Функции и цели организации (на примере "X5 Retail Group")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Понятие функций и целей организации

Стратегическое управление как реализация целевого подхода

Классификация целей организации

Исследование функций организации

Функции и цели на примере «X5 Retail Group»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Современное стратегическое управление организацией базируется на составлении дерева целей. На протяжении последних десятилетий данная тема широко рассматривается в научных исследованиях. Однако не существует единства мнений в трактовке понятий. Различные школы дают свое определение основных категорий и критериев формирования дерева целей в системе стратегического управления.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Для освещения интересующих вопросов, исследования становления развития научной мысли были изучены фундаментальные работы по менеджменту зарубежных авторов (Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, М. Портер, И. Ансофф, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, М. Армстронг), пособия по управлению и планированию советского периода и современные работы отечественных авторов (А.И. Орлов, Г.Б. Клейнер, М.П. Синявина, А. Бурмистров, В. Немцов, Л. Довгань, А.А. Епифанов, С.Н. Козьменко и др.).

Цель работы - усовершенствование процесса формирования функций и целей организации.

Объект работы - организация.

Предмет работы - функции и цели организации.



Понятие функций и целей организации

Распределение целей, задач и отдельных действий организации в рамках стратегического управления осуществляется с помощью дерева целей. В специализированной литературе также употребляют название “иерархия целей”, “пирамида планирования”. Соответственно, выделяют различные элементы (уровни) дерева целей (табл. 1.1).

стратегическое управление цель

Таблица 1.1

Элементы (уровни) дерева целей с точки зрения различных авторов

Автор	Уровни дерева целей
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.	Главная (стратегическая) цель - краткосрочные цели - программные действия
Орлов А.И.	Миссия - стратегические цели - задачи - задания
Клейнер Г.Б.	Миссия - стратегия - цели - задачи - действия

Ряд авторов во главе с Г. Минцбергом на вершину пирамиды ставят стратегическую цель, которая достигается путем реализации краткосрочных целей через программные действия. Более распространенный подход предлагает А.И. Орлов - от миссии через второй уровень - стратегические цели и третий - задачи до подножия - конкретных заданий.

Г.Б. Клейнер различает пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия. Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, чем стратегия, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели.

А. Томпсон и А. Стрикленд выражают мнение, практически противоположное точке зрения Клейнера. Согласно их теории, стратегия состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом. Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели - это “результаты”, а стратегия - “средство” их достижения.

Несовпадение в трактованиях одних и тех же понятий вызывает необходимость рассмотреть определения, формулируемые разными учеными. Как уже было отмечено, существует смешение понятий “стратегическая цель”, “стратегия” и даже “стратегический план”. Для конкретизации этих понятий я предприняла попытку выделить отдельно принципиально тождественные определения.

Анализируя определение цели, я выяснила, что чаще всего под целью понимают конкретное состояние, точку либо результаты, которых организация стремится достичь (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Определения понятия цели современными экономистами

Автор	Уровни дерева целей
А. П. Романов	конечная точка планирования; мысленное предвосхищение результата деятельности
М.П. Синявина, А.Н. Бурмистров	конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Г.Б. Клейнер	описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии
Г.Г. Мартиненко, И.А. Игнатьева	конечные результаты, которых хочет достичь организация в определенном периоде времени
Г.И. Киндрацкая	конкретное состояние отдельных характеристик организации, которого она стремится достичь на протяжении определенного срока

Идея построения дерева целей была позаимствована из зарубежной практики. Однако данный подход в России применяется еще со времен советской экономики. Представив экономику в виде “дерева целей”, определяли генеральную цель или генеральные цели, цели первого ранга, цели второго ранга и т. д. С учетом вышеизложенного составлялись программы экономического развития. Под такой программой следует подразумевать планируемый комплекс экономических, социальных, производственно-технических, организационных и научно-исследовательских мероприятий, направленных на достижение одной, четко очерченной цели общественного развития.

На советских предприятиях вводилось понятие “нормирование целей”. В этом случае каждой цели определенного уровня и ветви приписывается “удельный вес”, показывающий значимость данной цели.

Очевидно, что для стратегических целей практически невозможно дать числовые значения параметров, которые необходимо достичь, или сроков, в которые это необходимо сделать. Упрощением было бы говорить, что срок выполнения стратегической цели, скажем, 10 лет. Правильнее не определять срок, но обсуждать долгосрочное планирование на неопределенный по времени период. Некоторые стратегические цели, например, достижение превосходства над конкурентами, должны выполняться постоянно. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Программы определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. Программы отвечают на вопрос о том, каким образом могут быть реализованы стоящие перед организацией задачи в определяемых ее политикой рамках. Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении. Основные программы, детерминирующие дух и жизнеспособность системы в целом, называют стратегическими программами.

Краткосрочные цели - ближайшие цели организации; краткосрочные цели направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей.

Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой. В рамках тактики составляются политика, процедуры, правила. На операционном уровне рядовым сотрудникам выставляются индивидуальные задания, календарные планы.

Систематизацию подходов к формированию дерева целей представим в виде обобщенной схемы (рис. 1.1). Поскольку целеполагание вытекает из определенных условий, уделим внимание анализу, который предшествует построению дерева целей. Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров необходимой информацией при разработке стратегии компании. Он предусматривает изучение среды и выявление тенденций, которые наблюдаются в окружении. Таким образом, разработка целей разного уровня происходит согласно принципам построения дерева целей путем анализа влияющих факторов. Построение дерева целей идет “сверху вниз”, от общих целей к частным.

В то же время достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

Рис. 1.1. Процедура формирования дерева целей в рамках стратегического управления

Результаты работы компании проверяются на соответствие с запланированными показателями. Если цели достигнуты, происходит постановка новых целей, если нет - планы корректируются с учетом полученной информации о реальных возможностях компании. В любом случае менеджер высшего управленческого звена возвращается к стратегическому анализу и снова проходит все этапы формирования целей. В этом проявляется цикличность целеполагания.



Стратегическое управление как реализация целевого подхода

Не бывает бесцельной деятельности, но степень осознания целей может быть разный: от почти бессознательной ориентации на размытые, неясные намерения к четкого установления взаимосвязанных целей и задач. Процесс установления целей не только способствует тому, что конкретные цели развития предприятия достигаются с большей вероятностью, но и является также основой уменьшение объемов ненужной деятельности, беспорядка, пассивности в выполнении общих намерений. Система взаимосвязанных целей предполагает наличие в ней различных по содержанию, срокам, ориентации и механизмам достижения целей и задач.

Стратегические цели охватывают внешнее состояние организации (рыночные характеристики предприятия, его конкурентоспособность и др.), финансовые результаты, которых предприятие желает достичь (годовая доходность, оборачиваемость капитала, рентабельность и другие ключевые финансовые и операционные показатели, которых можно достичь в результате выполнения выбранной стратегии), другие характеристики предприятия, с помощью которых можно определить его стратегические успехи. Степень осознания и роль целей позволяет определить различные типы управления.

Любое управление предполагает достижение целей и в этом контексте является целевым. Различия заключаются в методах осознание, обоснование и определение целей, поскольку чем яснее цель, тем больше уверенности в том, что можно найти способы ее достижения.

Целевой подход, жестко ориентирован на перспективу, требует четкого определения целей развития, путей их достижения, изменений всех компонентов производственно-управленческих систем, которые необходимы для обеспечения эффективных результатов.

Целевой подход - это система методов и методических приемов, обеспечивающих постоянную ориентацию управленческой деятельности, планово-управленческих решений, процессов выполнения этих решений, направленных на конечные результаты, с учетом социально-экономических характеристик, которые постоянно изменяются благодаря развитию системы потребностей, количественных и качественных изменений в производственном потенциале системы, относительно которой применяется целевой подход. Это не означает потери внимания к текущей деятельности. Если не уделять определенного внимания промежуточным целям деятельности, связанной с их достижением, возникает угроза не достичь конечных результатов от усилий и вложений в развитие предприятия.

В последние годы наибольшее распространение «целевой подход к управлению» приобрел в форме стратегического управления, которое продемонстрировало свою эффективность на преуспевающих предприятиях различного типа во всем мире. Определение концепции стратегического управления предполагает формирование системы управления определенного (стратегического) типа с определения цели как отправной точки стратегических действий. В менеджменте функцией целеустановления есть функция планирования, в процессе реализации которой определяются цели и способы их достижения. Однако цель нельзя отождествлять с планом или прогнозом.

Прогноз, как уже отмечалось, определяет направление развития, цель - наиболее приемлемое состояние системы в рамках этого направления, а план - путь достижения цели, этапы и отдельные «ступеньки» движения к ним. Цель требует всесторонней качественной оценки будущего состояния системы, для которой она разрабатывается и должна давать законченное и комплексное представление о будущем состоянии системы. Установление цели это:

- Начало любого управленческого воздействия или действия, основное содержание планов;

- Основа построения критериев, стандартов, нормативов, используемых для оценки деятельности организации в целом, отдельных ее подсистем, работ и исполнителей;

- Одна из основных составляющих, применяемых для выявления проблем (сравниваются цели и достигнутые параметры системы, для которой установлено цель; между ними является полем «проблем», которые надо решить;

- Общий, предварительный вариант решения, который задает источники и «поле решений», а также их содержание в обобщенном виде;

- Стержень организационно-практической деятельности, поскольку осознание цели помогает сплотить коллектив и мотивировать его на достижение результата.

Функции целей, вытекающих из роли, можно сформулировать так:

- Оправдывают существование, законность организации;

- Регулируют поведение организации и ее членов;

- Способствуют распределению ответственности между структурными подразделениями;

- Уменьшают неопределенность, способствуют приспособлению к среде;

- Обеспечивают основу для конструирования организации и взаимодействие между отдельными ее подсистемами.

Цель в управлении - это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния объекта, в отношении которого формулируется цель. Содержание цели в управлении можно проиллюстрировать с помощью нескольких характеристик. Целеустановления в управлении - это логико-аналитический и эмоциональный процесс, который должен опираться на научные основы, помогающие выбрать характеристики общей цели. Этот процесс состоит из последовательности четырех взаимосвязанных работ:

1) определение закономерных и необходимых характеристик объекта управления, отображения их в цели;

2) определение возможных, но нежелательных характеристик и состояния объекта, предсказания мероприятий, позволяющих отделить влияние этих обстоятельств на цель;

3) определение возможных и желательных обстоятельств и характеристик и включение их в цель;

4) разработка мер по ограничению цели от желаемых, но объективно невозможных обстоятельств и состояния объекта управления.

Установление целей - сложный и трудоемкий процесс, в котором сочетаются знания и опыт лиц, ответственных за формулирование целей, а также учета объективных факторов, отражающих ситуацию в среде, состояние производственного потенциала предприятия и влияние других объективных факторов. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям:

- реальность, конкретность, достижимость - это означает, что целью не может быть только достижение желаемого состояния объекта, абстракция или благозвучное банальность. Цель - это результат исследований и предположений, первоначальный вариант решений, в котором нужно учитывать возможности системы;

- требовательность, ориентация на высокий результат, успех (а не на процесс) - это означает, что в целях должно существовать стимулирующий фактор, который побуждает исполнителей, которые хотят добиться высоких результатов и успеха, прилагать дополнительные усилия и использовать весь производственный потенциал предприятия;

- научная обоснованность, согласованность - это означает, что в цели должны быть учтены объективные законы развития среды и объекта управления, сбалансированные объективные и субъективные элементы целеобразования, а все цели, лежащие в основе развития организации, следует рассматривать во взаимосвязи и взаимодействии;

- измеряемость - это означает, что цель должна быть представлена количественно или иным способом для оценки степени ее достижения, что очень важно при формировании плановых документов, стандартов действий или работ, нормативов и т.д. Особенно важно установить временные характеристики целей;

- однозначность для восприятия, ясность - это означает, что, рассматривая цель как самый общий вариант решения, исполнители должны понимать необходимость и целесообразность своей работы, тогда они смогут обесценивать более совершенные варианты достижения целей;

- гибкость - возможность и необходимость внесения корректив в содержание цели и структуру целей организации под влиянием изменений в среде;

- приемлемость - необходимость учета обычаев, потребностей, ба-жань, традиций и ценностей, сложившихся в обществе;

- отражения содержания деятельности - это означает, что процесс целеустановления задает организации в целом, а также отдельным ее составляющим (подразделениям и должностным лицам) определенное содержание и порядок действий, который должен способствовать достижению целей.

Примером плохо сформулированных целей могут быть: «Мы стараемся быть лидером в отрасли» или «Наша цель - вести жесткую конкурентную борьбу». Обеспечение требований относительно целей управления связано с технологией их формирования.

Установление целей в общем виде предусматривает прохождение четырех обязательных этапов:

1) выявление и анализ тенденций, можно наблюдать в окружении;

2) установление общей цели организации;

3) построение иерархии целей («дерева целей»);

4) установление индивидуальных целей и задач как инструмента обеспечения их выполнения.



Классификация целей организации

Существует достаточно много классификационных групп, определяющих цели управления. Некоторые из них разделены по следующим признакам:

По направленности действий цели - внешние и внутренние;

- По направлениям деятельности на предприятии - экономические, технико-технологические, социальные, экологические;

- По возможности их полного осуществления - «цели создания» (какого-либо материального объекта или системы) и «цели развития» (когда речь идет о процессе);

- По охвату уровней управления - цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов;

- По временным характеристикам - кратко-, средне- и долгосрочные;

- По соответствующей направленностью на виды деятельности - стратегические, тактические, оперативные;

- По степени обновления - цели поддержания имеющегося уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и цели обновления;

- По влиянию на отдельные элементы предприятия - производственные и управленческие; последние, в свою очередь, можно разделить на административные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, поставка, кадровые и др.);

- По характеру деятельности - цели функционирования и цели развития; по приоритетам - основные, побочные и поддерживающие;

- За измеряемость - количественные и качественные.

Прокомментируем некоторые из классификационных групп.

Степень количественной определенности целей позволяет выбрать соответствующие методы анализа и построения «дерева целей», что очень важно для дальнейшей организации деятельности предприятия. Так, для формализованных целей можно применить «метод дезагрегации», а для всех типов целей - «метод обеспечивающих условий».

Для организации деятельности предприятия существенными являются временные характеристики целей. Если предприятие ориентируется на долгосрочные цели, можно утверждать о целесообразности создания системы стратегического управления.

Стратегические цели указывают на специфические результаты деятельности, которых организация планирует достичь, а также конкурентную позицию, которую она стремится занять на рынках для своих продуктов. Их можно отнести к «целей развития». Долгосрочные цели точно определяют желаемые результаты и рыночную позицию с учетом достигнутого уровня развития на текущий момент.

Краткосрочные цели точно определяют ближайшие конкретные организационные цели и рыночную позицию, которую организация желает занять, учитывая долгосрочные цели организации.

Приведенные определения не уточняют, какие именно цели должна устанавливать предприятие для обеспечения своего развития, ограничиваясь терминами «специфические результаты деятельности», «желаемые результаты» или «организационные цели». Это объясняется, наверное, многообразием ориентиров, которые могут определить для себя отдельные предприятия. Основной акцент делается на том, чтобы занять привлекательную конкурентную позицию на рынке. Надо подчеркнуть еще и то, что обязательным является взаимосвязь между стратегическими, долго-и краткосрочными целями, поскольку стратегические цели определяют главные ориентиры развития, а краткосрочные - связывают текущие действия с долгосрочными результатами, определяющие скорость получения результатов деятельности отдельных подсистем предприятия в ближайшем будущем. Руководители, которые создают для своей организации систему взаимосвязанных, иерархических целей, имеют больше шансов достичь их, а чем те, кто руководствуется лишь общими ориентирами.

Краткосрочные, поддерживающие цели, определенные в конкретных параметрах, помогают придать долгосрочным целям конкретной формы, позволяют избежать неудач и рисков, связанных с осуществлением долгосрочных мероприятий, устанавливают приоритеты деятельности и критерии для определения качества функционирования организации.

В планах краткосрочные цели приобретают форму задач, а это, в свою очередь, позволяет осуществить связь между потребностями и возможностями развития, поскольку они более ориентированы на использование имеющегося производственного потенциала. Учитывая это, можно сформировать еще два классификационных типа целей: прямые и обеспечивающие.

Для действующего предприятия в рыночной среде, к прямым целей относятся:

- Рост прибыльности деятельности;

- Справедливое вознаграждение персонала;

- Выполнение социальных обязательств;

- Удовлетворение потребностей потребителей;

- Создание конкурентных преимуществ (конкретных);

- Завоевание рынка и т.д.

К обеспечивающих (поддерживающих) целей предприятия относят:

- «Выживания» в конкурентной борьбе;

- Новые виды продукции и технологии;

- Профессионализм и компетенцию персонала, обеспечивающих гибкость и уровень управления в условиях конкурентной борьбы;

- Уровень и условия производства и т.д.

Роль субъективного фактора в установлении целей предприятия может быть определена через фактическое существование номинально и реально существующих целей. Номинальные цели отражают провозглашены, формально установлены и всесторонне обоснованы ориентиры развития организации. К ним можно отнести:

- Рост благосостояния работников предприятия, внедрение исследований НТП в производство;

- Выполнение обязательств по социальной ответственности перед обществом и т.д.

Реально же могут преследоваться совсем иные цели: сохранение статус-кво на предприятии для обеспечения достигнутого разделения властей, распределение собственности в свою пользу и др. Сближением реальных и номинальных целей можно повысить производительность организации, создать положительный имидж.

Система целей организации имеет достаточно сложную структуру. Во-первых, цели предприятия имеют разную направленность (их векторы зачастую не совпадают). Например, существуют внешне направлены (завоевание рынка) и внутренне направлены цели (совершенствование системы мотивации труда). Кроме того, разную направленность имеют цели, соответствующие ориентации предприятия на уплату дивидендов и реинвестирование доходов и т.д. Таким образом, установление различных целей, нередко противоречивых, но таких, которых можно достичь, требует от руководства предприятием определить, какого именно результата можно добиться в этих условиях - пространства и времени с имеющимся потенциалом по сравнению с ожидаемым.

Однако довольно сложная классификация не позволяет охарактеризовать полный взаимосвязь и взаимозависимость целей, которые помогают наладить эффективную работу для их достижения. Поэтому помимо признания наличия различных целей на предприятии необходимо проследить их взаимодействие.

Для отображения целей даже очень простой организации необходимо использовать комплексный подход, т.е. создать систему целей, которая бы отражала потребности предприятия с точки зрения как внешнего, так и внутренней среды.

Рассматривая этот вопрос, можно ориентироваться на различные подходы к роли и значения предприятия в обществе. В зависимости от концепции предприятия устанавливается главная цель, миссия организации - сугубо экономическая или социально-экономического характера.

Для достижения генеральной цели нужно довести его содержание до каждого уровня и исполнителя на предприятии, определить вклад каждого из сотрудников в стратегический успех предприятия вообще. Это можно обеспечить с помощью декомпозиции целей и задач, то есть построением «дерева целей», где устанавливаются конкретные, измеренные задачи, лежащие в основе конкретных видов работ.

«Дерево целей» - это наглядное графическое изображение подчиненности и взаимосвязи целей, демонстрирует распределение общей (генеральной) цели или миссии на подцели, задачи и отдельные действия.

«Дерево целей» можно определить как «целевой каркас» организации, явления или деятельности.

Цель - это идеальное представление о характере деятельности и возможности объекта, в отношении которого она установлена и должна отражать объективные условия его существования, а также корректировки структуры объекта, структуры и динамики процесса достижения цели, поэтому речь должна идти о совокупности целей.

Основная идея построения «дерева целей» - декомпозиция.

Декомпозиция - это метод раскрытия структуры системы, при котором по одному признаку ее разделяют на отдельные составляющие.

Декомпозиция используется для построения «дерева целей», чтобы связать генеральную цель со способами ее достижения, сформулированными в виде задач отдельным исполнителям.

Рассмотрим технологические основы построения «дерева целей».

Не существует универсальных методов построения «дерева целей». Способы его построения зависят от характера цели, избранного методологического подхода, а также от того, кто разрабатывает «дерево целей», как он представляет себе поставленные перед ним задачи, как он видит их взаимосвязь.

Основное правило построения «дерева целей» - это «полнота редукции».

Полнота редукции - процесс сведения сложного явления, процесса или системы к более простых составляющих. Для реализации этого правила используют такой системный подход:

а) цели высшего уровня является ориентиром, основанием для разработки (декомпозиции) целей низшего уровня;

б) цели низшего уровня являются способами достижения цели высшего уровня и должны быть представлены так, чтобы их совокупность предопределяла достижения первоначальной цели.

Требования к построению «дерева целей» следующие:

- Полнота отображения процесса или явления;

- На каждом уровне совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели высшего уровня;

- Непротиворечивость целей низшего и верхнего уровней;

- Декомпозиция цели на подцели на каждом уровне должно выполняться по одному методологическим подходом;

- Все цели должны быть сформулированы в терминах работ.

«Дерево целей» строится на основе координации целей.

Вертикальная координация целей позволяет согласовывать несвязанные между собой направления деятельности и формировать конкурентные преимущества всего предприятия.

Горизонтальная координация обеспечивает более эффективное использование производственного потенциала и его частей (например, квалифицированных кадров, работающих в разных подразделениях, различных видов ресурсов, типизации «know-how» для их использования в различных направлениях деятельности, производственных мощностей для большего их загрузки с целью создания условий для сокращения расходов и т.д.).

Приведенная классификация имеет практическую направленность, поскольку для каждой из определенных групп целей нужен свой подход к построению и анализу. Так, существенным является выбор методов построения «дерева целей», так как метод «дезагрегации» можно применить только для формализованных целей, а «метод обеспечения необходимых условий» - для всех типов целей.

Построение «дерева целей» любым методом базируется на качествах целей. Надо отметить также, что при декомпозиции целей нецелесообразно использовать одновременно в том же «дереве целей» различные методы даже если характеристика целей это позволяет. Можно построить два «дерева целей» двумя различными методами (если цель это позволяет), а затем сравнить полученные результаты.

Метод дезагрегации целей применяется для формализованных целей, которые чаще всего характеризуют реально существующие объекты или те, которые создаются. Он базируется на системном представлении об объекте исследования и предусматривает использование таких понятий:

а) система как целостный объект, т.е. генеральная цель или идеальное представление о том, что надо создать;

б) подсистема (ПС) как часть более общей системы, в которой подсистемы является функционально значимыми;

в) элементы как совокупность составляющих элементов подсистем.

Стоит отметить, что второй и более низкие уровни «дерева целей» должны содержать основные и альтернативные элементы достижения целей более высокого уровня. Первый уровень целей не содержит альтернативные варианты, а представляет собой обобщенные взаимосвязанные подсистемы.

Далее построение «и / или» - «дерева целей» методом дезагрегации выполняют по тем же правилам: каждая из целей делится на элементы и для каждого из них создается комплекс альтернативных действий для их достижения.

Элементы «и / или» «дерева целей» дальше можно не делить на более низкие уровни в следующих случаях:

а) если элемент, который анализируется, непосредственно не связанный с основной системой и не дает ничего ценного для ее функционирования;

б) если элемент, рассматриваемый тривиально и его существующий вариант устраивает исследователя и исполнителя.

Метод обеспечения необходимых условий при построении «дерева целей» можно использовать для декомпозиции цели любого типа. Автором этого подхода является В. Глушков, который применил его впервые при построении графов прогнозирование развития научно-технического прогресса; потом было доказано, что метод срабатывает и в большем числе случаев.

Метод обеспечения необходимых условий предполагает, что сформулированная генеральная цель предлагается экспертам для анализа и построения «дерева целей». Независимые эксперты выдвигают требования относительно формы и условий, необходимых для достижения цели, предлагают перечень оценок структуры целей, а также меры для достижения целей.

Для проведения любых работ в социально-экономической системе, каковой является организация или предприятие, необходимо создать определенные условия, что и отражено в виде целей и уровня.

Иерархия целей позволяет ответить на вопрос об ответственности за достижение различных целей благодаря установлению взаимосвязи между иерархическими уровнями организации и целями.

Декомпозиция целей методом, который рассматривается, позволяет доказать на низших уровнях (на 4-м или 7-м, в зависимости от сложности цели и системы, относительно которой она сформулирована) отдельные цели до исполнителей - подразделений или должностных лиц. Масштабы работ для достижения отдельных целей позволяют определить количество и квалификацию исполнителей, а взаимосвязь между отдельными ветвями - установить эффективную кооперацию между исполнителями.

Различают нормативные и фактические «дерева целей» организации. Первое - имеет плановый характер, второе - характеризует текущее состояние предприятия с точки зрения деятельности, которую оно теперь выполняет. Переход от фактического к нормативному «дерева целей» является задачей, которую решает стратегическое управление.

Цели определяют в количественно-качественных показателях вклад в общих результатов, ожидаемых от деятельности отдельной производственной или управленческого звена, отдельного менеджера или исполнителя-рабочего (в зависимости от содержания конкретной цели и деятельности, связанной с ее достижением).

Цели должны быть установлены для каждого направления деятельности предприятия, для каждого производственного подразделения, участвующего в достижении результатов.

Цели предприятия - это описанные в формальном виде границы, которые оно хочет достичь в долго- и краткосрочном периоде.

Стратегические цели связаны с:

- Реализацией направлений деятельности в привлекательных отраслях, их комбинацией;

- Конкурентным положением на рынке и восприятием его потребителями и обществом;

- Инвестиционной деятельностью внешних инвесторов, местом, которое желает занять предприятие на финансовом рынке;

- Внутренними особенностями и возможностями предприятия обеспечивать реализацию внешне направленных целей.

Стратегические цели нужно устанавливать во всех звеньях и направлениях деятельности предприятия, от которых зависит его выживание и успех.

Совокупность целей можно охарактеризовать с помощью конкретных показателей, что позволяет выполнить требование измеряемости. Каждое предприятие выбирает и формулирует свои цели, а также формирует систему показателей для их характеристики.

Показатели, в общем перечне могут отражать цели организации, зачастую сгруппированы следующим образом:

1) общеэкономические цели: уровень доходов, уровень рентабельности (рассчитан по разным методикам); годовой прирост прибыли; годовой прирост дохода в расчете на одну простую акцию и т.п.;

2) маркетинговые цели: общий объем продаж, доля рынка, который его обслуживает фирма; прирост объемов продаж; прирост доли рынка, уровень обеспеченности ресурсами, уровень цен;

3) цели производства: масштаб производства и динамика прироста, уровень расходов; добавленная стоимость и ее динамика, уровень качества производства; внедрение новых методов производства, уровень диверсификации, уровень эффективности и т.д.;

4) финансовые цели: минимизация налогового "пресса": финансовая стабильность; оптимальная структура капитала; динамика оборачиваемости капитала; цена акции и уровень дивидендов; прирост инвестиций и др.;

5) научно-технологические цели: технологический уровень, разработка новых продуктов и технологий, приобретение патентов и лицензий; адаптация «know-how» к условиям производства и т.д.;

6) кадровые цели: оптимальный уровень численности и структуры персонала, уровень квалификации персонала; развитие системы набора, отбора, повышения квалификации и переквалификации, уровень производительности труда и т.п.;

7) организационно-управленческие цели: внедрение эффективных технологий управления; оптимизация временных характеристик для принятия решений; внедрения эффективных методов организации производства и управления и т.д.

Зависимости от выбранных классификационных признаков существовать и различные перечни и структура показателей, используемых для описания целей.

Роль акционеров в АО различных типов однотипна: они являются законными собственника предприятия, обеспечивающие их капиталом, рассчитывая на определенные прибыли на свои капиталовложения. Акционеры получают доходы двумя способами:

1) в виде дивидендов;

2) от оценки имеющегося капитала предприятия на рынке, который выражается в курсовой стоимости акций.

С целью удовлетворения интересов акционеров большинство АО устанавливает как главную цель развития максимизацию благосостояния акционеров, что отражается в показателе ROI (прибыль / инвестиции). Этот показатель является достаточно обоснованной общей характеристикой эффективности деятельности предприятия в целом, поскольку свидетельствует о наличии перспектив развития. Практика зарубежных корпораций свидетельствует, что высокий уровень показателя ROI вызывает рост спроса на акции. Спрос на акции повышает их цену, т.е. является рыночной оценкой стоимости капитала предприятия.

Однако ROI не может быть единственным показателем, является целевым ориентиром развития предприятия. С одной стороны, здесь есть определенный риск увлечься ошибочной управленческой практикой максимизации ROI в краткосрочном периоде. Это может проявиться в экономии «несущественных затрат» на НИОКР, маркетинг, долгосрочные проекты разного типа и т.д. Благодаря этому «текущее ROI» будет расти, но «перспективное ROI» оказывается в опасности из-за отсутствия потенциала инноваций, знание рынка и др. Настоящем «доходы» акционеров в будущем обращаются на убытки. С целью защиты от такого развития событий П. Друкер и еще более 25 лет назад доказал необходимость существования дополнительных к ROI целей, которые бы уравновешивали кратко- и долгосрочные ориентиры предприятия. Для следующих целей (по Друкер, «второстепенных») относятся: доля рынка, уровень инноваций, производительности, обеспеченность материальными и финансовыми ресурсами, уровень управленческой деятельности и развитие, качество исполнения решений и качество взаимоотношений, социальная ответственность. Эти цели в некоторых случаях, по мнению П. Друкера, на определенных этапах развития предприятия такие же важны, как и миссия.

В рыночной экономике долгосрочная доходность является бесспорным источником инвестиций, обеспечивающих жизнеспособность и развитие фирмы; несмотря на это можно надеяться на достижение других целей предприятия. Они являются способами выполнения миссии и помогают сформировать стратегии. Так, предприятие может определить для себя цель быть первым или вторым на каждом сегменте рынка, где оно конкурирует. Тогда это найдет выражение в определенном наборе стратегий, которые будут создавать рыночное лидирования, а не ориентацию на определенную рыночную нишу. Однако какой бы ни была миссия предприятия, все или большинство целей предприятия направлены к одному: максимизация благосостояния собственников предприятия - единоличного или коллективного (в том числе, акционеров).

Исследование функций организации

Понимание организации как управленческой функции вытекает из двойственного содержания организации: сочетание совокупности людей требует определенного упорядочения в части последовательности, взаимодействия, координации, регламентации, без чего цель, для достижения которой сочетались люди, не будет достигнута вообще или за поставленный промежуток времени. Поэтому организация как общая функция управления нашла место в теории управления (или менеджмента).

Среди специалистов нет единства в определении понятия функции управления. В общем виде функция управления рассматривается как функционально специализированный вид управленческой деятельности, который отделился через разделение труда в управленческой деятельности и представлен объемом работ определенного вида, выполняемых для решения различных задач и достижения целей деятельности предприятия.

В разных концепциях управления предприятием предусматривается набор различных функций управления, которые не являются одинаковыми по значению. Так, функции управления разделяются на общие и специальные. Общие функции управления находят отражение во многих концепциях управления предприятием, тогда как специальные специфичные или объекта управления, или концепции управления. Функция организации с этой позиции принадлежит к общим. Общей функция организации проявляется в том, что она наряду с другими (планирование, координация, контроль и мотивация) является составляющей любого процесса управления вне зависимости особенностей организации.

В управлении предприятием, выступает коммерческим разновидностью организации, организация рассматривается как обеспечительная функция.

Несмотря на обеспечительный характер функции организации в управлении предприятием, ее значение является решающим.

Понятие организации в естественных науках, кибернетике, системном анализе рассматривается как процесс - упорядочение определенной разнообразия или как результат этого процесса - упорядоченность определенного разнообразия. В социологии организаций и общей теории организации понятие организации используется для обозначения социального процесса, управленческой функции и специфического многоэлементного субъекта (одновременно и объекта) коллективной деятельности.

В различных теориях организации функция организации рассматривается как функция управления, назначением которой является путем упорядочения (элементов - с позиции системного подхода или процессов с позиции процессного подхода) создание условий для деятельности предприятия, т.е. организация выступает обеспечительной функции управления предприятием.

Организация как обеспечительная функция управления предприятием призвана создать условия для деятельности предприятия, назначением которой является оправдание цели создания предприятия, т.е. достижение определенных результатов, которые должны быть признаны обществом. Для создания этих условий в таком функционально специализированном виде управленческой деятельности как организация путем выполнения работ определенного вида должны быть решены следующие задачи:

- Разделение системы предприятия на отдельные части, т.е. формирование структуры предприятия;

- Установление связей между различными видами работ, выполняемых в каждой части предприятия;

- Персонификация в выполнении различных работ, которые составляют не только функцию управления, но и другие функции предприятия - функцию производства, функцию обслуживания производства и функцию воспроизводства капитала;

- Обеспечение деятельности предприятия различными ресурсами;

- Формирование устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения.

Статус функции организации как общей подтверждается тем, что она отражает общий порядок управления деятельностью предприятия, являются в равной степени необходимым в стратегическом, тактическом и оперативном управлении.

Отображение функцией общего порядка управления деятельностью предприятия проявляется в ее нисходящий характер, отчего каждый раз на более низком уровне за сужения объема управленческих работ уточняются количество и характер работ, сроки их выполнения, объекты взаимодействия, т.е. формируется сначала объем работ группы специалистов и уже затем конкретного исполнителя или должностного лица.

Универсальный, то есть общий характер функции организации предоставляет возможность ее применения в отношении других функций управления. Тогда функция организации выступает установления целей, системообразования, тогда как другая функция управления, по которой функция организации добавляется, отражает содержательный характер управленческой деятельности. Примером применения функции управления относительно других функций управления предприятием выступают такие связи: организация планирование, организация учета, организация анализа и т.д.

Установления целей в определенном виде управленческой деятельности можно представить не только сообщением функции организации и других функций управления, но и сочетанием функции организации и функциональных подсистем управления предприятием, образующихся за функциональное разделение труда по определенным видам работы.

Функциональное разделение труда приводит к образованию таких функциональных подсистем как маркетинг, производство, финансы, инновационная деятельность, персонал и т.д. Поэтому возникают такие понятия как организация маркетинга, производства, финансов, инновационной деятельности и т.д. Их выделение способствует определению тех работ, которые должны выполняться; групп специалистов или должностных лиц, которые будут эти работы выполнять, нести ответственность за их качество и своевременность и передавать результаты выполнения другим группам специалистов или должностным лицам или использовать их выполнения для дальнейших видов работ. Но на этом назначение понятия организации маркетинга, производства, финансов, инновационной деятельности и т.д. не исчерпывается; с его помощью определяется необходимость выделения определенных элементов, цепей системы управления, что некоторое время существуют постоянно.

Установления целей на выполнение определенного вида работ несколько иначе можно представить, если воспользоваться фундаментальными составляющими организации как системы. Известны три составляющие организации как системы, которая объединяет людей с определенной целью: люди, цели и управления. До сих составляющих еще надо добавить ресурсы - капитал, информация, материалы, оборудование и технологию, ведь в их отсутствии совместная деятельность людей с целью достижения определенных целей становится невозможной. Все составляющие организации как системы, объединяющей людей с определенной целью, взаимосвязаны: ресурсы, поступающие с помощью труда, превращаются в готовую продукцию, что возможно при наличии управления. Поэтому рассмотрение организации как обеспечительной функции управления относительно составляющих предприятия (организации) как системы из-за универсальности функции, как, собственно, и других функций управления, предоставляет возможность выделить функциональные области организации: организация труда, организация производства, организация управления.

В каждой функциональные области организации, как обеспечительной функции управления, также должны решаться указанные выше задачи. Но их решение осуществляется на основании различной методологии, что объясняется разной природой объекта функциональной области. Правда, есть и общие основания этой методологии, одной из которых является разделение труда, что характерно для любой функциональной области.

Если соединить установления целей (функция организации) с содержательным характером управленческой деятельности (функции управления) в функциональных подсистемах управления предприятием, образуются более конкретные понятия типа "организация планирования инвестиционной деятельности", "организация анализа маркетинговой деятельности" и т.п.

Процедура установления целей по видам управленческой деятельности является основанием для решения такой задачи функции организации как формирование организационной структуры управления предприятия, а также определения численности персонала управления на предприятия. В последнем случае необходимо уточнение функциональных видов деятельности и функций управления, выполняется и реализуются на предприятии.

Функции и цели на примере «X5 Retail Group»

X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody's - «B2», S&P - «B+») - крупнейшая в России продовольственная розничная компания по объемам продаж. Компания управляет магазинами нескольких форматов: «мягкими» дискаунтерами под брендом «Пятерочка», супермаркетами под брендом «Перекресток», гипермаркетами под брендом «Карусель», розничным Интернет-каналом под брендом «E5.ru», а также магазинами «у дома» под различными брендами.

На 31 декабря 2012 года под управлением Компании находилось 3 802 магазина с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть Компании включает в себя 3 220 магазинов формата «мягкий» дискаунтер, 370 супермаркетов, 78 гипермаркетов, а также 134 магазинов «у дома». Под управлением Компании также находилось 29 распределительных центров и 1 956 грузовых автомобиля на территории Российской Федерации. На 31 декабря 2012 года численность сотрудников Компании составила 109 тыс. человек.

Стратегические цели предприятия:

обеспечить надёжность и высокое качество выпускаемой продукции в соответствии с требуемыми стандартами при эффективном использовании средств и ресурсов предприятия;

общаться с поставщиками и заказчиками и обеспечивать их своевременной информацией;

увеличить объем производства;

эффективная организация и опытный персонал в том количестве, которое необходимо для выполнения существующего объема работ;

добиться финансовой устойчивости предприятия.

Тактические цели предприятия:

увеличить темпы роста прибыли;

повысить рентабельность предприятия;

повысить производственную мощность;

Оперативные цели предприятия:

максимально повысить качество производимой продукции, путем совершенствования системы качества продукции;

повысить эффективность использования основных производственных фондов предприятия.

Основными задачами предприятия на современном этапе является обеспечение финансовой устойчивости предприятия путем улучшения качества, производимой продукции.

Основная Миссия:

создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать с ведущими международными сетями

обеспечить миллионам покупателей возможность приобретать максимально широкий спектр товаров по доступным ценам в комфортабельных условиях

служить основным консолидатором российского рынка ритейла, способствуя развитию в России современных форматов розничной торговли



Заключение

Таким образом, в данной работе удалось систематизировать подходы к определению дерева целей и его элементов.

Поскольку, как мы выяснили, все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных. Каждое определение стратегий и целей добавляет нечто важное к пониманию, ориентирует на то, чтобы задавать новые фундаментальные вопросы относительно природы организации в целом.

Также следует отметить, что не существует значительных отличий в понимании целей и стратегий у отечественных и зарубежных авторов. Современные русские исследователи отошли от советских подходов к формированию целей, утративших актуальность, и поддерживают мнение американских ученых.

В заключение отметим еще раз, что значительная часть недоразумений возникает из неправильного, нечеткого понимания термина “стратегия”. Идентификация и наглядная демонстрация многообразия вариантов его употребления позволяют избежать многих недоразумений, а также отточить способности в понимании процесса формирования стратегии.