Анализ методов принятия решения на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ методов принятия решения на предприятии

Введение

Управление производством предусматривает целенаправленное влияние руководящей системы на производственную деятельность предприятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создание для работников нормальных условий работы, удовлетворение их материальных и духовных потребностей.

Процесс производства динамичен и условия его функционирования как объекта управления постоянно изменяются, что приводит к возникновению разных производственных ситуаций и проблем. Последние являются наиболее опасными для хозяйствования предприятия и сопровождаются нарушением процесса функционирования отдельных элементов управляемого объекта. Все это обусловливает необходимость принятия решений.

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что решение - центральный момент всего процесса управления. Процесс принятия управленческих решений актуален еще и в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель курсовой работы - изучение методов принятия управленческих решений на предприятии.

Для раскрытия цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие и дать характеристику управленческого решения;

- рассмотреть виды управленческих решений, методы формирования управленческих решений;

- изучить процесс разработки управленческих решений;

- дать краткую характеристику рассматриваемого предприятия - ЗАО «Кортек»;

- провести анализ методов формирования управленческих решений в ЗАО «Кортек»;

- разработать предложения по совершенствованию системы принятия управленческих решений в ЗАО «Кортек».

Объект исследования - предприятие ЗАО «Кортек».

Предмет исследования - методы принятия решений в ЗАО «Кортек».

1. Теоретические аспекты организации методов принятия управленческих решений

управленческий решение менеджмент

1.1 Понятие и характеристика управленческого решения

Управленческое решение (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью[18].

Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

1) реализуемость;

2) эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

- наличие альтернатив;

- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

- волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило:

а) их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

б) они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

в) каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

г) ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации[14];

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;

- засилье рутины и др.

1.2 Виды управленческих решений, методы формирования управленческих решений

УР могут быть классифицированы по следующим признакам:

- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

- по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

- по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

- по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

- по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);

- по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

- по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

- по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

- по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

- по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

- по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

- по сложности (простые и сложные) и т.д.

Необходимость введения различных классификаций УР вызвана тем, что выделяемые в их результате решения требуют принципиально разных методов, а иногда даже принципов анализа[5].

Построение классификаций УР может быть полезно менеджеру для формирования своеобразных метарешений, т.е. решений относительно самих решений, относительно того, к какому классу их отнести и какие подходы применить.

В таблице 1 приведено краткое описание особенностей ситуаций и методов использования тех или иных видов решений для традиционных и современных методов их формирования. Под жесткой оргструктурой имеется в виду необходимость соответствовать строго заданным критериям, наличие фиксированной системы делегирования задач, прав и обязанностей, а также определенные информационные каналы. Основная идея применения методов разработки решений в этой зоне состоит в следующем. Каждая организация несет в себе некие позитивные, сложившиеся в течение ее развития стереотипы (традиции, обычаи, схемы управления и т.д.), отказ от которых проходит, как правило, достаточно болезненно.

Таблица 1 - Методы формирования решений

Виды решений	Методы формирования решений
	Традиционные	Современные
Запрограммированные решения	1. Рутинные, стандартизованные алгоритмы 2. Закрепление сложившейся жесткой оргструктуры	1. Исследование операций, математические модели, компьютерные имитации 2. Использование баз данных
Незапрограммированные решения	1. Формирование решений базируется на творчестве, интуиции и с учетом случайности 2. Правило д-ра Фауста («Остановись, мгновенье, ты прекрасно!»), т.е. закрепление и тиражирование позитивного опыта 3. Разработка и принятие решений осуществляются управленческой верхушкой	Эвристические методы, основанные на: - обучении людей принятию решений; - развитии соответствующего математического и программного обеспечения

Особенности традиционных подходов к формированию незапрограммированных решений, как правило, заключаются в том, что они разрабатываются и, главное, принимаются на верхнем уровне управления фирмы. Источником идей служит, с одной стороны, интуиция и творческое начало, а с другой, - жизненный опыт менеджеров. Последнее значительно облегчает задачу, однако, к сожалению, часто приводит и к серьезным проколам, например, в случае неверной идентификации ситуации или изменения правил игры[13].

Классические рациональные методы разработки и принятия УР, основанные на моделировании и использовании баз данных объединяет то, что в их основе лежат точные, однозначно определенные алгоритмы.

К концу 70-х годов стало ясно, что основной проблемой практического использования математических моделей является не «проклятие размерности», т.е. слишком большой для вычислительных машин того поколения объем счета. Принципиальные ограничения применения возникли из-за того, что стандартные модели плохо описывали реальные ситуации, а разработка индивидуальных была слишком дорогой и сложной. Возникла идея «гибкого» моделирования, основанная на использовании определенного набора вариантов отдельных блоков, отбираемых и настраиваемых применительно к конкретной ситуации по определенным, заранее сформулированным правилам[11].

К перечню современных незапрограммированных средств формирования УР можно отнести экспертные системы. Кроме того, изменился сам подход к образованию менеджеров, согласно которому вместо точных решений применительно к той или иной ситуации даются правила формирования этих решений.

Применительно к управлению все решения разделяют на:

- общие;

- организационные;

- запрограммированные;

- незапрограммированные;

- рациональные;

- нерациональные;

- вероятностные;

- решения в условиях неопределенности;

- интуитивные;

- на основе компромисса;

- альтернативные.

Таким образом, существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений, но так или иначе все они протекают в рамках определенных жизненных циклов.

1.3 Процесс разработки управленческих решений

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения (РУР).

Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рисунок 1):

I. Подготовка.

II. Принятие.

III. Реализация.

Итак, рассмотрим каждый из этапов подробнее.

I. Подготовка управленческого решения (или постановка задач).

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.



Рисунок 1. Этапы процесса разработки управленческих решений

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения[12].

II. Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т.е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

III. Реализация решения.

13. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

* в обычном режиме;

* в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться[10].

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%).

Таким образом, по завершении главы 1, сформулируем следующие выводы.

Управленческое решение (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Основные признаки УР: наличие альтернатив, существование цели (иногда формализованной в виде критерия), волевой акт.

УР могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; стратегические, тактические и оперативные; одноразовые или повторяющиеся, рутинные; общие для всего предприятия и узкоспециализированные; единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные; и др.

Процесс разработки УР состоит из трех больших этапов: 1) подготовка, 2) принятие, 3) реализация.

2. Практические основы анализа методов принятия решений на предприятии на примере ЗАО «Кортек»

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Кортек»

Коммерческая организация ЗАО «Кортек» - зарегистрирована Московской Регистрационной палатой в 1996 году.

Общество создано и действует согласно Гражданскому кодексу РФ, ФЗ РФ «Об акционерных обществах» и «Об иностранных инвестициях в РФ», другими законодательными актами РФ.

Общество имеет полное и сокращенное фирменные названия на русском языке: Закрытое акционерное общество «Кортек», и ЗАО «Кортек». Фирменное наименование Общества на английском языке: ZAO «Cortec».

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами[7].

Целями деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах акционеров путем совершения сделок с правами, работами и услуг на рынках России и за ее пределами.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами. Общество может заниматься только на основании одной или более лицензий.

Основные виды деятельности ЗАО «Кортек» включают:

- предоставление услуг внутризоновой телефонной связи;

- предоставление услуг местной телефонной связи с использованием средств коллективного доступа;

- услуги местной телефонной связи, за исключением услуг местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа;

- предоставление телематических услуг связи;

- предоставление каналов связи;

- предоставление услуг связи по передаче данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации;

- услуги связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации;

- услуги связи для целей кабельного вещания;

- эксплуатацию электрических сетей;

- строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- производство, приобретение и реализация за наличный расчет продукции научного, промышленного, культурно-оздоровительного, сельско - хозяйственного назначения, осуществление научно-исследовательских работ, а так же оказание соответствующих услуг;

- осуществление оптовой и розничной торговли, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров.

ЗАО «Кортек» - современная телекоммуникационная компания с разветвленной филиальной сетью, особенность которой заключается в территориальной рассредоточенности и идентичности видов деятельности филиалов.

В таблице 2 приведен SWOT-анализ данной организации.

Как видно из данной таблицы, внутренними сильными сторонами ЗАО «Кортек» являются высокий уровень конкурентоспособности и возможность совершенствования и расширения собственного ассортимента товаров и услуг, а также наличие потенциальной территории для дальнейшего расширения и развития. При этом со стороны внешних факторов существуют благоприятные возможности в виде привлечения новых групп потребителей и наличия высокой репутации у государственных структур[6].

Внутренними недостатками в ЗАО «Кортек» являются: потребность в обновлении некоторых объектов и высокий уровень конкуренции на рынке. При этом потенциальными внешними грозами служат: обострение конкурентной борьбы, изменение цен на сырье и услуги, используемые компанией, изменение законодательства.

Таблица 2 - SWOT-анализ ЗАО «Кортек»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
1. Высокий уровень конкурентоспособности 2. Возможность совершенствования и расширения собственного ассортимента товаров и услуг 3. Существует территория для дальнейшего расширения и развития	1. Потребность в обновлениях некоторых объектов 2. Высокий уровень конкуренции на рынке
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (T)
1. Привлечение дополнительных потенциальных групп потребителей 2. Высокая репутация у государственных структур	1. Обострение конкурентной борьбы 2. Изменение цен на сырье и услуги, используемые организацией 3. Изменение законодательства

2.2 Анализ методов формирования управленческих решений в ЗАО «Кортек»

Общий алгоритм принятия решений в ЗАО «Кортек» представлен в Приложении 1. Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей[7].

При выявлении главных проблем ЗАО «Кортек», руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 2):

Рисунок 2. Дерево решений маркетинговой проблемы в ЗАО «Кортек»

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления. При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

1) он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

2) должен наиболее полно отражать результаты решения;

3) быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью[20].

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили фирму сразу:

- во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

- во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности ЗАО «Кортек». Для рассматриваемой организации можно выделить следующие рисковые ситуации[16]:

§ разработанный ассортимент услуг, не востребован на рынке и возникла необходимость срочного изменения или отказ от услуг;

§ произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации услуг, что может вызвать возникновение недоверия состороны других дилеров или клиентов.

Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сети по оказанию услуг связи. Имеется в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. С другой стороны, необходимо иметь несколько видов программ по оказанию услуг связи, а не делать ставку на какую-либо одну, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

2.3 Предложения по совершенствованию системы принятия управленческих решений в ЗАО «Кортек»

В условиях, когда выжить на рынке все труднее, определяющим становится вопрос повышения эффективности деятельности компаний, предоставляющих услуги связи, поиска внутренних резервов и выявления конкурентных преимуществ, разработки новых механизмов и методов принятия эффективных управленческих решений[3].

Привычными средствами этого сделать нельзя, необходим особый инструментарий и новые формы взаимодействия между подразделениями компаний.

Необходимы изменения, которые предполагают новый подход к качеству услуг: от высокого качества услуг к высокому качеству всего комплекса обслуживания и наиболее полному удовлетворению требований пользователя; от поддержки оперативного уровня управления качеством со стороны высшего руководства - к его персональной вовлеченности и лидирующей роли в решении задач высокого качества; от отношения к дефектам в работе как к неизбежному явлению - к позиции «предоставлять услуги с высоким качеством с первого раза».

Конкретная услуга - это результат соответствующего процесса ее производства, то качество услуги определяется качеством этого процесса, следовательно, в процессы должны быть заложены и высокие показатели качества. Показатель качества процесса - это количественная мера одного или большего числа признаков качества процесса.

Необходим комплекс учетной, отчетной и процедурной документации об услугах, являющийся основой принятия эффективных управленческих решений в системе менеджмента компании с целью достижения соответствия качества услуг требованиям клиентов и повышению уровня их конкурентоспособности.

Согласно предложенного нами алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности ЗАО «Кортек» руководством были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения[19]:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5. Провести исследование рынка телекоммуникаций и услуг связи, а также покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент предлагаемых услуг в соответствии с результатами исследований.

Таким образом, по завершении главы 2, сформулируем следующие выводы.

ЗАО «Кортек» - современная телекоммуникационная компания с разветвленной филиальной сетью, особенность которой заключается в территориальной рассредоточенности и идентичности видов деятельности филиалов.

Вывод: При выявлении главных проблем ЗАО «Кортек», руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили фирму сразу. Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

ЗАО «Кортек» необходим комплекс учетной, отчетной и процедурной документации об услугах, являющийся основой принятия эффективных управленческих решений в системе менеджмента компании с целью достижения соответствия качества услуг требованиям клиентов и повышению уровня их конкурентоспособности.

Заключение

Управленческое решение является центральным звеном управленческой деятельности. Наука в области принятия управленческих решений, не стоит на месте и переходит на качественно новый уровень, разработаны на ее основе эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные задачи, характерные для современных организаций и решать появляющиеся проблемы.

Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений. Разработка и принятие управленческого решения - это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации, имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем - осуществлении выбранного управленческого решения. Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

В практической части курсовой работы была исследована фирма ЗАО «Кортек», а также ее система формирования и принятия управленческих решений, выявлены недостатки в этой системе, предложены мероприятия по их устранению.

ЗАО «Кортек» - современная телекоммуникационная компания с разветвленной филиальной сетью, особенность которой заключается в территориальной рассредоточенности и идентичности видов деятельности филиалов.

При выявлении главных проблем ЗАО «Кортек», руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили фирму сразу. Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. - М.: Логос, 2011. - 368 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 360 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Фирма Гардарика, 2011. - 394 с.

4. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 317 с.

5. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 284 с.

6. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М., 2012. - 220 с.

7. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. - М.: Калита, 2012. - 275 с.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособ. - М.: Русская деловая литература, 2011. - 288 с.

9. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарика, 2011. - 584 с.

10. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. - М.: Юристъ, 2012. - 228 с.

11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2011. - 248 с.

12. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П. - 2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2010. - 383 с.: табл. - (Высшая школа менеджмента).

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 308 с.

14. Никольский А.А. Технология принятия управленческих решений. - М.: МГАГП, 2010. - 349 с.

15. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 376 с.

16. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 248 с. - (Серия «Высшее образование»).

17. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. - М.: Высшее образование, 2010. - 188 с.

18. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: Курс лекций - М.: МИФИ, 2014. - 304 с.

19. Тихонов А.Н., Арсенин В.Я. Методы решения некорректных задач. - М.: Наука, 2012. - 412 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М.: 2010. - 255 с.

21. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 274 с.

22. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. - Тюмень: ТГУ, 2011. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru