- обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления;

- учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов, из которых складывается потенциал предприятия;

- максимально использовать такие показатели, которые применяются в практике планирования;

- служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.

Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.

Таким образом, эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели, как:

- степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем;

- степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем;

- степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем;

- степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. [9, c 372]

Комплексный набор критериев эффективности системы управления

формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; V по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3 Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Таким образом, для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Теплосервис»

2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT - анализ ООО Теплосервис

Общество с ограниченной ответственностью «Теплосервис» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке, указание на местонахождение общества. ООО «Теплосервис» осуществляет свою деятельность с 20 октября 2006 г..

В собственности Общества находится имущество (материальные ценности и финансовые ресурсы), учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счет личных средств учредителей (участников) общества, вложенных в Уставный капитал, из дополнительных взносов в имущество общества, спонсорских средств, доходов от производственно - хозяйственной деятельности, краткосрочных кредитов, а также иных поступлений.

Хозяйственная деятельность ООО "Теплосервис" осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Устава ООО "Теплосервис" Общество с ограниченной ответственностью "Теплосервис" находится в частной собственности, располагается по адресу:

- юр. адрес 454006, г. Челябинск, ул. Российская 36;

- факт. адрес 454006, г. Челябинск, ул. Российская 36.

Согласно Уставу ООО «Теплосервис» [Приложение 1], участником (учредителем) общества является физическое лицо, гражданин Российской Федерации Мухутдинов Денис Талгатович.

Общество вправе:

- иметь в собственности обособленное имущество;

- от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права;

- совершать в пределах своей компетенции на территории Российской Федерации и за рубежом сделки и иные юридические действия с учреждениями, предприятиями, организациями и физическими лицами;

- в порядке, установленном законом, участвовать в деятельности и создавать в Российской Федерации и других странах хозяйственные общества и другие предприятия и организации с правами юридического лица;

- выступать истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде;

- реализовывать иные права, вытекающие из законодательства Российской Федерации и Устава.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием участников в соответствии с Уставом Общества избирается ревизионная комиссия. Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии Общества, решению общего собрания участников, или по требованию участника, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосов Общества.

Ревизионная комиссия имеет право:

-требовать и знакомиться со всеми документами о финансово-хозяйственной деятельности общества;

-требовать созыва внеочередного общего собрания участников в соответствии с положениями Устава.

Основными видами деятельности являются строительно-монтажные работы и благоустройство территории, обладает лицензией определяющей ее направление деятельности.

ООО "Теплосервис" имеет разрешение на осуществление деятельности связанной со строительно-монтажными работами в сфере реконструкций, строительства и ремонта зданий и сооружений I и II уровня ответственности.

Предметом деятельности Общества являются:

- проектно-изыскательская и проектно-конструкторская, подрядная, строительно-монтажная и ремонтно-строительная деятельность, относящаяся к строительному комплексу краев, областей, автономных образований, городов Федерального значения;

- строительная и ремонтно-строительная деятельность;

- выполнение работ по очистке, антикоррозийной обработке и окраске металлоконструкций;

- восстановление и антикоррозийная защита бетона и железобетона;

- электромонтажные работы;

- санитарно-технические работы;

- работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

- работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

- отделочные работы;

- благоустроительные работы;

- реконструкция, ремонт и содержание автомобильных дорог;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- строительная деятельность по строительству дорог;

- осуществление функций исполнительного подрядчика.

Основной миссией ООО "Теплосервис" является завоевание новых сегментов рынка занять передовые позиции в своей отрасли.

Цели ООО "Теплосервис" долгосрочные, содержат в себе:

- достижение наилучшего качества за счет предоставляемых услуг;

- финансовая деятельность ООО "Теплосервис" осуществляется в целях увеличения прибыли за счет повышения качества работ, которые влекут за

- собой получение наиболее выгодных объектов.

2.2 Характеристика организационной структуры ООО «Теплосервис»

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.

Организационная структура предприятия ООО "Теплосервис" изображена на рис. 1, является линейно-функциональной.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Теплосервис»

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.

В настоящее время ООО «Теплосервис» предоставляет работу 50 специалистам. Аппарат управления состоит из 10 человек, а именно: директора, заместителя директора по производству, главного бухгалтера, бухгалтера, инженера по ОТ и ТБ, мастера, инженера-сметчика, инженер-куратор, инженер по составлению ППР, офис-менеджера, менеджера. Следующим структурным подразделением является производственно-технический отдел в количестве 4-х человек и тепло-технический строительный участок, на котором работают 56 человека.

В состав комплексной системы управления на предприятии ООО «Теплосервис» входят две основополагающие составляющие:

- высококвалифицированные инженерно-технические работники. С целью повышения персональной ответственности конкретного исполнителя за качество выполнения работ постоянной производится обучение и аттестация рабочих на право выполнения набора работ на каждом конкретном рабочем месте. На оперативных совещаниях производится разбор упущений в работе по качеству, и принимались конкретные решения по их устранению. Исходя из многолетнего опыта работы по специальности, а также постоянного совершенствования знаний, путем посещения семинаров, выставок и курсов по повышению квалификации, а также, имея изначальное качественное образование, они могут принимать решения, положительно влияющие на вопрос качества производимых услуг и работ, а также способствует высокой рентабельности и конкурентоспособности предприятия:

- применение современных способов технологического контроля качества, а именно приборов позволяющих в короткие сроки и самостоятельно, т.е. не прибегая к услугам сторонних фирм определять технологичность и качество укладки тех или иных материалов.

Высшим органом управления ООО «Теплосервис» является Общее собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое Общее собрание. Другие Общие собрания учредителей, кроме годового, являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом Общества является Исполнительный директор.

Исполнительный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Исполнительный директор и главный бухгалтер ООО «Теплосервис» несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учета и отчетности.

Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5% от чистой прибыли, до тех пор, пока сумма резервного фонда не достигнет 15% уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован, отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.

Коллектив ООО «Теплосервис» в 2011 году справился с поставленными перед ним задачами. Основные производственно-экономические показатели работы предприятия за 2010-2011 гг. представлены в виде Таблиц 2.1 и 2.2.

Таблица 2.1 - Производственно-экономические показатели ООО «Теплосервис».

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2010	2011 год	Темп Роста %	Отклонение
			Год
1	Выручка от основной деятельности	тыс.руб.	7787,33	9412,83	120,87	1625,50
2	В сопоставимых ценах 2010 г. основного производства	тыс.руб.	3348,55	4047,52	120,87	698,97
3	Среднесписочная численность, всего в т.ч.:	чел	60,00	97,00	161,67	37,00
4	Среднемесячная з/п, всего руб.	тыс.руб.	10000,00	12000,00	120,00	2000,00

Таблица 2.2 - Основные показатели деятельности ООО «Теплосервис » за 2010-2011гг.

Показатели	Года	Отклонение
	2010	2011	Темп роста, %	+/-
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7787,33	9412,83	120,87	1625,50
Себестоимость проданных товаров	5451,13	6588,98	120,87	1137,85
Валовая прибыль	2336,20	2823,85	120,87	487,65
Коммерческие расходы	989,00	1084,00	109,61	95,00
Управленческие расходы	700,00	850,00	121,43	150,00
Прибыль от продаж	647,20	889,85	137,49	242,65
Прибыль до налогообложения	647,20	889,85	137,49	242,65
Чистая прибыль	647,20	889,85	137,49	242,65

Из данных таблицы 2.2 видно, что ООО «Теплосервис - » в 2011 году получило выручку от реализации в размере 9412,83 тыс. руб., что на 1625 тыс. руб. больше, чем в 2010 году. Себестоимость также увеличилась на 1137,85 тыс. руб. Несмотря на такое изменение, валовая прибыль предприятия составила в 2011 году 889,85 тыс. руб., что на 242,65 тыс. руб. больше по сравнению с 2010 годом. Прибыль от продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 137,49 тыс. руб.

2.3 SWOT-анализ

Рассмотрим факторы реSт анализа.

Таблица 2.3 - рест анализ

Политические факторы	Влияние экономики
· Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Группы лоббирования/давления рынка · Международные группы давления · Экологические проблемы · Прочее влияние государства в отрасли	· Экономическая ситуация и тенденции · Динамика ставки рефинансирования · Уровень инфляции · Инвестиционный климат в отрасли · Заграничные экономические системы и тенденции · Общие проблемы налогообложения · Налогообложение, определенное для продукта / услуг · Сезонность / влияние погоды · Рынок и торговые циклы · Платежеспособный спрос · Специфика производства · Товаропроводящие цепи и дистрибуция · Потребности конечного пользователя · Обменные курсы валют · Основные внешние издержки o Энергоносители o Сырье и комплектующие o Коммуникации
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
· Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Главные события и факторы влияния · Мнения и отношение потребителей · Потребительские предпочтения · Представления СМИ · Точки контакта покупателей · Этнические / религиозные факторы · Реклама и связи с общественностью	· Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Связанные / зависимые технологии · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета · Потребители, покупающие технологии · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты · Проблемы интеллектуальной собственности

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

Для выбора стратегии развития компании применим SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Таблица 2.4 SWOT-анализ

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ "O" -- OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ "T" -- THREATS
В Н Е Ш Н.	1. Растущий рынок. 2. Возможности быстрого роста 3. Наличие новых привлекательных географических рынков. 4. Появление новых технологий в строительстве	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА "S" -- STRENGTH	НЕДОСТАТКИ "W" -- WEAKNESS
В Н У Т Р.	1. Лидерство на рынке 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 8. Программа социальной ответственности 10. Многолетнее партнерство с лидерами рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) большого периода 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. . Слабая маркетинговая политика

Для компании после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента марок и разработка нового направления строительства новых объектов.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

к критическому состоянию компания могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налоговых сборов и пошлин, изменение правил строительства.

2.4 Анализ действующей организационной структуры управления на предприятии ООО «Теплосервис»

Структура управления ООО «Теплосервис» очень сложна, она представлена на рисунке 1 параграфа 2.2 работы. Такая структура предполагает большую численность аппарата управления.

Таблица 2.5 - Численность и фонд оплаты труда в 2011 году

Штатная численность, чел.	Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
97	500	552

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - исполнительным директором.

Права и обязанности исполнительного директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг исполнительного директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с исполнительным директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции исполнительного директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Исполнительный Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Исполнительный Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

· распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

· представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

· председательствует на общем собрании акционеров;

· утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

· применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

· представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

· имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

· правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.;

· совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существовавшая организационно-управленческая структура ООО «Теплосервис» являлась линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Теплосервис» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми в Челябинской области разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре предприятия нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

развитие скорее "узких" специалистов, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Теплосервис » это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец), в частности управление маркетинговой деятельности предприятия;

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений ООО «Теплосервис» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления ООО «Теплосервис», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных строительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.).

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующий коэффициент.

Данные для расчета были предоставлены отделом кадров ООО «Теплосервис».

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (2.1)

где Р_П - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

З_У - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2009 год К_Э= 148,8/310= 0,48

За 2010 год К_Э= 162/405 = 0,4

За 2011 год К_Э= 171,12/552= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал исполнительный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

1. Организационная структура управления ООО «Теплосервис » является линейно-функциональной. Недостатки данной организационной структуры заключаются:

· в большой загруженности высшего руководства, исполнительного директора;

· в малой гибкости при изменении ситуации;

· в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Теплосервис» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2009 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2010 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2011 год коэффициент эффективности равен 0,31

Глава 3. Проектирование организационной структуры ООО «Теплосервис»

3.1 Внедрение должности менеджера - маркетолога в ООО «Теплосервис»

организационный управление swot

Оценка текущего состояния маркетинговой функции выявляет следующие недостатки:

- отсутствие комплексности выполнения функций маркетинга;

- нечёткая структурированность и их разброс по подразделениям предприятия.

Существуют также и те направления, по которым вовсе не ведётся работа, такие как:

- стимулирование спроса, рекламная деятельность;

- продвижение услуг;

- комплексный анализ рынка.

Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе предприятия, прежде всего, необходимо структурировать маркетинговую деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена информации. Наличие чётко налаженной маркетинговой системы существенно повлияет на деятельность организации.

Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы, которая упростит анализ получаемой информации, остаётся один весомый нерешённый вопрос: «Могут ли сотрудники фирмы эффективно выполнять маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно сказывается на своевременном развитии предприятия.

Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также нереализованности некоторых функций, необходимо ввести должность менеджера - маркетолога, который смог бы объединить разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес - среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли, а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать окружение, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно:

- отслеживать изменения ряда факторов спроса на строительные услуги: цена услуги или комплекса услуг, доход клиентуры, цены на подобные услуги у конкурентов, прогноз изменения цен на услуги, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и место оцениваемого вида строительных услуг в структуре потребностей в строительных услугах, размеры и типы предприятий, предъявляющих товары к перевозке, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре строительной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости;

- производить построение маркетингового плана с учётом особенностей спроса на строительство дорог;

- кроме того, формирование спроса на услуги предусматривает проведение мероприятий по привлечению клиентуры: изучение рынка строительных услуг, целенаправленная реклама, разработка и прогнозы реализации дополнительных услуг.

Полноценный анализ, необходимый для разработки маркетинговых мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов. Именно поэтому ввод новый должности окажет нужный эффект, менеджер - маркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед конкурентами.

Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, что ввод новой должности снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

Перед вводом новой функциональной единицы необходимо определить цели, которые будут приоритетными для принятия решений. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для предприятия в целом, и цели специфические, устанавливаемые по функциональному направлению деятельности на основе общих целей организации. Постановку целей должен обеспечить руководитель предприятия, обеспечив сопоставимость и взаимное поддерживание в рамках управленческой вертикали. Цели для менеджера - маркетолога должны быть сопоставимы с возможностями организации, хотя нередко при определении целей акцент делается именно на рыночные возможности. Менеджер - маркетолог обязан приводить процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде.

Постановка целей для менеджера - маркетолога:

- увеличение количества новых клиентов;

- увеличение объёма продаж не менее чем на 8%;

- повышение качества услуг, а также ведение работ направленных на создание новых услуг.

При этом задача менеджера - маркетолога заключается в том, чтобы постоянно держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, непрерывно координируя внутреннюю маркетинговую деятельность организации и продвижение услуг.

Для эффективного достижения целей и решения задач менеджер - маркетолог должен выполнять определённые функции, на которых следует остановиться подробнее.

Функции менеджера - маркетолога, должностные обязанности.

Функции менеджера - маркетолога условно можно разделить на две группы: организация продвижения и прогнозирование, анализ рынка. Помимо уже выполняемого спектра работ, в обязанности привлечённого сотрудника будут входить:

- организация разработки планов маркетинга для предприятия и их оценка;

- определение «ключевых факторов успеха» и разработка комплекса маркетинговых усилий;

- разработка стратегий маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, прогнозов развития отрасли;

- мониторинг рынка сбыта услуг, прогноз объема и структуры продаж услуг в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия, а также корректировка прогнозов;

- анализ объёмов реализации услуг на аналогичных предприятиях в стране;

- выработка предложений в области ценовой политики;

- составление бюджета маркетинга, составление отчетов по его выполнению;

- подготовка отчетов, информационных и аналитических материалов по вопросам конъюнктуры рынка и спроса на предоставляемые услуги предприятия;

- выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, составление смет затрат на проведение рекламных мероприятий и осуществление контроля за ее соблюдением, составление отчетности по осуществлению рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта;

- изучение перспектив развития имеющихся рынков сбыта, а также выявление потенциальных рынков;

- анализ эффективности принятых маркетинговых решений;

- предоставление отчётной информации о проделанной работе руководителю.

Данные о должностных обязанностях менеджера - маркетолога содержатся в должностной инструкции, представленной в Приложении А.

Менеджер в маркетинговой информационной системе.

Как уже было сказано выше, на данном предприятии производится сбор и обобщение информации, но он не носит чётко выраженный характер. Неупорядоченная маркетинговая деятельность не намного лучше, чем полное отсутствие маркетинга на предприятии. Маркетинговые мероприятия, не интегрированные в четкую систему, поглощают, выделяемые ресурсы без соответствующей отдачи. В результате предприятие не только неэффективно тратит деньги, но и не использует в полной мере возможности, предоставляемые внешней средой. С внедрением должности менеджера маркетинговой службы этот процесс обретёт строгие очертания. Объединив все функции внутри одной системы, взаимосвязанных элементов, где каждый элемент будет иметь свою значимость, и последовательность в выполнении работы, можно решит проблему качества работы

Работа менеджера с данными проанализирована в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Функции менеджера - маркетолога в обработке информации

Наименование подсистемы	Содержание	Выполняемые работы
Подсистема внутренней отчётности	внутренняя информация: заказы, продажи услуг, цены, кредиторская задолженность и т.п.	выявление перспективных возможностей и насущных проблем предприятия
Подсистема маркетингового наблюдения	текущая информация об изменении среды	разработка или корректировка маркетинговых планов
Подсистема маркетинговых исследований	подготовка и проведение различных обследований	анализ полученных данных по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием
Подсистема маркетинговых решений	взаимосвязь: набор данных, инструментов, методик	анализ и интерпретация внутренней и внешней информации

Формируя маркетинговую систему строительного предприятия, необходимо создать следующие информационные блоки:

- данные об услугах;

- данные и исследования по ценам;

- прайс-листы и динамика цен;

- данные о потребителях услуг;

- данные о заказах и закупок запчастей;

- данные о рынках и маркетинговые исследования;

- отраслевые обзоры и исследования;

- данные о конкурентах;

- информационные системы;

- справочники;

- специализированные базы данных;

- статистические программы.

Источниками вторичных данных могут быть:

- издания общей экономической ориентации;

- специализированные журналы и газеты;

- рекламная деятельность массового характера;

- издаваемые законы и акты, указы президента;

- публикуемые бухгалтерские и финансовые отчёты предприятий;

- публикации специализированных экономических и маркетинговых организаций;

- коммерческие базы и банки данных;

- каналы личной коммуникации.

Взаимодействие менеджера - маркетолога и подразделений организации.

По мере того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, менеджер - маркетолог становится не только главным арбитром между фактом продажи услуги и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на её продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению целей. Результативность деятельности предприятия во многом определяется кадрами, и здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности. Для того чтобы менеджер - маркетолог эффективно реализовал поставленные руководством цели, задачи и функции нужно определить его место в существующей организационной структуре, вводя новую должность необходимо определиться с тем, какое место будет занимать привлечённый сотрудник на предприятии во избежание разного рода недопонимания.

В исследуемом предприятии маркетинговая служба не выделена в отдельно функционирующий отдел, именно поэтому маркетинговая деятельность осуществляется отделами предприятия, в целом же работа по этому направлению определяется руководителем организации. Сотрудники фирмы обеспечивают непрерывный поток сбора и обмена информацией, но вследствие того, что на предприятии отсутствует целостность функционирования службы маркетинга, эффект от проводимых мероприятий весьма невелик. К тому же, на предприятии информация, интегрирующая маркетинговую деятельность во внутренней и внешней среде, не систематизирована. Так, например, лишь некоторые работы, реализуемые по направлению исполнения маркетинговых функций, носят постоянный характер, что значительно усложняет анализ и последующую корректировку рыночной деятельности предприятия. Периодичность исполнения работ указана в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Реализация работ маркетинговой службы

Наименование работ	Непрерывность исполнения
	Осуществляется постоянно	Осуществляется периодично	Осуществляется крайне редко	Не осуществляется
анализ реальных и потенциальных потребителей услуг		*
изучение требований и условий заказчика		*
анализ состояния договорных отношений и сроков выполнения работ	*
анализ ценовой политики, гарантий		*
изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы			*
анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации			*
получение исходных данных для выработки стратегии и тактики предприятия			*
анализ условий предоставления банковских кредитов, условий и порядка страхования рисков			*
стимулирование спроса				*
продвижение услуг, рекламная деятельность				*
изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия			*
оценка количественных и качественных показателей персонала, психологического климата		*
оценка системы мотиваций			*
выработка ценовой политики предприятия			*
подготовка договоров	*
изучение и анализ процесса организации продаж услуг, хода реализации договоров	*
оценка состояния технического и технологического уровня			*

Проанализировав данные таблицы, можно сделать следующий вывод: информация, получаемая в ходе маркетинговых работ, вследствие своей прерывности, не может служить базой для полноценного анализа и создания предпосылок развития предприятия.

Несмотря на то, что функции распределены между отделами в зонах ответственности подразделений, они не согласованы между собой. Распределение работ между отделами указаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Распределение маркетинговых работ между подразделениями

Исполнитель	Выполняемые работы
отдел по работе с клиентами	анализ реальных и потенциальных потребителей услуг, изучение требований и условий заказчика; анализ состояния договорных отношений и сроков выполнения работ; подготовка договоров; изучение и анализ процесса организации продаж услуг, хода реализации договоров
отдел по работе с персоналом	оценка количественных и качественных показателей персонала (образовательного, профессионального уровня, квалификации), психологического климата, уровня заработной платы, системы мотиваций, социальных льгот; изучение, анализ спроса и предложения рабочей силы
директор	изучение и анализ взаимодействия структурных подразделений предприятия; анализ существующих и поиск новых источников получения коммерческой информации, получение исходных данных для выработки стратегии и тактики предприятия; анализ условий предоставления банковских кредитов, гарантий, инвестиционной политики банков, условий и порядка страхования рисков; анализ и выработка ценовой политики, гарантий

Оценка текущего состояния маркетинговой функции выявляет следующие недостатки:

- отсутствие комплексности выполнения функций маркетинга;

- нечёткая структурированность и их разброс по подразделениям предприятия.

Существуют также и те направления, по которым вовсе не ведётся работа, такие как:

- стимулирование спроса, рекламная деятельность;

- продвижение услуг;

- комплексный анализ рынка.

Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе предприятия, прежде всего, необходимо структурировать маркетинговую деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена информации. Наличие чётко налаженной маркетинговой системы существенно повлияет на деятельность организации.

Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы, которая упростит анализ получаемой информации, остаётся один весомый нерешённый вопрос: «Могут ли сотрудники фирмы эффективно выполнять маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно сказывается на своевременном развитии предприятия.

Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также нереализованности некоторых функций, необходимо ввести должность менеджера - маркетолога, который смог бы объединить разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес - среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли, а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать окружение, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно:

- отслеживать изменения ряда факторов спроса на услуги: цена услуги или комплекса услуг, доход клиентуры, цены на подобные услуги у конкурентов, прогноз изменения цен на услуги, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и место оцениваемого вида услуг в структуре потребностей в услугах, размеры и типы предприятий, предъявляющих товары к перевозке, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре строительной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости;