Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

«ДЕМОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРИЧИНЫ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ»

Выполнила:

Студентка 1 курса

дистанционной формы обучения Арцуева Сайгьат Мамашевна

Тюмень 2015г

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации и демотивации персонала в организации

1.1 Понятие и причины демотивации труда персонала

1.2 Факторы демотивации персонала и способы их устранения

Глава 2. Анализ кадровой работы на предприятии, выявление демотивирующих факторов и способы их устранения

2.1 Общее описание ООО «Рассада», характеристика внешней и внутренней среды

2.2 Выявление демотивирующих факторов и предложения по их корректировке

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

В условиях работы современного предприятия трудовые отношения основываются на внедрении рыночных принципов хозяйствования, потому организация и эффективное стимулирование результатов труда прямым и косвенным образом отражаются на конечном результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Управлением персоналом называют процесс обеспечения кадрами предприятия (фирмы, организации), организацию их рационального и эффективного использования, а кроме этого их социального и профессионального развития.

Успех эффективного функционирования предприятия обеспечивается работниками, работающими на нём. Поэтому в наше время идея управления предприятием и выделяет из большого числа функциональных областей управленческой деятельности область, связанную с управлением персоналом предприятия.

Принципы управления персоналом направлены должны быть изначально на реализацию политики мотивации работников, которая приобретает наиважнейшее значение в современных условиях.

Вопросам мотивации персонала сейчас уделяют все больше внимания, как теоретики менеджмента, так и практики. Это объясняется тем, что путь к качественному управлению персоналом основывается на понимании мотивов и потребностей работников организации. От того, каким мотивом руководствуется человек в трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. А на трудовое поведение, в свою очередь, воздействуют многие факторы, действующие в разных направлениях и с разной силой. Факторы такого воздействия при этом могут оказать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. Если проявляется отрицательное воздействие факторов, организация сталкиваются с проблемой демотивации персонала, проявляющейся в снижении мотивации и характеризующейся комплексом переживаний человека, который обусловлен отрицательными факторами, воздействующими на трудовое поведение.

Случается, что система мотивации, направленная на увеличение отдачи от персонала, своими воздействиями приводит к негативным результатам его работы.

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что эффективная организация выявления демотивации работников предприятия и своевременное устранение демотивирующих факторов определяет стабильность выполнения плановых показателей и отражается на конечных финансовых результатах предприятия.

Объект исследования - предприятие, Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Рассада».

ООО «Рассада» - юридическое лицо Российской Федерации, зарегистрировано Регистрационной палатой г. Тюмени от 27 февраля 2006 года и зарегистрировано в Инспекции МНС России, имеющее самостоятельный баланс, печать, расчетный и специальные счета в банке.

Основной вид деятельности ООО «Рассада» - оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией.

Предмет исследования - демотивация персонала на предприятии.

Цель исследования - выявление демотивирующих факторов в деятельности по управлению персоналом на предприятии и пути совершенствование мотивации и стимулирования труда.

В соответствии с указанной целью в ходе исследования определены следующие задачи:

- определить понятия и формы демотивации персонала;

- выявить основные факторы демотивации персонала на примере конкретной организации и дать рекомендации по их устранению.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации и демотивации персонала в организации

1.1 Понятие и причины демотивации труда персонала

Прежде чем рассмотреть в работе сущность демотивации труда персонала необходимо кратко рассмотреть понятие мотивации. Мотивацией труда персонала на предприятии считают систему внешних условий, которые запускают активность и внутреннюю энергию людей на работе. Мотивация сотрудника - это то, ради чего он может быть готов не просто работать в организации в рамках своих профессиональных обязанностей, но также решать иные дополнительные задачи.

Хорошо мотивированный сотрудник предприятия - это тот, который идет на работу «как на праздник», у которого «горят глаза», который испытывает удовольствие от рабочего процесса. Такой человек трудится эффективно, дает хорошие результаты, проявляет вдохновение и рвение в работе Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах - М.: ЭКСМО, 2011..

Мотив - это механизм, своего рода, вызывающий активность и определяющий содержание и направление активного поведения человека. Мотив определяется социальным опытом, и в данном контексте он представляет собой потребность, которая обогащена опытом деятельности человека по ее удовлетворению, а, кроме этого, социальными нормами, ценностями и другими элементами культуры. Определенному мотиву соответствует своя потребность, и для удовлетворения ее можно отыскать конкретный предмет деятельности.

Одной из важнейших особенностей человека является та, что любая его деятельность по сути полимотивирована, это означает, что в основе ее лежит не один мотив, а определенная их совокупность, которые находятся в определенном соотношении друг с другом. Для определения влияния всей совокупности мотивов на деятельность человека используют понятиемотивации. В связи с чем можно утверждать, что мотив - это основная единица анализа мотивации Исаев А.П. Мотивация эффективности. /текст/ .

Для того чтобы понимать возможности сотрудника, необходимо знать мотивы его профессиональной деятельности, и прежде всего его ведущий мотив, который проявляется лучше всего в:

- целях и предмете деятельности, которые он предпочитает или выбирает;

- результатах деятельности, приносящих ему удовлетворение;

- реакциях и эмоциональных переживаниях, которые сопровождают процессы достижения поставленной цели. Основные мотивы деятельности показаны в таблице ПРИЛОЖЕНИЯ 1.

Демотивация, которая по сути является процессом обратным мотивации, представляет собой понижение уровня побуждений к достижению целей организации, которое обусловлено ослаблением либо полным отсутствием влияния сил, могущих побудить сотрудника ктрудовой деятельности с затратой усилий, на необходимом уровне старания, настойчивости, добросовестности. Демотивация это тот процесс, который происходит постепенно и не проявляется сразу. Он может быть обусловлен воздействием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего Бахарев А. Факторы демотивации персонала./текст/ .

Причины, которые приводят сотрудников к состоянию демотивации необходимо искать в мотивационных мероприятиях внутри организации, исследовать причины демотивации, которые возникают в процессе мотивационных мероприятий. Ведь даже сами процессы мотивирования могут являться причинами демотивации. Стоит учитывать то, что каждый из сотрудников может воспринимть обстоятельства по-своему, и по этой причине один и тот же стимул может стать для различных людей мотивирующим и демотивирующим. Зависеть это может, в первую очередь от персональной системы ценностей, убеждений и уровня самооценки данного человека. Для одних снижение заработной платы может явиться стимулом повышения производительности труда. Для иных же - причиной принятия решения об увольнении.

Система мотивации персонала может включать в себя все, что работник может желать и ценить, и в то же время, что работодатель может или желает дать в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии. Направленная на увеличение отдачи от персонала, зачастую система мотивации своими воздействиями может привести к негативным результатам. Это может выразиться, в первую очередь, в потере ответственности и инициативы, восприятии работниками пребывания на работе как простого времяпрепровождения. Все вышеперечисленные признаки показывают наличие демотивации работников.

Данное отношение работников к своим трудовым обязанностям, как утверждают специалисты, могут исходить из недостаточной психологической компетентности самих руководителей, которые нечетко оценивают важность мотивирования работников, а также с отсутствием навыков практического применения приемов мотивирования Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук. работ ВНУ им. В. Даля. - 2012. - № 20. - С. 132..

Системы мотивации в большинстве организаций ограничиваются системой оплаты труда, принципами материального и нематериального поощрения, предоставлением пакетов компенсаций и т.д. Это, однако, оказывается недостаточным для поддержания «рабочего энтузиазма» работников. Так как одной из важнейших составляющих мотивации является внутренний настрой работника. И задачей хорошего руководителя является умелое управление обеими частями мотивации. Особая сложность выражается в том, что внутренняя мотивация трудно измерима. Но это просто необходимо, так как потеря внутренней мотивации сразу отражается как на финансовых результатах, так и на внутреннем климате в коллективе. Демотивация в организации распространяется быстро и незаметно Бахарев А. Факторы демотивации персонала .

Результатом демотивации может быть снижение удовлетворенности работой. Эмоциональные и поведенческие признаки понижения удовлетворенности работой проявляются в повышении склонности к конфликтам, раздражительности, утомляемости, опозданиях, учащении невыходов на работу по болезни, снижении готовности к работе с высокой отдачей, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, явном и скрытом саботаже, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы.

Причины демотивации персонала могут быть весьма различны. Основные причины, которые приводят сотрудников к состоянию демотивации, стоит искать в сфере мотивационных мероприятий внутри организации, исследовать причины демотиваций, возникающие в процессе мотиваций Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

1.2 Факторы демотивации персонала и способы их устранения

Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

- плохие условия труда;

- несправедливая оплата труда;

- неправильный стиль руководства;

- отсутствие у людей продвижение, перспектив;

- отсутствие организационной ясности;

- деформация корпоративной культуры;

- отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение - при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение - постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина - долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение - для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина - не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение - стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.

Глава 2 Анализ кадровой работы на предприятии, выявление демотивирующих факторов и способы их устранения

2.1 Общее описание ООО «Рассада», характеристика внешней и внутренней среды

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Рассада» учреждено 27 февраля 2006 года, что отражено в Уставе предприятия. ООО «Рассада» ведет свою деятельность на основании свидетельства ГОСНИ, выданного и в соответствии с Положением «Об Обществах с ограниченной Ответственностью». Форма собственности - частная.

Общество является коммерческой организацией, деятельность которой представляет собой обширную сферу организационной деятельности, направленную на совершение процессов оказания услуг и реализацию винно-водочной продукции оптом и в розницу, согласно спросу населения.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, современное, комфортное здание, в котором располагается офисное и торговые помещения, подсобные и складские площади. Организация оснащена современным оборудованием. Это модернизированное торговое, грузоподъемное оборудование и оборудование для перемещения товаров на внутрискладских операциях с высокими техническими и технологическими параметрами. На балансе предприятия также имеются автотранспортные средства.

Цели предприятия охватывают следующие сферы деятельности:

- доходы организации;

- работа с клиентами;

- потребности и благосостояние сотрудников;

- повышение рентабельности деятельности предприятия;

- увеличение объема продаж и своевременное выполнение договоров;

- снижение издержек обращения;

- внедрение новых технологий;

- проведение социальной работы с работниками фирмы.

Согласно Уставу, высшим органом управления является руководитель, собственник всего имущества предприятия, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью и несет ответственность за финансовую деятельность общества.

Коммерческий директор занимается вопросами поставок товаров, поиском новых поставщиков, сбытом алкогольной продукции. В компетенцию менеджера входят вопросы организации процесса продаж, непосредственное руководство торговыми представителями и продавцами, работа с крупными клиентами и заказчиками.

Бухгалтерию предприятия возглавляет главный бухгалтер, в подчинении которого имеются штатные сотрудники по бухгалтерскому и финансовому учету.

Для того, чтобы коммерческое предприятие успешно работало, находящаяся на предприятии коммерческая служба под руководством коммерческого директора проводит маркетинговые исследования для выявления новых рынков сбыта, формирует цены на товары и услуги, устанавливает гибкие системы скидок, условия оплаты за реализованный товар.

Организационная структура торгового предприятия выстраивается в соответствии с иерархической цепочкой прав и обязанностей работников предприятия для решения задач, реализации полномочий и ответственности, делегирования полномочий.

В настоящее время в торговом предприятии сложилась линейно-функциональная структура, которая представлена на рисунке 1.1. Выглядит она следующим образом:

Для оценки влияния коммерческой деятельности на финансовые показатели исследуемого предприятия, далее необходимо рассмотреть основные экономические показатели деятельности торгового предприятия в их динамике и по структуре и определить производственно-торговый потенциал торговой компании на рынке алкогольной продукции.

Рис. 1 Организационная структура предприятия

Поэтому в целях более наглядного представления деятельности объекта исследования основные экономические показатели субъекта хозяйствования отражены в таблице Приложения 2.

В состав основных экономических показателей, раскрывающих финансово-хозяйственную деятельность торгового предприятия, входят объем реализации алкогольной продукции, издержки обращения, выработка в расчете на одного работающего (производительность труда), прибыль от реализации продукции.

Среднесписочная численность работников торгового предприятия в 2012 году составляла 93 человека, в 2013 - 96 человек, а в 2014 году - 101 человек, что на 3 и 5 человек больше соответственно по годам, или на 0,9% и 1,5%.

Выработка на одного работающего (производительность труда) в 2013 году по сравнению с 2012 года выросла на 20 тыс. руб. или на 1,11%., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом - на 44 тыс.руб. или на 4,2%.

Средняя заработная плата в расчете на одного работающего в месяц в 2013 году увеличилась на 900 руб. или на 10,5%, а в 2014 году по сравнению с 2013 - увеличилась на 220 руб. или на 2,3%. Увеличение средней заработной платы связано с индексацией тарифных ставок работникам торгового предприятия и выплат премий за выполнение плана розничных и оптовых продаж.

Для выполнения хозяйственных функций весь торгово-оперативный персонал торгового предприятия подразделяется на рабочих и служащих. В соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК-016-94 (ОКПРДТР) к рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом, перевозкой грузов, оказанием материальных услуг и т.д.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей торгового предприятия и его структурных подразделений (директор, его заместители, главные специалисты).

Группу специалистов составляют бухгалтера, экономисты, юрисконсульты, инженеры, и прочие.

Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание на предприятии (кассиры, табельщики, контролеры).

На исследуемом предприятии также принято всех работников подразделять на две группы: торгово-оперативный и вспомогательный персонал.

В состав торгово-оперативного персонала входят продавцы, руководители, специалисты и служащие.

К вспомогательному персоналу торгового предприятия относят грузчиков, уборщиков, сторожей, подсобных рабочих.

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия характеризуется данными, которые приведены в аналитической таблице 1

Таблица 1 Наличие персонала торгового предприятия, чел.

Категория персонала	2012 г	2013 г	2014 г	Отклонение
				2014/2013	2013/2012
				+;-	%	+;-	%
Персонал основной деятельности	87	92	96	4	101,2	5	101,8
В том числе:
-руководители	10	11	12	1	100	1	102,5
-специалисты	7	5	3	-2	98,1	-2	96,2
-служащие	7	6	5	-1	98,6	-1	98,0
-продавцы	60	68	75	7	102,8	8	104,0
Не основная деятельность	6	5	5	-	-	-1	83,3
Итого	93	96	101	3	100,9	5	101,5

Наблюдается снижение численности служащих - в 2013 году на 3 чел. и в 2014 году на 5 чел. Снижение численности наблюдается и по другим категориям персонала - по специалистам и работникам неосновной деятельности, что свидетельствует о том, что на исследуемом предприятии используются только интенсивные факторы развития реализации алкогольной продукции (выручка от реализации составила 23,4% прироста).

Также показатели аналитической таблицы свидетельствуют, что в торговом предприятии наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы - в 2012 году - 64,8%, 2013 году - 66,0%, в 2014 году - 67,7% соответственно по периодам. Снижение численности в торговом предприятии наблюдается по таким категориям персонала, как специалисты и работники, а также по неосновной деятельности.

Далее представлено изменение структуры персонала торгового предприятия, что отражено данными таблицы 2.

Таблица 2 Динамика структуры персонала предприятия

Категория персонала	Структура персонала	Изменение
	2012 г	2013 г	2014 г	к 2013 г	к 2014 г
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал, всего	93	100	96	100	101	100	-	-
Торгово-оперативный персонал, в том числе	87	96,4	92	96,6	96	97,1	0,3	0,4
-руководители	10	9,0	11	9,3	12	9,4	0,3	0,1
-специалисты и служащие	7	8,1	5	7,2	3	6,8	-0,9	-0,4
-продавцы	60	64,8	68	66,0	75	67,7	1,2	1,7
Вспомогательный персонал	6	3,6	5	3,4	5	2,9	-0,2	-0,5

Снижение численности специалистов торгового предприятия происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала, что обусловлено изменениями в структуре управления предприятием, а также неэффективными методами стимулирования труда.

В коммерческой деятельности предприятия также важное значение имеет качественный состав персонала, который характеризуется по уровню квалификации, стажу работы на предприятии, уровню образования. Чем выше уровень квалификации работников, тем более качественно исполняются должностные функции, определенные для всех категорий работников его должностной инструкцией Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М.: Мысль, 2013..

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования, других параметров, и поэтому в процессе исследования необходимо изучить изменения в составе работников по этим признакам, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 Качественные характеристики состава персонала предприятия

Показатель	Численность на конец года	Удельный вес, %
	2012 год	2013 год	2014 год	2012 год	2013 год	2014 год
Группы работников
По возрасту, лет до 20	11	15	9	7	10	5
от 20 до 30 лет	14	15	17	29	30	35
от 30 до 40 лет	10	13	16	19	20	21
от 40 до 50 лет	28	27	21	19	20	20
от 50 до 60 лет	2	2	2	5	5	5
старше 60 лет	1	-	-	1
Итого	93	96	101	100	100	100
По образованию
незаконченное среднее	4	3	4	30	20	22
среднее, среднее специальное	69	72	70	74	70	78
высшее	20	21	27	6	6,7	10
Итого	93	96	101	100	100	100
По трудовому стажу
до 5 лет	13	15	20	9	10	12
от 5 до 10 лет	20	22	22	14	15	13
от 10 до 15 лет	15	17	21	19	20	25
от 15 до 20 лет	9	5	6	28	30	27
свыше 20 лет	3	3	2	24	25	23
Итого	93	96	101	100	100	100

Исследуя показатели, представленные в таблице 3, можно сделать вывод, что в 2014 году качественный состав персонала коммерческого предприятия изменился: численность рабочих выросла на 5 человек, в структуре персонала наибольший удельный вес занимают группы работников в возрасте от 30 до 50 лет.

По образованию также увеличилась доля работников, имеющих среднее специальное образование - до 78% в 2014 году. По стажу работы на данном предприятии в 2014 году произошли следующие структурные сдвиги - увеличилось число работающих со стажем от 10 до 15 лет с 20% в предыдущем периоде, и в отчетном до 25%. Так как все изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу уделяется пристальное внимание при исследовании трудовых показателей, что отражает таблица 4.

Таблица 4 Динамика движения персонала предприятия, чел.

Показатель	2013 год	2014 год	2014 год
Численность персонала торгового предприятия на начало года	94	95	103
Приняты на работу	10	11	12
Выбыли	9	12	10
В том числе - по собственному желанию	5	10	2
Уволены за нарушение трудовой дисциплины	4	2	8
Среднесписочная численность персонала, всего	93	96	101

Изучая движение персонала торгового предприятия, следует отметить, что в данном случае существует проблема текучести кадров среди высшего менеджмента - таких категорий персонала, как руководители и специалисты высшего звена управления торгового предприятия.

Проблема заключается в том, что высококвалифицированные руководители, достигнув определенного уровня знаний и опыта работы, переводятся (или увольняются) на более высокие должности в другие организации, а вакантные места занимают руководители из следующего звена по штатному расписанию - руководящего состава, что в целом негативно отражается на деятельности торгового предприятия, так как подобные перемещения ведут к дополнительным затратам по обучению и повышению квалификации вновь назначенных руководителей. Руководство должно обратить внимание на возможность формирования кадрового резерва, работники которого в любой ситуации смогут заменить выбывших сотрудников.

При оценке эффективности использования персонала также необходимо рассмотреть динамику движения работников и среди руководящего состава торгового предприятия (таблица 5).

Таблица 5 Динамика движения работников руководящего состава персонала, чел

Категории работающих	2013 г	Принято	Уволено	2014 г	Уволено	Принято	Изменение (+;-)
Руководители подразделений	2	1	-	3	2	3	3
Начальники отделов	6	1	1	6	2	3	1
Менеджеры высшего звена	4	2	3	3	-	3	3
Товароведы	1	-	-	1	1	2	1
Прочие руководители и специалисты	2	1	1	1	1	1
Итого:	15	5	5	14	6	12	8

Представленные данные движения руководящего персонала торгового предприятия свидетельствуют о текучести кадров среди этой категории работников, основными причинами чего являются следующие: слабая мотивация труда, неудовлетворенность размером заработной платы, ограничения карьерного роста; слабые возможности для повышения профессионального мастерства работников.

Все эти негативные факторы, демотивирующие по сути, отрицательно влияют на кадровый потенциал предприятия, поэтому необходимо изменить сложившуюся на предприятии ситуацию за счет реформирования всей системы мотивации и стимулирования труда работников, руководителей и специалистов торгового предприятия.

2.2 Выявление демотивирующих факторов и предложения по их корректировке

Демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил - обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе.

Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу -- это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Перед управляющим составом, как правило, стоят следующие задачи:

- выявление причин демотивации персонала;

- определение круга мер по их устранению;

- разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными недочетами в работе с персоналом.

Во избежание возникновения демотивации по причинам идущим со стороны самой организации система мотивации работников должна находиться под постоянным контролем и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала, а также того на сколько она способствует достижению стратегических целей организации.

Политика в области оплаты и мотивации труда является составной частью эффективного управления персоналом торгового предприятия, и от нее в значительной мере зависит вся его хозяйственно-экономическая деятельность, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании персонала предприятия и продуктивности результатов его работы.

Для определения размера заработной платы в торговом предприятии применяют тарифную сетку и тарифные ставки. Основное в тарифной сетке - это число разрядов и коэффициенты. Размер оплаты труда определяется уровнем тарифной ставки первого разряда. Тарифные ставки других разрядов определяют умножением ставки первого разряда на соответствующий коэффициент. Ее размер зависит от применяемой системы (формы) оплаты труда. Тарифные ставки дифференцированы по видам работ и системам оплаты труда. Они выше при сдельной, чем при повременной. Работы в тяжелых и вредных условиях оплачиваются по повышенным тарифным ставкам. Перечень профессий рабочих данных групп утверждается Государственным Комитетом Правительства РФ Организация труда и заработанной платы (сборник статей) - М.: Юнити, 2011..

Выше были отмечены основные проблемы организации в плане кадровой политики, в частности это:

- текучесть кадров, в основном квалифицированных;

- слабая мотивация труда работников предприятия;

- слабая вовлеченность в дела организации, отстраненность от проблем организации.

Все это может вытекать именно из демотивированности работников предприятия вне зависимости от повышения экономической составляющей, т.е. роста заработной платы.

Демотивирующими факторами в рассматриваемой организации могут являться Мокротоварова Т. Внимание: Демотивация!:

- нечетко поставленные задачи либо недонесение сущности задачи до каждого работника;

- игнорирование руководителем конструктивных предложений, которые исходят от подчиненных. Особенно это влияет на опытных работников, которые могут трезво оценить ситуацию и внести нужные корректировки;

- отсутствие обратной связи с подчиненными. Работнику необходима оценка руководителя, признание его вклада в работу предприятия. Несвоевременно получая ее или не получая вовсе работник может испытывать определенный дискомфорт и его личная эффективность понижается;

- экономия на высококвалифицированных специалистах;

- незаинтересованность и невнимание руководителей к рядовым сотрудникам предприятия.

Таким образом, выявив причины демотивации работников торгового предприятия, на следующем этапе необходимо разработать комплекс мероприятий по устранению отмеченных недостатков и совершенствованию кадровой политики в части мотивации труда работников предприятия.

Можно предложить некоторые мотивационные мероприятия, которые могли бы помочь в решении вышеперечисленных задач Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. 2006 г. -№ 23. С.65-69:

1. Мотивирующие совещания,«планерки», «летучки». Обмен новостями, осведомленность о происходящем в компании. Сотрудникам необходимо знать, чем живет и дышит компания. Это поможет повысить вовлеченность каждого из сотрудников организации и снизить влияние такого демотивирующего фактора, как отсутствие обратной связи с подчиненными.

2. Поздравления со знаменательными датами. Именно с этого можно начать внедрение нематериальной мотивации в организации. Поздравить можно с окончанием испытательного срока, годом работы в компании, повышением в должности или что-то личное -- рождение ребенка, юбилей и т. д. Поздравление может быть самым разным: от самодельного плаката до денежной премии, но обязательно с присутствием начальства и коллег. Работнику важно почувствовать интерес к нему не просто как к трудовой единице, а как к личности.

3. Обучение также может быть неплохим методом профилактики демотивированности и нематериальной мотивации работников.Стажировка, курсы повышения квалификации, конференции и семинары -- можно отправлять на обучение сотрудников в качестве поощрения. Перспективные работники, которые приносят прибыль компании, особенно работники, относящиеся к управляющему звену, воспримут это с радостью. Кроме того повышается ответственность работника перед организацией, которая вкладывается в него и верит в его перспективы.

4. Право выбора.Необходимо предоставить возможность сотрудникам принять участие в решении вопросов о том, как и где провести корпоративное мероприятие, кроме этого они сами могут выбрать способ поощрения для себя -- оплата проезда, оплата мобильной связи, заправка бензином личного автомобиля. Лучшие сотрудники мотивируются правом «первого выбора», например, при планировании отпусков. Это нивелирует такой демотивирующий фактор, как чувство, что руководитель невнимательно относится к своим сотрудникам.

5. Возможность обратной связи. Дать возможность сотрудникам давать комментарии по организации работы, пожелания. Это может происходить анонимно (доска со стикерами или просто мелками, корпоративный ящик для «писем») или на собраниях, планерках. Данный метод нематериальной мотивации сотрудников основывается на том, что к людям прислушиваются и они чувствуют свою вовлеченность в жизнь предприятия. Особо интересные предложения и идеи можно поощрить (премирование инициатив). Можно утверждать, что таким образом может быть скорректированы такие демотивирующие факторы, как чувство того, что руководству не важно мнение работника предприятия, невнимание руководства. Особенно ценно это может оказаться для опытных специалистов.

6. Информация по компании о достижениях работников.Заслуженная похвала приятна всем. Тем более, если о достижениях прошла информация по корпоративной сети. Работники предприятия ценят, когда их успехи отмечены и не замалчиваются.

7. Соревнования и конкурсы.Бывает, что стоит один раз провести конкурс «Самый вежливый сотрудник», «Лучший продавец месяца», как сотрудники сами начинают предлагать идеи.

8. Скидки на услуги или товары компании.

9. Корпоративные поощрительные мероприятия.Выезд на природу или праздничный банкет, корпоративный поход в кино, в театр, на каток -- данные нематериальные формы мотивации персонала помогают в формировании командного духа. Их можно объединять с полезными совместными мероприятиями -- генеральная уборка офиса, весенний «субботник». Можно добавить еще сюда и командообразующие игры с элементами тренинга.

Эмоциональный подъем подчиненных, чувство единения с компанией, вовлеченность в деятельность предприятия -- это самая лучшая нематериальная мотивация и способ борьбы с демотивирующими факторами в организации для достижения качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходится экономить и снижать затраты, профилактика демотивации сотрудников в компании возможна и необходима, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит плоды -- сотрудники получают удовольствие от труда.

Таким образом можно сделать следующие выводы. Демотивация персонала организации может отрицательно влиять на экономические показатели, на текучесть кадров, особенно квалифицированных, которые могут быть востребованы в других организациях такого же профиля. Для корректировки демотивации именно в этой организации необходимо применять не только материальное стимулирование, но и нематериальные методы мотивации персонала.

кадровый персонал мотивация

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Растет демотивация персонала. Причем процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обусловлен влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего.

Основным способом, используемым для вовлечения человека в активную трудовую деятельность, является вознаграждение. Для эффективной мотивации надо установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Основной стимул для работника в повышении результатов труда - это заработная плата, являющаяся главной и основной статьей его личного дохода.

В данной работе были рассмотрены демотивирующие факторы, влияющие на работу рассматриваемой нами организации. ООО «Рассада» - вертикально-интегрированная торговая организация. Исследования показали, что наибольшую долю в структуре персонала составляют продавцы и руководящее звено.

Из классификации сотрудников по уровню образования видно, что большинство работников организации имеют высшее и среднее специальное образование. Это достаточно высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров.

В ООО «Рассада» применяются следующие методы стимулирования:

- социальная поддержка;

- тарифная система оплаты труда - при данной системе оплата труда рассчитывается исходя из тарифов, чем дольше человек работает в организации, чем выше у него уровень подготовки и образования, тем больше он будет получать;

- премирование.

Из проведенных исследований можно сделать вывод, что в организации существуют проблемы с мотивацией персонала. В работе выделены основные демотивирующие факторы, на которые руководству предприятия стоит обратить свое внимание. Даны некоторые рекомендации по корректировке этих факторов.

При анализе того, какие же методы мотивации влияют на персонал больше всего, выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ООО «Рассада».

Однако, в настоящее время, в достаточно трудной экономической обстановке, предприятие не может позволять себе дополнительные расходы на мотивацию персонала, а, следовательно, существует необходимость искать не просто более дешевые методы для мотивации, а и более эффективные.

Поэтому, при разработке рекомендаций по корректировке демотивации сотрудников ООО «Рассада», упор был сделан на нематериальные методы стимулирования и мотивации сотрудников, что может позволить ООО «Рассада» избежать дополнительных затрат, и в то же время повысить мотивацию сотрудников.

Хотя, необходимо отметить, что применение одних только нематериальных методов мотивации персонала будет эффективно лишь некоторое время. Так как анализ показывает, что главным фактором стимулирования все-таки является материальное поощрение, то для более эффективной мотивации персонала, необходимо включить в нематериальные методы и материальные.

В данной работе были предложены методы повышения мотивации персонала в организации.

Реализация данных методов может позволить при минимальных затратах повысить уровень мотивации персонала, что приведет к снижению демотивации, а как следствие этого, текучести кадров в организации, что может непосредственно повлиять на снижение уровня затрат и повышение качества работы.

Список используемых источников

1. Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30.

2. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. 2006 г. -№ 23. С.65-69

3. Бахарев А. Факторы демотивации персонала.

4. Задоркин В.И. Скляров В.Ф. Управление персоналом. - М.: Мысль, 2013.

5. Исаев А.П. Мотивация эффективности. /текст/

6. Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012.

7. Мокротоварова Т. Внимание: Демотивация!

8. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2010.

9. Организация труда и заработанной платы (сборник статей) - М.: Юнити, 2011.

10. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах - М.: ЭКСМО, 2011.

11. Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132.

Приложение 1

Основные мотивы деятельности

Мотив	Содержание мотива	Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы	Интерес к содержанию работы, желание участвовать во всех заданиях, выполняемых подчиненными, чувство ответственности за работу, преобладание активности в решении задач над координацией и контролем за действиями сотрудников
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени -- при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач
Соревновательный	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки -- «быть не хуже других»
Уважения и самоуважения	Стремление удостовериться в собственной значимости, возможностях, подтвердить свои достоинства, повысить самооценку и положительное отношение к себе	Избегание чувства неполноценности, ограниченности, ущемленности, желание получить в результатах работы подтверждение своей значимости, чувствовать себя человеком, имеющим очевидные достоинства
Самореализации, самовыражения	Стремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности, творческий подход к решению стоящих задач	Предпочтение сложных, нетиповых задач, ориентация на качественный результат, на поиск нетрадиционных подходов в решении профессиональных задач, способность увидеть новое и перспективное в обычной ситуации, высокая чувствительность к оригинальным идеям
Власти или доминирования над другими	Стремление оказывать влияние на других, быть признанным лидером, подчинять других своим целям и интересам, иметь особый статус и более широкие возможности	Склонность руководить другими, подчинять своей воле, держать под контролем ситуацию и подчиненных, готовность к борьбе за место и роль лидера, соперничество за более высокую должность, отсутствие склонности к компромиссам в вопросах руководства
Независимости	Стремление быть внутренне, духовно свободным, не зависеть от воли и мнения других, быть способным к самостоятельной жизни, уверенным в своих силах, способностях и убеждениях	Самостоятельность, привычка рассчитывать в основном на свои силы, чувствительность к форме взаимоотношений с руководителями и коллегами, ориентация на строгое соответствие результатов работы требованиям поставленной задачи, жесткая психологическая защита, низкие способности к командной работе
Ответственности перед другими	Стремление в полной мере выполнять свои обязательства, не создавать трудности и неудобства своими действиями другим людям, оправдать их ожидания	Ориентация на интересы других людей, развитое чувство ответственности, обязательность, полное удовлетворение от выполнения долга

Приложение 2

Таблица Динамика основных экономических показателей предприятия

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонение
				абс. +;-	отн. %
Объем реализации, тыс. руб.	36890,5	37674,8	46521,4	8846,6	23,4
Издержки обращения, тыс.руб.	31150,0	31569,4	33842,0	2272,5	5,5
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	2950,5	3894,6	4678,2	753,5	19,5
Средняя балансовая стоимость ОПФ, тыс.руб.	52260,1	52260,1	50953,8	-1306,5	-2,5
Среднесписочная численность, чел	93	96	101	5	1,5
Выработка на 1 работающего, руб	21790	21810	21854	44	4,2
Фонд заработной платы, тыс.руб.	11486,0	12828,8	14180,0	117	28,3
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб.	19500	20400	21700	220	2,3
Фондоемкость, руб.	1,37	1,38	1,09	-0,29	-21,0
Фондоотдача, руб.	0,75	0,72	0,91	0,19	26,3

Размещено на Allbest.ru