувств - ощущения, зрение, слух. Таблица 4 помогает определить, как специалисты салона красоты используют эти каналы.

Таблица 4 Соотношение типов профессий и типов восприятия.

Как показали наблюдения, из восьми парикмахеров салона прически «Марина» шестеро - аудиалы. Что касается мастера маникюра, то она скорее кинестетик.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов. Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от "звезд". Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда разные интересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен. Например, в салоне красоты несколько "звезд"- парикмахеров. Это хорошо или?.. Скорее это будет трудностью для такого салона из-за того, что каждый будет стремиться работать не в команде, а только на себя, "воюя" за лучших клиентов. "Успех" салонов, в которых каждый работает только на свои интересы, довольно грустный. Они, в большинстве своем, чаще приносят убытки.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты. Таблица 5 помогает сравнить, какое образование обязательно для сотрудников салонов красоты, или, другими словами, какое образование является для них основным.

Таблица 5 Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты:

Как видно из таблицы, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки. В салоне прически «Марина» четверо парикмахеров и мастер маникюра имеют среднее профессиональное образование, трое - закончили специальные курсы, один парикмахер, обладая средним профессиональным образованием, получает высшее.

Сравнив Таблицу 4 и Таблицу 5, нетрудно заметить, что те сотрудники, кто имеет не самое высокое образование, вынуждены развивать наибольшее количество способностей к восприятию новой информации. Чаще всего именно у парикмахеров и специалистов по маникюру опыт работы более двух лет, именно с этими специалистами больше всего хлопот. Все это происходит потому, что эта часть специалистов в большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации. Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой загрузки). Часто руководители салонов красоты не знают психологических и профессиональных особенностей сотрудников - им более всего требуется личное, а не профессиональное развитие.

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов. Есть и в салоне «Марина» такие специалисты. Такие сотрудники "заражают" других специалистов своей энергией и жаждой знаний. Любой руководитель должен бережно относится к таким сотрудникам, так как - это его "золотой" фонд.

В салоне прически «Марина» заботу о развитии своих специалистов должен взять на себя директор, в силу чего регулярно составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролировать и обеспечивать их выполнение.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников необходима первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Для проведения анализа автор использовал метод наблюдения, статистический метод и метод анкетирования.

Для проведения метода анкетирования была разработана анкета (Приложение 1), которая позволила получить достаточную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиции долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

94% работников салона - женщины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 66% , до 25 лет - 34%;

50% работников салона красоты «Марина» - семейные люди, имеющие одного ребенка;

образование работников соответствует профилю организации: среднее профессиональное - 60%, незаконченное высшее образование имеют 10%, высшего образования не имеет никто; прочее образование, в том числе и специальные курсы - 30%.

Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 80% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они проявляют ряд негативных эмоций по этому поводу (46,2%). В целом в коллективе салона прически «Марина» сложились рабочие дружественные отношения. Показательны ответы персонала на вопросы анкеты: Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: приобрести жилье (76,25%), посмотреть мир (23%).

Ответы на второй вопрос также были схожими: уделить внимание родителям, семье, детям (87,5%), посмотреть мир (12%).

Ответ на двадцать четвертый вопрос был следующим: да - 40%, нет - 60%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

На основе полученных в процессе исследования данных был получен следующий мотивационный профиль предприятия.

Диаграмма 2. Мотивационный профиль предприятия (степень мотивации фактора)

Как видно из диаграммы, психологическая атмосфера, стабильность предприятия, возможность реализовать навыки и знания, уважение со стороны руководства, финансовая мотивация, конкурентоспособность, динамичное развитие предприятия определяются как сильно значимые факторы мотивации.

Средние по степени мотивации - возможность карьерного роста, укомплектованность рабочего места, комфорт.

Низкие для работников сервисного предприятия факторы мотивации - свободный доступ к необходимой информации, компенсационный пакет, близость расположения работы к дому.

Состыковав показатели финансовой мотивации с пирамидой потребностей А. Маслоу, определили, что у большинства сотрудников сервисного предприятия удовлетворены только физиологические потребности.

Диаграмма 3. Соотношение финансовой мотивации спирамидой потребностей А.Маслоу

Для определения уровня мотивации к успеху мной был использован тест на определение силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложенный Т.Элерсом Психологические аспекты подбора и проверки персонала/ сост. Н.А.Литвинцева. С.201-203.. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты.

Таблица 6 Уровень мотивации к успеху

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может быть администратором.

Для более полной картины был рассчитан уровень текучести работников за 2007 год. Уровень текучести персонала оценивался по формуле:

(Рс + Pua)

(а) Уmn = _________ Ч 100%

Чс

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Уmn = (1+1) Ч 100% = 16,7%

Такой уровень текучести в салонах красоты является ниже среднего. При этом равная часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию может быть обеспечено выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Не смотря на то, что «открыто» сотрудники не говорили о недостаточности заработной платы, однако анализ позволил установить неудовлетворенность оплатой труда. Всех сотрудников салона беспокоят вопросы социально-бытовых условий, и, именно они менее всего разрешаются.

Предоставив директору салона, результаты исследования, они ее неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Имея возможность наблюдать и общаться с сотрудниками салона прически «Марина» и оценив результаты исследования проведенного в салоне, хотелось бы дать некоторые рекомендации по управлению персоналом:

Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. С помощью продуманной системы стимулирования труда можно добиться того, что нерадивый работник сам покинет компанию.

Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если руководитель просит сотрудника преодолеть огненное препятствие, то он должен бежать впереди него, а не сзади. Нельзя и недооценивать сотрудников. Руководитель должен требовать от себя и от подчиненных людей больше того, на что они кажутся способными.

По-моему, успех предприятия зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Руководителю салона «Марина» нужно быть ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат его, то руководитель останется для них отвлеченным образом, а вместе с этим и его идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

Считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если руководителю нужно сделать что-то не значительное, нужно убедить своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

Думаю, что чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс. Несмотря на то, что ни один из опрошенных сотрудников не ответил на вопрос анкеты: «Что бы значительное, Вы, хотели сделать в ближайшие 3 года?» - «Повысить образование», я считаю ни один из них не станет противиться повышению своего мастерства.

Так как выяснилось, что многие сотрудники не удовлетворены оплатой труда, предлагаю пересмотреть систему оплаты труда. Основным материальным видом стимулирования в салоне является процент от выручки. Считаю, что этого недостаточно. Ведь не секрет, что успех этого стимула во многих салонах не велик.

Проще всего ежегодно увеличивать стоимость услуг или процедур в зависимости от уровня профессионализма специалистов салона. Никого не удивляет что врач, доктор медицинских наук и профессор назначают разную стоимость за одну и ту же проведенную консультацию. Почему бы не воспользоваться готовностью клиентов платить больше за услугу, оказанную более компетентным специалистом?

Некоторые салоны красоты вводят гибкую систему процентов оплаты. Так при одном уровне выручки от оказанных услуг назначается определенный процент (например, 20%), при увеличении выручки от его услуг, например, на 15% специалист получает еще дополнительно 5%. И так далее. Однако при этом обязательно необходимо оценивать рентабельность этого нововведения.

Можно ввести поощрительные бонусы за постоянных клиентов.

Основная задача любого мудрого руководителя - обслуживать потребности своих подчиненных. Вовлекать подчиненных в круг управленческих задач, то есть создавать руководителей на каждом рабочем месте. Мотивируя и развивая своих сотрудников, делая управление более гибким, руководитель развивает салон и создает новые возможности для развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Исследование сервисного предприятия позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, управление салоном прически «Мария» не является профессиональным, так как хоть и создана некоторая система управления, но контроль за ее жизнедеятельностью отсутствует полностью.

На предприятии сформирован необходимый штат сотрудников. Возможно, необходимо ввести должность администратора, но это вопрос сложный, так как введение такой должности неминуемо отразится на заработной плате мастеров, а ее уровнем они и так не удовлетворены.

В салоне прически «Марина» существует четкая регламентация деятельности: разработаны процедуры, стандарты, инструкции. Прием новых сотрудников осуществляется в соответствии с законодательством. Установлена оплаты труда, не противоречащая законодательству, «прозрачная» и понятная, однако, удовлетворяющая только интересы директора, а не интересы большинства сотрудников.

Во - вторых, опытным путем выявлено, что в исследуемом сервисном предприятии применяются некоторые виды материальных мотиваторов и мотиваторы, не требующие дополнительных инвестиций:

- на предприятии сформирована корпоративная культура, но для адаптации новых сотрудников желательно создать «Книгу сотрудника» для внутреннего пользования. Расписавшись в том, что ознакомлен и согласен с правилами, изложенными в «Книге», новый сотрудник подтвердит, что принимает данные условия. Это не гарантирует отсутствие в коллективе трудовых споров, но сэкономит массу времени при адаптации новых сотрудников. Система адаптации сотрудников актуальна всегда: не только сотрудник «продает» себя руководителю, как работодателю, но и руководитель «продаете» свое заведение так, чтобы он хотел работать на определенном предприятии. Если система адаптации не налажена, то даже самые привлекательные материальные условия дело не спасут.

- Салон прически «Марина» не обеспечен кадровым резервом, который необходим при любых условиях. Руководитель не должен ставить себя в зависимость от сотрудников, какими бы «звездами» они ни были. Наличие кадрового резерва сильно облегчит руководителю жизнь, когда он столкнетесь с необходимостью замещения вакантного места. Даже если предприятие абсолютно открыто для «самотека» и нет отбоя от претендентов, руководителю нужно выработать систему первоначальной оценки и критерии отбора. Плюс к этому, резерв должен быть и на случай, если «спрос» клиентов предприятия превысит «предложение». Это особенно касается парикмахерских услуг в предпраздничные дни. Анкетирование показало, что мало кто из сотрудников «самоотверженно» работает сверхурочно.

- На исследуемом предприятии сервиса необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Для уважающих себя мастеров программа повышения квалификации является основной причиной их лояльности месту работы. Руководитель должен обеспечить им (а в некоторых случаях - вменить в обязанность) поступательную систему профессионального развития. Для этого существует ряд схем, самая «работающая» из них основана на договоре между салоном и хорошим образовательным центром курсов повышения квалификации адрес которого можно найти в интернете.

- На предприятии существуют программы материального стимулирования, но они явно недостаточны (соцпакет, гарантированный государством, премиальные выплаты, размер которых зависит от прибыли) - это не должно быть единственным способом стимулирования. Привлекательный соцпакет, премии, единовременные выплаты - популярный, но не единственный способ повышения эффективной работы персонала. Более того, людьми творческими он быстро перестает восприниматься как стимул. Задача руководителя - обеспечить сотруднику позитивный эмоциональный опыт. Это означает, что каждое его личное достижение будет замечено руководителем и окружающими, и соразмерным образом оценено. А каждый успешный период жизни коллектива будет ознаменован корпоративным мероприятием.

- На предприятии недостаточны и методы нематериального стимулирования. Необходимо обеспечить сотрудникам позитивный настрой. Это - краеугольный камень системы стимуляции. «Доброе слово и кошке приятно», а человеку тем более важно понимать, что его ценят. Если же сотрудник демонстрирует объективно высокие показатели, то поощряют его так, чтобы он был внутренне удовлетворен. Кому достаточно маленького подарка, а кому пора повышать ставку или продвигать по карьерной лестнице. То же и в обратной ситуации: если человек провинился, то реакция должна быть соразмерной. Когда руководитель настроен на то, чтобы поощрять, в случае негативного поступка подчиненного даже легкий «холодок» с его стороны покажется пострашней самого показательного «разноса». Неэффективно: то и дело устраивать собрания, на которых с постным видом излагать «что у нас плохого». Ужесточать дисциплинарные меры по логике «вы по-другому не понимаете». Необходимо обеспечить «обратную связь».

- Достоинством салона прически «Марина» является то, что внутри предприятия установлен комфортный психологический климат, но это должно быть сигналом для руководителя «держать руку на пульсе» того, что в коллективе происходит. Руководителю не нужно обольщаться на счет собственного «производственного ясновидения». Полностью владеть ситуацией он можете только при условии формирования открытых и прозрачных взаимоотношений в коллективе. Если руководителю стало известно о периодических нарушениях отдельного сотрудника, то возможно поможет беседа с ним. Только после проведенной беседы можно решать вопрос о дальнейшем сотрудничестве.

Далее хочется отметить, что любому современному руководителю необходимо помнить, что салон процветает от работы сплоченной, хорошо подготовленной команды профессионалов. Имидж салона целиком подчинен умению руководителя управлять коллективом в целом и каждым сотрудником в отдельности. И здесь общих рецептов не существует. Иногда владельцы салонов сами провоцируют сотрудников тем, что не выполняют своих же ранее данных обещаний по размеру зарплаты, премий и других стимулирующих факторов. Вот и приходится сотруднику действовать по принципу «с паршивой овцы - хоть шерсти клок». Однако страх перед наказанием - мощный, но не единственный фактор, удерживающий людей от недобросовестности, особенно если у них все в порядке с чувством собственного достоинства. Главный фактор - это создание климата доверия и сотрудничества, основанного на профессиональном уважении, личной ответственности и признании непререкаемого авторитета руководителя.

Вначале исследования автором была определена гипотеза исследования, а именно: современные методы управления персоналом, существующие в России, либо достались руководству «по наследству» от советского прошлого либо заимствованы из практики зарубежных стран. Ни первые, ни вторые не адаптированы к современной российской действительности. Основными факторами, способными отрицательно повлиять на эффективность работы персонала являются:

* Неудовлетворенность уровнем оплаты труда

* Отсутствие четкой системы стимулирования работников за результаты труда

* Несоответствие оплаты труда трудовому вкладу

* Несправедливое распределение социальных благ

* Неуверенность в завтрашнем дне

* Отсутствие карьерных перспектив

* Отсутствие информированности (в том числе и о целях и миссии компании)

* Мелочный контроль со стороны руководства

* Недоверие со стороны головного руководства

* Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства

* Изношенность основных фондов.

Данная гипотеза подтвердилась полностью. Большая часть определенных в гипотезе факторов, способных отрицательно повлиять, и влияющих, на эффективность работы персонала, выявлены экспериментально в исследуемом предприятии.

Результатом исследования являются выраженные автором рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом и предприятием в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004. - 63 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд., Питер, 2008, 848 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом 7-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2008. - 224 с.

Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.

Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер", 2000. - 160 с.: ил. - (Серия "Краткий курс").

Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 137 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.

Десслер Г. Управление персоналом. Перевод с английского. Лаборатория Базовых Знаний. 2004.

Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. - 83 с.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2005.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.

Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2000. - 92 с.

Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005. - 166 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002.

Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.

Кочиева Т.Б. Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Алостроф, 2000. 108 с.

Крутякова Ю.А. Менеджмент. Учебник для ссузов М.: Приор-издат, 2004. - 96 с.

Ларри Стаут Управление персоналом. Настольная книга менеджера. Добрая книга. 2006. 536 с.

Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №6.

Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.

Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег 2003. - 312 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 2002.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001.

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2001.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.

Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Калининград: Изд-во КГУ, 1996. - 106 с.

Шаховская Л.С. Мотивация труда. - М.: Н/д

Cosmopolitan №8. 2004.

Приложение

АНКЕТА

Спасибо за ответы!