Управленческая культура руководителя на примере ООО "Вкусное настроение"

Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее - первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;

Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его;

Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого - всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора - существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

Стремитесь как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» - последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе.

Выступая помните: в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть - одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями - пустая трата времени.

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего плохо слышно;

Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей своих сотрудников - достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать требовательность с тактичностью - предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек здоровается первым;

Будь самокритичен; · Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не обижается - он анализирует;

Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3. МЕТОДИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Понятие управления конфликтом

Понятие «управление» имеет очень широкую сферу применения: «управление самоорганизующихся систем», «управление техническими системами», «управление обществом» и т. д.

Применительно к социальным системам управление представляет собой целенаправленный процесс оптимизации этих систем в соответствии с объективными законами. Что касается понятия «управление конфликтом», то можно дать следующее его определение:

Управление конфликтом- это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М.: Прогресс, 2007. - С.273.

В предложенном нами определении требует пояснения указание на целенаправленное воздействие в интересах развития или разрушения социальной системы. Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы, при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы. Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами. Заметим, что вопросы использования деструктивных конфликтов в социальной практике могут быть предметом изучения отдельной отрасли конфликтологии - деструктивной конфликтологии. Дебольский М. Психология делового общения. -- М.: Эксмо, 2004. -С. 69.

Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных.

Содержание управления конфликтами

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

- прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

- предупреждение или стимулирование конфликта;

- регулирование конфликта;

- разрешение конфликта.

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в таблице 4.^1. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-С. 173.

Прогнозирование конфликта- это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Таблица 4- Содержание управления конфликтом и его динамика

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта- это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. - СПб.: Лань, 2004. - С.29..

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2003.-С.102.:

- постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта- это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта- это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в таблице 5 Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-С.174..

Разрешение конфликта- это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение - это заключительный этап управления конфликтом.

Таблица 5-Технологии регулирования конфликта

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта Коротков Э.М. Исследование систем управления. -- М.: ДеКА, 2007.-С.58.:

- достаточная зрелость конфликта;

- потребность субъектов конфликта в его разрешении;

- наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

- уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

- согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

- взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

-перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

- административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

- педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов - содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других.

Поэтому универсальный алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их мы представим в таблице 6. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. -СПб.: Питер, 2009.-С.177.

Таблица 6-Алгоритм управления конфликтом

В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:

- объективности и адекватности оценки конфликта;

- конкретно-ситуационного подхода;

- гласности;

- демократического воздействия, опоры на общественное мнение;

- комплексного использования способов и приемов воздействия.

Не менее важным для руководителя в управлении конфликтами является учет некоторых негативных факторов принятия конструктивных решений, которые представлены в таблице 7, а также использование различных видов психологической власти по разрешению конфликтов, разработанных Х. Корнелиус и Ш. Фэйр и отраженных в таблице 8. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Наука, 2005.- С.187.

Таблица 7- Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту

Таблица 8- Различия в подходах к применению власти

по разрешению конфликтов, по Х.Корнелиус и Ш. Фейр.

Примечание. Для конструктивного разрешения конфликтов следует использовать лишь власть влияния.

3.2 Анализ конфликтов при управлении Супермаркетом «Городок»

В следствие, выявленного в ходе исследования недостаточно высокого уровня управленческой культуры, в организации нередко возникают конфликты. Типология конфликтов в Супермаркете «Городок»» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Наука, 2007. - С. 234

В феврале 2010 г. произошел конфликт между работниками службы внутреннего контроля и директором Супермаркета «Городок». Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела внутреннего контроля. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, претендент на эту должность перешел к резкой критике действии нового руководства. Такое отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны «неформального лидера» и учесть ее в свой работе.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.

В рассматриваемом выше конфликте, директор выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в супермаркете «Городок» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие - М.: Наука, 2004. - С.186

Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Шекшня,С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2004. - С.109

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

одна из сторон явно неправа,

конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

нет времени на детальное разбирательство,

конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

равенства должностных статусов участников конфликта,

длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,

отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,

формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,

обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

наличие навыков управления конфликтными явлениями,

умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

умение предвидеть возможные последствия конфликтов,

умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2005. - С.387

В связи с этим следует отметить, что ни у кого из руководствующего состава ООО «Вкусное настроение» и супермаркета «Городок» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в Супермаркете «Городок».

Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки в супермаркете. Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.

Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», - рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

На первое время руководитель старается поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.

Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.

Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие принадлежности и т.п. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься «добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.

Если результаты труда и поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.

В случае если речь идёт о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем. Орлова Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. - 2004. - №8. - С. 103-110.

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

Еще один пример. На должность товароведа (в отделе 4 человека) Супермаркета «Городок» появилась молодая сотрудница - выпускница ВУЗа. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушка считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе службы, руководитель отдела кадров решила провести открытую беседу со всеми участниками конфликта.

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала - беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем - предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.

Для того, чтобы предупредить обострение конфликта, руководитель отдела кадров провела с работниками отдела деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 - кто поддерживает новую сотрудницу; 2 - кто является ее ярым противником. Причем и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то руководитель отдела кадров объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное - провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем отдела кадров находилось место новой сотрудницы.

В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы новой сотрудницы. Всё записывалось на доске. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены новой сотрудницей в период работы. Это также фиксировалось на доске. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель отдела кадров на основании данных дискуссии, записанных на доске, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Руководитель отдела кадров призывала не принимать радикальные меры - уволить сотрудницу или перевести её в другой отдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдет в курс дела.

Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

3.3 Мероприятия по повышению управленческой культуры в Супермаркете «Городок»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы - за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Вкусное настроение».

В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение. Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

- формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

- чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целевая группа, явившаяся объектом изучения состоит из 8 человек, которые являются руководителями высшего и среднего звена управления Супермаркетом «Городок». Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний. Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер и находит свое отражение в теме 7 практикума. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор). Именно в этом аспекте мы рассматриваем данную проблему.

План обучения управляющего руководства Супермаркета «Городок» предусматривает предварительное тестирование и тренинг.

3.4 Проект обучения «Технология избегания конфликтов»

Дидактическая игра «Оценка глубины конфликта» Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. - СПб.: Питер, 2008.-С.180.

Цель занятия. Развитие навыков оценки глубины конфликтной ситуации с использованием специальных методик и формирование у них умений принимать адекватные решения по поводу поведения субъектов конфликта в конфликтном взаимодействии.

Порядок проведения игры.

Подготовительный этап. За одну-две недели участникам Проекта выдают задание и установку на подготовку к игре. Суть задания состоит в следующем.

1. Слушатели получают тест «Оценка глубины конфликта» для изучения его содержания.

2. Для апробации теста обучаемые самостоятельно должны проанализировать конфликтные ситуации, которые происходили с их участием или которые они наблюдали, на предмет оценки выраженности каждого из 8 факторов, представленных в тесте, и быть готовыми к докладу по этому вопросу на занятии.

Оценка глубины конфликта

В целях оценки конфликтной ситуации и характера поведения субъекта, улаживающего конфликт, вашему вниманию предлагается тест (таблица 9). В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непосредственное отношение к конфликтной ситуации. Задача обучаемых состоит состоит в том, чтобы оценить выраженность каждого фактора по 5-балльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивается 1 баллом, а правой - 5 баллами. После оценки каждой позиции в тесте следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта.

Таблица 9 - Тест

Оценка результатов

Сумма баллов, равная 35-40, свидетельствует о том, что конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию.

Сумма баллов, равная 25-34, указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон.

Рекомендации субъектам, улаживающим конфликт:

а) если вы руководитель, то:

- при сумме баллов 35-40 вы должны выступать в роли обвинителя и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к административным мерам;

- при сумме баллов 25-34 вы должны выступать в роли консультанта и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к психологическим мерам;

- при сумме баллов менее 24 вы должны выступать в роли воспитателя и в этом случае для разрешения конфликтной ситуации целесообразно использовать педагогические меры;

б) если вы являетесь медиатором, то:

- при сумме баллов 35-40 следует предпринять меры по разъединению конфликтующих сторон и приступить к переговорам с ними дизъюнктивным способом (см. с. 153) до снижения накала борьбы между ними;

- при сумме баллов 25-34 можно попытаться на очередной встрече в переговорном процессе перевести конфликт в конструктивную фазу;

- при сумме баллов менее 24 можно активизировать усилия по подготовке конструктивного решения.

В ходе занятия. 1. Проводится игровая разминка. В течение 1015 минут заслушиваются и анализируются задания студентов, выполненные ими на подготовительном этапе.

Далее создаются и анализируются игровые ситуации.

Игровая ситуация. Управленцы разбиваются на игровые группы по 4 человека. В каждой игровой группе 2 человека играют роль конфликтующих, 1 - роль руководителя и 1 медиатора (в ходе игры меняются ролями). Далее преподаватель дает игровую установку:

- конфликтующим - определяется предмет конфликта и направление конфликтного взаимодействия, которое они должны разыграть (направление взаимодействия не должно быть известно другим участникам игры);

- руководителю и медиатору - сообщаются предмет конфликта и дается ролевая установка на оценку глубины конфликта между условными конфликтантами методом беседы с ними, наблюдения за их поведением, опираясь на тестовые позиции, и принятия решения на разрешение конфликта.

На подготовку к ролевому взаимодействию участникам дается 10 минут. На ролевое взаимодействие отводится 10-15 минут.

Каждый игровой сюжет обсуждается. Далее заполняется тест самооценки конфликтности (приложение Б)

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная К. Томасом и Р. Килменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта на свои интересы и интересы противоположной стороны. Дебольский М. Психология делового общения. -- М.: Эксмо, 2004. -С.200.

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: «Что я выиграю…?», «Что я потеряю…?», «Какое значение имеет предмет спора для моего соперника…?» и т. д. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс; уступка или сотрудничество). Часто бывает так, что отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Оценка интересов в конфликте - это качественная характеристика выбираемого поведения. В модели Томаса-Килмена она соотносится с количественными параметрами: низким, средним или высоким уровнем направленности на интересы.

Графически двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса-Килмена представлена на рисунке 3.

При анализе конфликтов на основе рассматриваемой модели важно помнить, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологических особенностей личности.

Рисунок 3- Двухмерная модель стратегий поведения в конфликте Томаса-Килмена

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим (дружба, любовь, товарищество, партнерство и т. д.) не представляют никакой ценности, то и поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И, наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленностью такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

На основе вышеизложенного представляется возможным дополнить двухмерную модель Томаса-Килмена третьим измерением - ценностью межличностных отношений (МЛО). Схематически она представлена на рисунке 4.



Рисунок 4 - Модель Томаса-Килмена дополненная МЛО

Далее была взята за основу методологическая система принципов и идей, разработанных В.С. Дудченко. Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып.2.-С.97-104.

Технология позволяет работать как с малыми группами (5 человек), так и с группой до 60-ти человек. Конфликты между группами (и людьми) возникают по поводу неадекватно понятых задач и целей в совместной деятельности, а также их функциональной взаимозависимости. И поскольку каждый человек, находящийся на функции, имеет дело с конфликтами, то, как уже было сказано ранее, инновационная технология обучения, характеризующаяся риском, конфликтами, напряжением, наиболее адекватна постановке задач семинара - тренинга.

Главной целью программы семинара-тренинга является организация действий участников, позволяющая получить на выходе разнообразие принципов и подходов к конфликту, осознание ограниченности действий и представлений участников в конфликте, обучение средствам взаимодействия с конфликтующей стороной.

Семинар-тренинг следует принципам:

- саморазвития через конфликты, риск, неопределенность и препятствия. Его суть состоит в том, что научиться чему-либо (в частности, управлять конфликтами) можно только в ситуации, приближенной к реальности, т.е. конфликтной ситуации, в ситуации риска и неопределенности;

- открытости, т.е. способности не «закрывать» и не утаивать сложности и трудности, с которыми участник не может справиться или которые не понимает, например, эмоционально-психическое состояние, отсутствие знаний для необходимых действий. Границы открытости устанавливают каждый сам для себя;

- индивидуальной ответственности, означающей, что каждый участник отвечает сам за свои действия, мысли, чувства. Этот принцип позволяет участнику провести некоторое «разотождествление» своего «Я» от влияния других «Я» и среды.

Опишем специфические особенности, цели и задачи, принципы и временные параметры каждого из этапов развития конфликта.

Первый этап (зарождение конфликта).

Цель - дать информацию о себе, узнать, откуда и кем являются участники семинара, раскрыть тему и связь ее с практикой.

Задачи: выявить степень заинтересованности в данной тематике; ограничить, обозначить четкую границу между ведущим семинара и участниками.

Принцип независимости означает, что ведущий и каждый участник ведут себя так, как считают нужным, независимо от устоявшихся представлений о том, как должно быть организовано знакомство. Этот принцип относится и к ведущему семинара. Ему необходимо начинать знакомство, не ставя задачу «понравиться» аудитории или «расположить ее к себе».

Характеристика форм работы: монолог ведущего семинара, ограничение критики и рефлексии и пресечение разговоров обо всем или ни о чем, (разговоры о политике, экономике и т.п.), обращение - мягкое по форме, жесткое по содержанию. Время первого этапа - 0,5-1 час.

Критерии эффективности первого этапа: недовольство в аудитории у части слушателей; желание задать вопросы о профессиональной пригодности ведущего семинара; заинтересованность в его личной жизни и биографии; недоверчивые взгляды, обсуждение участниками ведущего семинара.

Второй этап (проявление противоречий).

Цель - фиксация целей, задач, интересов, мотивов участников.

Задачи: 1) выявление активных, пассивных и нейтральных позиций; 2) обсуждение принципов, правил и режимов; 3) определение границ тематики.

Характеристика формы работы: обсуждение; спор; разговоры ни о чем; напряжение и ощущение никчемности обсуждения; смех, группообразование. Ведущим пресекаются разговоры ни о чем, критика не по существу, все, что не относится к заданию по обсуждению правил и принципов семинара. Форма обращения с аудиторией - нейтральная. Время - 1-1.5 ч.

Критерии эффективности второго этапа: формальное принятие правил большинством; желание выяснить, что за этими правилами и принципами скрыто; появление «защитников», «недержателей речи» и других позиций, создающих конфликтную ситуацию; агрессивные выпады против ведущего семинара, смягченные шутками и иронией.

Третий и четвертый этапы (инцидент, переходящий в конфликт).

Цель - способствовать напряжению и обострению противоречий.

Задачи: фиксация противоречий, позиций; увязывание и соотнесение темы с ситуациями участников семинара; дополнение не предъявленных позиций для создания противоречий, их обострения и напряжения.

«Принцип противостояния». Он предполагает доминирование процессов несогласия, фиксации на необоснованных суждениях, негативных качествах участников, снижение статуса, игнорирование лидеров и т.п.

Характеристика формы работы: агрессия против ведущего семинара в явной форме; конфликт между участниками и ведущим семинара; высокая степень напряженности (психологической и интеллектуальной); стрессы, дискомфорт, головная боль у женщин; поиски виновного; желание прекратить семинар голосованием. Жесткое пресечение рефлексии по форме и содержанию. Время - 1,5-2 часа.

Критерии эффективности: включенность (негативная или позитивная) участников в процесс взаимодействия; появление участников, желающих «расставить все по своим местам» и навести порядок.

Эти два этапа наиболее сложны в психологическом плане и взаимозависимы. Они требуют от ведущего качества стрессоустойчивости и чувства меры по отношению к разным участникам семинара. Ведущий семинара должен быть готов принять на себя всевозможные «удары» от аудитории.

Пятый этап (Развитие конфликта, его диагностика).

Цель - построить, изобразить схему ситуации с включением в нее разных фрагментов, предъявляемых участниками семинара.

Задачи: поддержка всех выступающих; фиксация основных понятий, определений, противоречий; фиксация логических ошибок; выявление оснований, на которых построены представления участников.

«Принцип сборки» - предполагает собрать воедино все содержание, которое будет предъявлено участниками семинара.

Характеристика формы работы: появление схем и рисунков, отражающих ситуацию; появление предложений по дальнейшему ведению семинара; постановка вопросов по методам и средствам взаимодействия; требования к ведущему семинара объяснить, для чего собрались. Ограничения - держать рамки регламента выступающих участников, отсекать информацию, не касающуюся того, что произошло на семинаре. Форма обращения - нейтральная, жесткая, мягкая. Время - 2-2,5 часа.

Критерии эффективности: наличие схем: увеличение вопросов по теме, понятиям и определениям; частичное снятие неопределенности.

Специфика пятого этапа заключается в том, что именно он дает материал для дальнейшего развития семинара, так как в вопросах участников содержится заявка в скрытом виде на теоретические знания и следующий этап полностью основан на материале данного этапа. Задача ведущего семинара - фиксировать все вопросы и видеть за ними темы, которые далее необходимо раскрыть.

Этап, промежуточный между пятым и шестым этапами (Методологические и теоретические «вставки», тренинги).

Цель - изложить теоретический материал на основе пятого этапа.

Задачи: показать, какие методы взаимодействия были предъявлены участниками в конфликте; дать определения процессам в конфликтной ситуации с точки зрения разных подходов; провести тренинги на раскрытие сложного материала для его усвоения; ознакомить с техниками и методами диагностики и анализа; способствовать формированию навыков рефлексивного мышления.

«Принцип информативности» предполагает, что информация должна быть дана в сжатой форме и только та, которая необходима для данной ситуации, а не вообще для диагностики любой конфликтной ситуации.

Характеристика формы работы: тренинги и мини-лекции; заинтересованность в теоретическом материале. Ограничения - не позволять вклиниваться информации, которая не относится к ситуации «здесь и теперь», не расплываться и не раздвигать границы ситуации. Форма обращения - академический стиль изложения теории и игровые позиции в тренингах. Время - 2,5-3 ч.

Специфика данного этапа заключается в том, что ведущий должен уметь проводить различные тренинги (организационные, интеллектуальные, психологические, социотехнические), что требует специальной подготовки и практики.

Шестой этап (Рефлексивный анализ конфликтной ситуации и переход на новый уровень взаимодействия).

Цель - отработка навыков рефлексивного мышления.

Задачи: знакомство со структурой рефлексии; снятие психологического напряжения; фиксация новых знаний, полученных на семинаре; определение стратегии развития конфликта.

«Принцип рефлексивности» предполагает, что размышление о ситуации идет с позиции, где в центре «Я», осознающий свои мысли, чувства, эмоции, действия и конфликтную ситуацию в целом.

Характеристика формы работы: смена позиций участников; снятие психологического напряжения; желание изучать процессы в конфликтах; задумчивость; эйфория у некоторых участников. Ограничения - не допускать выхода за пределы рефлексии, т.е. «вываливание» в привычное русло размышлений, направления мыслей, критики содержания. Время - 2-2,5 часа.

Критерии эффективности: естественность; открытость и откровенность; желание продолжить процесс дальше; фиксация сложности и быстротечности процесса, собственных границ в знаниях, чувствах и т.д.

Все этапы как единый процесс сопровождаются на протяжении примерно четырех часов высоким эмоционально-психическим напряжением. Иногда этот процесс проходит скоротечно, и в этом определенная опасность: поскольку не происходит накопление материала со стороны большинства участников, инициативу захватывает один человек, чаще всего - лидер, которого необходимо иногда поддерживать, а иногда и ограничивать.

Минимальное время на прохождение всех этапов как единого процесса - шесть часов. Это те временные рамки, в которых применение «конфликт-метода» позволяет не допустить разрушительных и деструктивных процессов для психики и для отношений между участниками.

Таких пиков в развитии конфликтной ситуации может быть несколько в зависимости от того, сколько времени отведено на работу с участниками. Чем больше времени, тем больше возможность выявить различные, могущие быть осознанными участниками основания (причины, факторы, предмет) конфликтов.

В целом, программа семинара-тренинга рассчитана на 20 академических часов, два полных рабочих дня, что позволяет достаточно глубоко осознать эмоционально-психологический, интеллектуальный и организационно-поведенческий уровень.

Методы, приемы и средства, применяемые семинаре-тренинге, описаны в работах В. С. Дудченко. Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып.2.-С.97-104.

Выделяем три оценки для определения эффективности семинара-тренинга: субъективная, объективная (групповая) и экспертная:

Субъективные:

- новые знания в области конфликтологии;

- новые методы работы с реакциями и сознанием;

- желание в дальнейшем познавать область конфликтологии;

- новые подходы, реакции, чувства по отношению к себе и окружающим, интерес к конфликту.

Объективные:

- диагностика реальной ситуации в группе;

- овладение методами диагностики и разрешения конфликтных ситуаций;

- овладение навыками эффективного слушания и говорения;

- развитие стрессоустойчивых качеств в конфликте;

- снятие негативного отношения к конфликту и страха перед конфликтом;

- формирование рефлексивного типа мышления;

- формирование конфликтологической компетенции,

- задачи решаются, поскольку основным показателем эффективности является полученный результат.

Представленный тренинг направлен на то, чтобы для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, разрешение любого конфликта перестало являться чем-то сложным, потому что они информационно и психологически готовы к его эффективному разрешению. А правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренинге, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В разные времена к руководителям предъявлялись различные требования. В советское время основной акцент делался на политическую грамотность. Современное время предъявляет к руководителю более широкие требования:

- знание экономики;

- знание психологии человека;

- знание организационной структуры;

- знание конфликтологии и т.д.

Каждая фирма, компания и корпорация стремиться к более эффективной деятельности и поэтому серьезно относится к подбору кадров.

Поэтому и появились новые методы в подборе людей на руководящие должности. Для этого привлекаются к работе психологи, которые разработали ряд методик для определения совместимости личности и требования предъявляемых к работнику на занимаемой должности.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления - человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.