Тенденции и предложения стратегии развития ОАО "Росинтер"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

менеджмент стратегический управление качество

Тема работы является актуальной, так как в современных условиях для каждого предприятия важно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые с одной стороны отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденции ее развития, с другой - особенностям конкретного производства. Наиболее сложными этапами этой работы является аналитическое осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе стратегии развития предприятия.

Стратегия развития предприятия должна вырабатываться на основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых его сторон.

Если еще совсем недавно при оценке стоимости предприятия ключевую роль играли его активы, то теперь стоимость бизнеса и его инвестиционная привлекательность все чаще определяются генерируемыми им в долгосрочной перспективе денежными потоками. Обосновать такие денежные потоки можно путем разработки детализированной долгосрочной стратегии развития, опирающейся на серьезные исследования рынка и независимый анализ потенциала предприятия. Неслучайно увеличение капитализации является одним из наиболее часто называемых стратегических приоритетов компаний.

К сожалению, разрабатываемые в настоящее время стратегические программы зачастую не удовлетворяют указанным критериям и, как следствие, имеют весьма ограниченную практическую применимость. Это в значительной степени объясняется тем, что в практике современного российского бизнеса отсутствует однозначное понимание того, что же на самом деле должна представлять собой бизнес-стратегия.

Сегодняшние темпы изменения рыночной конъюнктуры заставляют предприятия искать более гибкие стратегии конкуренции, сочетающие в себе элементы не только стратегии снижения себестоимости, но и стратегии дифференциации, сегментирования рынка, внедрения новшеств и, наконец, немедленного реагирования на потребности рынка.

Стратегию развития невозможно отделить от условий деятельности промышленного предприятия, специфики его профиля, внешнего окружения. Вместе с тем, как показывает практика, находящиеся примерно в одинаково сложных условиях сложившейся экономической обстановки в России промышленные предприятия по-разному решают проблемы своего развития. Одни проявляют полное неумение и беспомощность, а другие, следуя принципам и методам стратегического управления, находят перспективные пути развития.

В процессе выполнения исследования автор обращался к трудам Родионовой В.М., Зайцева Л.Г., Лапыгина Ю.Н. и др., работы которых внесли существенный вклад в развитие различных сторон стратегического планирования.

Объект исследования: ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Предмет исследования: стратегия развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Цель дипломной работы: разработать комплекс рекомендаций по совершенствованию стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и особенности менеджмента крупной корпорации;

- провести анализ методических подходов к формированию стратегии развития организации;

- раскрыть понятие стратегического управления, рассмотреть выработку стратегии корпорации;

- определить место корпорации «Росинтер» в российской экономике на современном этапе ее развития;

- исследовать основные направления стратегии развития корпорации «Росинтер»;

- дать оценку эффективности стратегического развития корпорации «Росинтер» в современных российских условиях;

- разработать предложения по разработке новых направлений стратегии развития корпорации «Росинтер»;

- дать оценку мероприятий по реализации стратегии развития корпорации «Росинтер».

Научная новизна проведенного исследования обеспечила возможность формулирования ряда принципиальных положений в вопросах стратегий развития современным предприятием.

Практическая значимость исследования заключается в выборе конкретных направлений развития крупной корпорации, которые следует провести в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» для повышения эффективности своей деятельности.

Практический анализ проводился на материалах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», при этом использовались методы наблюдения, технико-экономического анализа.

Структура работы определена ее задачами и включает в себя введение, теоретический, аналитический и проектный разделы, заключение и список литературы. Основные идеи дипломной работы, ее выводы и рекомендации сформулированы с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления российским предприятием в трансформирующейся российской экономике. Полученные результаты имеют возможность практического применения. Результаты дипломного исследования могут быть использованы в деятельности предприятия.

1. Теоретические основы стратегического планирования крупных корпораций

1.1 Понятие и особенности менеджмента крупной корпорации

В настоящее время мы являемся свидетелями серьезных и обширных изменений, происходящих в системе управления большинством крупных российских компаний. Эти изменения выражаются, например, в консолидации активов крупных компаний в рамках одной индустрии, разделении компаний по видам деятельности, проведение масштабных проектов оптимизации бизнеса, выделении непрофильных бизнесов и их аутсорсингу.

Подобные процессы могут являться как отражением внешних факторов (интеграция России в мировое экономическое сообщество, приход западного капитала в российские компании), так и свидетельством позитивных изменений, происходящих в российском бизнесе -- компании становятся все более нацелены на повышение эффективности работы. Именно рост эффективности становится основным мерилом успешности компании и величины ее капитализации. Развитие профессионального управления проектами (УП) превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями УП как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием.

Современная жестокая глобальная конкуренция привела к изменению культуры организации и ее бизнес-процессов. Компании были вынуждены под давлением изменившихся внешних условий осуществлять свое сокращение и децентрализацию деятельности. Подобные изменения более заметны в организациях, которые в наибольшей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка, например: Bechtel, Cable Network News (CNN), Electronic Data System (EDS), Hewlett-Packard (HP). В конце 80 -- начале 90-х годов эти и другие организации ответили на изменения в их деловом окружении -- изменениями организационных структур и переориентацией на управление проектами. В компании Dinsmore даже появилось новое выражение «управление организациями с помощью проектов» для описания происходящих изменений в организационной культуре. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Фрагмент из книги «Управление проектами» // Менеджмент в России и за рубежом - №1 - 2003. Очевидно, что это делается с целью использования проектов для достижения организацией стратегических целей. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным для достижения организацией успеха.

Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии УП. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства УП.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках.

Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться в первую очередь соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

Тем не менее, хотелось бы отметить, что новый инструмент не будет использоваться до тех пор, пока он не станет необходимым. Поэтому можно говорить о том, что лишь соответствующий уровень развития экономики западных стран обусловил такую востребованность проект-менеджмента, что эта теория выделилась в самостоятельную область знаний.

Развитие экономической системы после появления капитала в качестве самостоятельной экономической формы сводится фактически к усложнению его структуры и отношений, которые он представляет. Так было, когда капитал, появившийся первоначально как специфическая форма денег, самовозрастающая в ходе своего движения, превратился на известном этапе своей эволюции в промышленный капитал, который подчинил себе все экономические отношения и реликтовые формы капитала (ростовщический и купеческий). Так было, когда промышленный капитал, в свою очередь, стал дробиться, выделяя из собственной структуры специфические формы капитала, такие как торговый, ссудный, капитал-функцию, капитал-собственность. Каждый из упомянутых капиталов стал специализированным, занимающимся самовозрастанием в специфической сфере человеческой деятельности. Это привело к росту производительной силы труда и фактически подготовило (предопределило) очередные качественные изменения в экономической системе и экономических отношениях в целом. Сдвиг произошел, прежде всего, в структуре капитала. Появился в качестве самостоятельного, воспроизводящегося на постоянной и собственной основе, монополистический капитал (капитал-монополия).

Превращение капитала в капитал-монополию и составляет содержание тех качественных изменений, которые были подготовлены всем предыдущим ходом развития экономической системы. С политической точки зрения период господства монополистического капитала называется империализмом.

Рассмотрим, каким образом все-таки стал возможен этот переход, изменивший всю систему экономических отношений. Мы уже привыкли к тому, что предвестниками тех или иных изменений в системе были подвижки в производительных силах, развитие которых за некоторым пределом уже не «вмещалось» в существующие общественно-экономические формы и отношения. Так было и в данном случае.

Появление капитала-собственности в форме акционерного капитала позволило человечеству создать капиталы (предприятия, фирмы) такого размера, что им стали по плечу задачи, которые были немыслимы для промышленного капитала. Именно в этот период в массовом порядке строятся железные дороги и другие крупнейшие инфраструктурные объекты (Суэцкий и Панамский каналы и проч.). Происходит становление новых отраслей индустрии на принципиально иной технической основе (металлургическая отрасль, транспортное и энергетическое машиностроение, производство бурового оборудования и др.). Процесс концентрации капитала (укрупнения) и его централизации (сосредоточение в руках немногих субъектов) создал возможность влияния на рынок и конкурентные условия со стороны узкого круга капиталов-гигантов, мощь и размер которых стали качественно отличаться от средних размеров предприятий (фирм), существующих в конкретной отрасли народного хозяйства.

Очевидно, что объектом такого воздействия стала средняя прибыль и условия ее присвоения. Это объясняется самой природой капитала как самовозрастающей стоимости. Сверхкрупные капиталы, производя значительную часть продукции отрасли, получили возможность присваивать на устойчивой основе прибыль выше средней, формируя (устанавливая) цены на рынке не на основе цены производства, а на основе «раздвоения» цен на монопольно высокие, по которым сбывается продукция фирм-гигантов, и монопольно низкие, по которым происходит закупка ими товаров. В курсе микроэкономики данный феномен объясняется при помощи монополистической и монопсонической сил, которыми располагает капитал-монополия, подавляя конкуренцию.

Исторический рубеж, когда в экономической системе произошли отмеченные изменения, пришелся на конец XIX - начало XX в. В 60 - 70-е годы XIX века крупнейшие капиталы стали принимать формы монополистических объединений, однако они еще непрочны, преходящи, присвоение прибыли сверх средней не происходит на устойчивой основе, а носит временный, спорадический характер. После мирового кризиса 1900-1903 гг. капиталы-монополии - это уже устойчивые, самовоспроизводящиеся капиталы, которые господствуют в базовых отраслях экономики развитых стран, таких как Великобритания, США, Германия, Франция, Россия и проч.

Это дает основания говорить о том, что монополистический капитал (капитал-монополия) превратился в господствующую экономическую форму капитала.

Монополистический капитал подчиняет себе как сферу производства товаров, так и сферу их обращения, соответственно образуются два вида монополий (в сферах производства и обращения). Фирмы-монополисты прошли достаточно длинный путь собственной организационной эволюции (формы монополий). См.: Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Указ. соч. - С. 87 - 94.

Исторически первой формой монополии стал картель. Картель - это соглашение между юридически и коммерчески самостоятельными предприятиями, которые договариваются между собой о ценовой политике и дележе рынка. Здесь фирмы (достаточно крупные) вступают в юридическое соглашение с себе подобными. Это соглашение контрактного типа, так как его участники не теряют своей самостоятельности и являются в момент сделки равноправными.

Следует заметить, что картельная форма монополистического образования оказалась достаточно живучей. В настоящее время существует немало неформальных картелей в экспортно-импортной сфере и ряд легально действующих картелей. К ним относятся ОПЕК (Организация стран - экспортеров нефти, картельное соглашение между государственными нефтяными компаниями), «Семь сестер» (нефтяной картель семи ведущих западных нефтяных компаний). Картельные соглашения сейчас, как правило, попадают под действие антимонополистических законов, поэтому достаточно часто они заключаются на основе джентльменских соглашений. Об очерке о картелях и истории сговоров в электротехнике см.: Экономическая Школа. Вып. 3. - СПб. 1993. - С. 200-204.

Процессы монополизации не завершаются охватом капиталом-монополией сферы производства. Они неизбежно перемещаются во все сферы экономической, а также политической и социальной жизни общества. Эта неизбежность предопределяется стремлением капитала-монополии к абсолютному господству.

Однако более близкой к теме рассматриваемой работы является проблема управления и формирования организационных структур естественных монополий и роль в этом государства. Существуют следующие способы регулирования естественной монополии со стороны государства:

- прямое государственное регулирование (возможности и границы);

- торги за франшизу (возможность использования и эффективность в различных условиях);

- ценовая дискриминация (организационный и экономический аспекты).

Рассмотрим способы регулирования естественной монополии со стороны государства и формы экономической организации в рамках которых возможно решение ее (естественной монополии) проблем.

Начать следует с прямого государственного регулирования естественной монополии. Чаще всего механизм и границы такого регулирования определяются национальными законодательными актами. В частности, в Российской Федерации действует Федеральный Закон «О естественных монополиях» от 17 августа 1995 года Федеральный закон от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ «О естественных монополиях» // СЗ РФ. 1995. № 34. Ст. 3426., который определяет и отрасли, относящиеся к естественной монополии, и способы прямого ее государственного регулирования. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

Считается, что прямое государственное регулирование посредством определения тарифов или решающего влияния на них естественных монополистов достаточно простой и понятный способ, позволяющий снизить роль негативных факторов, существующих в их деятельности. В частности, в российском законодательстве данному способу уделяется первостепенное внимание.

При реализации данного подхода возникают сразу же несколько проблем:

1) необходимость создания органа государственного контроля за деятельностью естественного монополиста или придания таковых функций уже действующей антимонополистической структуре;

2) сложность точного определения реальных издержек производителя услуг - естественной монополии.

Создание любого государственного органа несет в себе угрозу подмены общественных интересов интересами правящих групп, не говоря уже о соответствующих затратах на содержание госчиновников. Если вспомнить, что в крупнейших российских предприятиях - естественных монополистах государству принадлежит либо контрольный пакет акций, либо близкий к нему по размерам, то становится очевидным, что ожидать высокой общественной эффективности от такого органа не приходится.

Можно с достаточно большой долей уверенности утверждать, что вторая проблема также не разрешена в Российской Федерации. Нетрудно убедиться, что именно предприятия - естественные монополисты ростом тарифов на собственную продукцию вызывают инфляцию издержек в народном хозяйстве. С другой стороны, хорошо известны «расточительные нравы» таких предприятий. Рядовой гражданин (потребитель) в конечном итоге и оплачивает это чрезмерное потребление предприятий - естественных монополистов.

Подводя итог, мы должны признать, что при очевидной простоте прямое государственное регулирование в нашей стране не дает возможности регулирования естественных монополий в интересах общества. Скорее, это происходит в интересах правящих элит.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая непосредственно связана с систематической координацией в решении многих задач, стоящих перед различными хозяйствующими субъектами и структурами. Она предполагает отношения между органами управления, как по вертикали, так и по горизонтали. Основная функция организационной структуры - обеспечить разграничение передачи полномочий и определить, какие задачи будет решать та или иная нижестоящая организационная структура (вертикаль) и каковы взаимосвязи структур по горизонтали (размежевание функций, вопросы совместного решения и т. д.).

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Однако при прохождении коммуникаций «сверху вниз» теряется до 70% информации, а «снизу вверх» -- до 90%. Тем временем при горизонтальном продвижении потери составляют лишь 10-30%, так что, в принципе, горизонтальные коммуникации -- самый надежный и эффективный способ передачи информации внутри компании.

При реализации любого проекта, равно как и в процессе осуществления каждодневной деятельности без взаимодействия сотрудников, обмена информацией между отделами здесь не обойтись, однако добыть ее можно по-разному. В некоторых отечественных компаниях, особенно в больших, информацию получают «через верх». То есть посылают запрос начальству, а начальство уже дает распоряжение соответствующему отделу.

Типичная для огромного количества компаний (начиная с уровня среднего бизнеса и на подавляющем большинстве предприятий, менеджмент которых отягощен «советским» прошлым) внутренняя бюрократия, с искусственной изоляцией департаментов друг от друга, драматически замедляет процесс обмена информацией. А горизонтальные коммуникации позволяют получить нужные сведения быстрее -- скажем, по неформальным каналам, от сотрудника одного отдела к работнику другого.

В повседневной деятельности, когда каждый отдел решает положенную по штату «узкую» задачу, горизонтальные связи не менее важны. Люди генерируют идеи гораздо легче, когда находятся «на горизонтали», а не в иерархии. Именно поэтому современный бизнес придает большое значение сетевому взаимодействию, предпочитая его прежнему, иерархическому. Другими словами, горизонтальные связи -- это форма сетевого взаимодействия, которая позволяет осуществлять не только обмен сведениями, но и совместно творить новую информацию -- знания.

Возникновение множества проблем с клиентами и проверяющими органами нередко объясняется именно ошибками в горизонтальных коммуникациях, слабой осведомленностью отделов о работе друг друга и недостаточной координацией. Большинство специалистов в области управления уверены, что эффективно выстроенные горизонтальные коммуникации «склеивают» коллектив, создают комфортную психологическую обстановку, укрепляют боевой дух. Но, между тем, в некоторых фирмах работодатели попросту запрещают прямые связи между отделами, расценивая их как обращение «через голову», наказывая нарушителей установленной субординации. Тем временем в других компаниях разные отделы порой слишком равнодушны друг к другу либо ударяются в нездоровую конкуренцию. Именно так возникает пагубный «эффект департаментализации», иначе говоря, структурные подразделения действуют, руководствуясь собственными, внутренними интересами в большей степени, чем интересами всего бизнеса.

Когда сотрудники департамента А недостаточно посвящены в то, что предлагает и продвигает на рынке департамент B, то при встрече с клиентами упускаются возможности новых кросс-продаж и дополнительного позиционирования компании в целом, а не только одного подразделения.

Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80 процентов) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на разных языках»), так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления, так хорошо описанными для макроуровня.

С известной долей условности можно сказать, что квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является характерный для нее тип руководителя. Так, многие из высших руководителей, выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Их деятельность, поэтому пронизана инстинктивным стремлением максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. У каждого из типов организационных структур есть свой «хронический» недостаток. В линейно-функциональной структуре - это медленное движение информации и принятие решений. В дивизиональной - несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, так как в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически (не одни только линейно-функциональные структуры терпят поражение в конкурентной борьбе). Здесь тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку по мере использования дивизионального подхода уже в подразделениях компании возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся только по вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Наиболее простая структура в освоении - это линейно-функциональная, более сложная - дивизиональная, она требует более высокого уровня культуры корпорации, а матричная - еще сложнее. Фактически это смесь первой и второй, то есть в одной компании работают две системы одновременно: организация прошивается, скажем, по вертикали функциями управления и одновременно - по горизонтали - проектами, которые представляют собой дивизионы. Поэтому, если менеджер не научился работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не научится. Ведь здесь возникает и другой эффект: число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента.

По мнению специалистов, переход из линейно-функциональной системы управления, характерной для большинства коммерческих компаний в начале их деятельности, к управлению с выделением центров финансовой ответственности при наличии сильной воли и постоянного внимания к этому вопросу со стороны руководства компании занимает около года. Переход же к структуре концерна или холдинга занимает несколько лет. Пока мало корпораций, которые этот переход завершили, многие спешат себя так назвать или ставят такую цель. Но процесс установки самой системы - гораздо более тонкое и трудоемкое дело, чем это кажется на уровне идеи.

1.2 Анализ методических подходов к формированию стратегии развития организации

В последние годы предприятиям для успешного ведения бизнеса приходится своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и адаптироваться к ситуации. Оперативное принятие решений основывается на актуальной информации о деятельности предприятия, спроецированной на долгосрочные цели, которые обеспечивают необходимые темпы развития. Одним из решений, позволяющих достичь этих целей, является постановка системы стратегического управления предприятием. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С. 104.

Любое предприятие представляет собой сложный производственно-хозяйственный механизм с присущими ему организационной структурой, перечнем функций, бизнес-процессов, видами деятельности, набором продуктов, услуг, а также, что весьма важно, это микросоциум с определенными взаимоотношениями работающих в нем людей, их особенностями, традициями, культурой и др. Грамотное использование знаний каждого сотрудника в системе управления обусловливает успешное развитие предприятия, достижение поставленных целей. Ломов О. Сбалансированное стратегическое управление компанией // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2005. № 18. С.34.

Внедрение любой новой системы управления - всегда сложный процесс для предприятия и его сотрудников. Как показывает практика, не существовало проектов, реализация которых проходила бы гладко и не встречала сопротивления со стороны сотрудников предприятия. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити-Дана, 2007. - С. 85. Внедрение системы управления рационально осуществлять с командой, состоящей из специалистов предприятия и сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 90. В этом случае знание специфики и возможных «подводных камней» в работе предприятия в процессе внедрения, которыми обладают его сотрудники, и использование наработанных методик разработки и внедрения, которыми располагают сторонние независимые консультанты, позволяют достигать поставленных задач и получать положительный эффект от внедрения в намеченные сроки.

С точки зрения современного менеджмента, под стратегией понимается «управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности». Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.- М.: Вильямс, 2007. - С. 77. Главной задачей разработки стратегии предприятия является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности предприятия.

На фоне достигнутой в стране относительной экономической стабильности, когда на многих рынках снизился объем получаемой прибыли, возросла конкуренция за потребителей и рынки сбыта, руководители предприятий все чаще задумываются о перспективах роста и долгосрочных программах развития, ставят такие задачи, как четкая формализация миссии, постановка стратегических целей.

Важная задача состоит в том, чтобы правильно оценить приоритеты в распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого сотрудника определенный набор показателей, сформированный именно для его уровня управления, целей, функций, ответственности. Разработав стратегию развития, руководство предприятия понимает, что это только первый шаг на пути к реальному стратегическому управлению - к управлению, при котором каждое управляющее воздействие и последующая реакция со стороны персонала направлены на достижение стратегических целей.

Разработка стратегии в широком смысле направлена на выработку долгосрочных целей развития предприятия и технологию их реализации, включая концентрацию всех имеющихся у него ресурсов, разработку программ действий, перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативный уровни, донесение показателей до каждого сотрудника в сбалансированном виде.

После того как стратегия развития выработана, реализация стратегии должна быть направлена на информирование и обучение персонала. В процессе внедрения системы каждый сотрудник вынужден задуматься о своих долговременных целях и степени их соответствия целям предприятия, возможностях объединения этих целей. Только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в единое русло.

В последнее время весьма актуальным стало понятие «долгосрочная стратегия развития». Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2006. - С. 34. Однако реальная практическая польза от разработки полномасштабной бизнес-стратегии зачастую оказывается ничтожной и не идет ни в какое сравнение с затраченными усилиями и временем. Вместе с тем четкий план развития все-таки необходим. Необходимо выяснить основную причину недостаточной практической применимости долгосрочных стратегических программ и найти способ ее устранения.

Прежде всего, необходимо точно определить, кто и почему заинтересован в разработке долгосрочных стратегических программ, так как от этого будет зависеть желаемый конечный результат. В первую очередь это крупные предприятия любых форм собственности, реализующие или планирующие к реализации масштабные проекты. Такие проекты требуют столь значительных средств и времени для своего осуществления, что оказывают существенное влияние на деятельность всего предприятия в целом, а значит, необходимо разработать не только бизнес-план проекта, но и увязанную с ним комплексную долгосрочную программу развития, т.е. стратегию. Более того, чем крупнее бизнес, чем масштабнее проект, тем более глобальны его цели, в конечном счете, начинающие коррелировать с целями и устремлениями общества, государства. Гарантией того, что эти цели не вступят в разрушительное для бизнеса противоречие друг с другом, и является долгосрочная стратегия развития, соответствующим образом задекларированная и исполняемая.

Следует отметить, что стратегия важна не только для предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 123.

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Этот процесс заключается в следующем. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т. е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оценённого диапазона развития.

Основными задачами стратегического планирования являются: Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - С. 36.

- определение необходимых политических решений;

- оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

- оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

- предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Можно сделать вывод, что первоочередной задачей планирования является анализ текущего и будущего положения предприятия. От его результатов зависят постановка целей и выбор стратегий для их достижения.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

- улучшение качества организационной работы;

- наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

- возможность своевременного решения главных организационных проблем;

- достижение более высоких экономических показателей.

Одним из приемов при проведении анализа стратегии является прогнозирование и представляет собой процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается система научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2007. - С. 71. Для формирования стратегии и тактики развития экономики разрабатывается система прогнозов, включая прогнозы временного аспекта и по уровням управления, а также частные и комплексные прогнозы экономического и социального развития страны и регионов. На основе результатов прогнозных расчётов определяются важнейшие направления стратегии социально-экономического развития, составляются индикативные планы, формируется механизм государственного регулирования экономики, и определяются параметры основных регуляторов (государственного заказа, цен, налогов и льгот, государственных инвестиций и ссуд, страховых резервов и т.д.).

Итак, определив, зачем нужна стратегия, обозначив задачи стратегического планирования, сформулируем основные характеристики, которые необходимы для практического использования стратегии. Долгосрочный стратегический план развития предприятия должен быть:

- комплексным. В плане должны быть освещены все основные аспекты деятельности предприятия, важные для его функционирования и развития;

- непрерывным. В плане должно описываться поступательное развитие предприятия в целом и его отдельных аспектов (сфер) деятельности, в частности, в течение всего планируемого периода;

- последовательным. Шаги и этапы в развитии предприятия должны быть описаны именно в той последовательности, в которой их исполнение будет востребовано;

- непротиворечивым. Шаги и этапы развития предприятия и его подразделений должны быть увязаны и синхронизированы друг с другом так, чтобы темпы развития предприятия во всех без исключения аспектах его деятельности были оптимальным образом согласованы во времени и в последовательности действий;

- детализированным. Детализация должна быть достаточной для того, чтобы руководители ключевых служб и подразделений могли использовать этот документ в качестве основного практического руководства к действию.

В настоящее время существуют два наиболее распространенных подхода к бизнес-стратегии. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 154.

Вариант 1. Стратегия - развернутая декларация системы последовательных стратегических целей. Этот наиболее простой и широко применяемый (особенно в банках) подход обладает одним существенным недостатком: сама по себе такая стратегия не имеет непосредственной привязки к практической деятельности предприятия, так как не содержит прямых ответов на вопрос о том, как будут достигаться поставленные цели. В результате образуется существенный разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, планирования текущей деятельности. Впрочем, такой формат представления стратегии идеально подходит для внутренних и внешних PR-целей, что тоже важно.

Вариант 2. Стратегия - развернутый детализированный бизнес-план в классическом понимании этого термина. Такой документ при соответствующем качестве разработки, безусловно, является существенным подспорьем в развитии деятельности предприятия, однако и он обладает существенным недостатком: по мере увеличения горизонта планирования точно предсказать параметры предполагаемых мероприятий и событий становится все сложнее, особенно в условиях динамично развивающегося российского рынка. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. В результате такая бизнес-стратегия, будучи полезным документом на краткосрочную перспективу, зачастую превращается в профанацию, когда речь идет о долгосрочных целях. Более того, изменения ситуации, требующие внесения существенных корректировок в итоговый документ, часто наступают еще до его завершения - и процесс разработки стратегического плана становится нескончаемым. Тем не менее, данный подход может быть разумным и целесообразным, но в основном для небольших горизонтов планирования либо для предприятий, работающих на стабильных рынках.

Основной причиной, которая приводит к снижению практической применимости разрабатываемых долгосрочных стратегий, является именно неправильный выбор формата их представления. Сформулированные профессиональными специалистами правильные идеи, разумные цели и реалистичные пути их достижения теряют свою полезность, будучи неудачно «упакованными». Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Указ. соч. - С. 159. Таким образом, ключевым можно считать вопрос о том, как за короткий срок и в условиях высокой неопределенности понятно сформулировать программы развития, имеющие достаточную детализацию для их последующей практической реализации сотрудниками предприятия.

Одним из возможных решений является концентрация на тех аспектах долгосрочной программы развития, которые в наименьшей степени подвержены изменениям в зависимости от колебаний внешних факторов. Меняться может почти все: сроки, масштабы, объемы, ресурсы и т.д. Практически неизменной остается только последовательность выполнения действий, так как она основана на логических, жестких причинно-следственных связях между отдельными шагами, где каждый предыдущий шаг делает возможным совершение последующего. Как можно более подробно описав именно такую последовательность, мы получим стратегическую программу, достаточно понятную и детализированную для того, чтобы служить руководством к практической деятельности, но в то же время сравнительно устойчивую в широком диапазоне колебаний внешних факторов.

Основное преимущество предлагаемой методики - возможность в рамках разработки долгосрочных бизнес-стратегий описывать детализированные наглядные программы практических действий подразделений предприятия даже в условиях больших горизонтов планирования и высокой степени неопределенности прогнозов. Применение этой методики позволит устранить разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления, обеспечить практическое достижение определяемых собственниками и топ-менеджментом долгосрочных стратегических целей.

В практике стратегического анализа принято делить внешнюю среду предприятия на два «больших блока»: среду макроокружения и среду непосредственного окружения (микросреда). Мотышина М.С. Исследование систем управления. - М.: Издательство Михайлова, 2006. - С. 57. Совокупность факторов внутренней и внешней среды предприятия, можно обозначить как маркетинговую среду предприятия: по определению Т.А.Гайдаенко, маркетинговая среда предприятия - это «совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и внутри него и влияющих или имеющих возможность влиять на его рыночные решения». Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: принцип управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2005. - С. 94.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е. поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и контактными аудиториями. В макросреде предприятия действует значительно большее количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий. Факторы среды косвенного воздействия не оказывают прямое немедленное воздействие на предприятие, но, все-таки, сказываются на нем (рис. 1.1). Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятия // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 4. С.25.

Рис. 1.1. Факторы среды косвенного воздействия

Несмотря на то, что общее внешнее окружение (факторы среды косвенного воздействия) обычно не влияют на предприятие также заметно, как факторы среды прямого воздействия, руководству необходимо учитывать их. При исследовании среды косвенного воздействия опираются, прежде всего, на прогнозы.

Анализ макросреды имеет ряд преимуществ, которые позволяют:

1) лучше понимать значение изменений, происходящих в макросреде;

2) лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и рынки;

3) лучше понимать роль международных организаций;

4) повышать уровень качества принятия решений, связанных с размещением ресурсов;

5) обеспечивать управление рисками;

6) сосредоточивать внимание на первичных признаках стратегических перемен;

7) действовать как система раннего предупреждения. При этом предприятия могут ориентироваться во времени, чтобы успеть спрогнозировать новые возможности и потенциальные угрозы, а также вовремя разработать соответствующие ответные ходы.

Существуют различные методики, с помощью которых можно определить уровень развития предприятия, влияние на него факторов внешней и внутренней среды.

1. PEST анализ влияния факторов макросреды

Макросреда - это наиболее широкая и сложная область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название PEST-анализа: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы.

Существенными в этом случае предлагается называть факторы, некорректность учета которых может привести к разрушению технологического процесса или к невозможности достижения цели. Среди указанных факторов сегодня на первое место выдвигается инновационная деятельность малого предпринимательства. Анализ каждого из PEST-аспектов должен проводиться системно, т.е. во взаимосвязи одного с другим. Значимое изменение любого из аспектов, как правило, влияет на всю цепочку, и в каждом конкретном случае может стать угрозой для системы обеспечения функциональной безопасности инновационного процесса.

Сегодня с целью повышения надежности управления ставится задача превращения искусства организации в строгую научную дисциплину. Для этого PEST-анализ должен быть построен с учетом возможности анализа формирования целевых функций и средств достижения поставленных целей как для лиц, принимающих решения, так и для сотрудников предприятия.

Среди важнейших задач, решаемых подсистемой организационного обеспечения на базе PEST-анализа, можно выделить нахождение таких положений в инновационном процессе, когда цели управляющего и подчиненного сходны, но достигаются разными способами, или когда управляющий и подчиненный решают одну и ту же задачу, имея перед собой разные инновационные цели.

Исследование возможностей оптимизации организационного управления инновациями предприятий с помощью PEST-анализа показали, что в качестве характеристик, определяющих технологические особенности предприятия, можно использовать показатели совместимости (оцениваемые экспертно по весовым коэффициентам), правильность (соотношение целей, в идеальном случае - единство), способность к взаимодействию (соотношение взглядов на методы, используемые в инновационной деятельности предприятия), согласованность (взаимопонимание и соотношение взглядов на стиль инновационной работы); устойчивость к ошибкам (частота ошибок), восстанавливаемость (взаимное желание исправить ошибки); практичность, в том числе: простота использования (методов работы), обучаемость (инновационным методам работы); производительность труда; анализируемость (самооценка); простота (естественность) общения.

2. SWOT-анализ

Для грамотного и непредвзятого определения позиции собственного предприятия по отношению к конкурентам помогает матрица SWOT (от англ. Strong - сила, Weakness - слабость, Opportunity - возможность, Treats - угрозы) (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Сила и возможности (внутренние факторы, которые помогут вашему бизнесу в реализации воз можностей) Квадрант А	Сила и угрозы (внешние факторы, которые помешают реализации сильных сторон вашего бизнеса) Квадрант В
Слабые стороны	Слабости и возможности (внутренние факторы, которые помешают вашему делу в реализации возможностей) Квадрант Б	Слабости и угрозы (внешние факторы, которые еще сильнее повлияют на и без того слабые внутренние стороны вашего дела) Квадрант Г

При заполнении данной матрицы могут возникнуть проблемы, ведь не всегда понятно, что можно считать возможностями, а что - угрозами. Рассмотрим подробнее все четыре параметра матрицы.

К сильным сторонам можно отнести: Сироткина И.В. О врагах надо знать все // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2007. № 2. С.13.

- адекватные финансовые ресурсы;

- компетентность, высокую квалификацию в области маркетинга;

- стратегическую изобретательность;

- лидерство на рынке;

- эффективность, базирующуюся на размере рынка;

- защищенность от сильного конкурентного давления;

- прогрессивные технологии производства;

- инновационные возможности;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- высокое качество товара;

- выгодные цены;

- принципиально лучший уровень обслуживания и сервиса.

К слабым сторонам (ограничениям) относятся:

- недостаток финансового потенциала;

- слабость управленческих кадров;

- низкая квалификация в области маркетинга;

- недостаточный контроллинг, то есть слабый контроль над сотрудниками и деятельностью предприятия;

- плохое представление о рыночной ситуации;

- уязвимость по отношению к давлению конкурентов;

- отставание в области новых разработок;

- слабые производственные возможности;

- устаревшее оборудование;

- внутренние разногласия;

- недооценка конкурентной угрозы.

Возможностями можно считать:

- перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

- увеличение объемов производства;

- расширение ассортимента;

- производство сопутствующих товаров;

- недооценка потенциала предприятия конкурентами;

- возможность стимулирования спроса;