Роль лидера в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность исследуемой проблемы обуславливается особенностями, характерными для лидера - человека, который стоит во главе коллектива, определяет основные направления её деятельности и развития. Его необходимость диктуется тем, что в каждом коллективе существуют и должны кем-то регулироваться две взаимодополняющие системы отношений: деловые и личные. Если каждая из них отрегулирована, если отношения, складывающиеся в одной системе, противоречат отношениям, культивируемым в другой, то такой коллектив не сможет успешно работать, никогда не станет высокоэффективной. Поэтому утверждение, заключающееся в том, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления в настоящее время не вызывает сомнения. Современный лидер - не тот, кто по своему положению имеет право командовать, а тот, кто обладает личностными качествами, способствующими созданию жизнеспособной организации, кто способен стимулировать постоянные перемены и инновации, вдохновлять людей на результативный труд.

Лидерство, необходимость развития лидерских качеств необходимо рассматривать как одну из основных задач рабочих управленческих специальностей. Для рабочих в первую очередь лидерство означает социальную активность, или активную жизненную позицию. Она представляет собой некий гарант свежих идей, неординарных подходов, смелых решений. Эти качества являются основанием для управленческих умений. Работодатель заинтересован в том, чтобы получить наиболее квалифицированного управленца - эффективного лидера.

Таким образом, актуальность исследуемой проблемы определяется как тенденциями развития научного знания, так и существующими потребностями социальной практики. Изучение эмоционального интеллекта и его связи с лидерскими качествами - важная теоретическая и практическая задача, требующая актуального исследования и дальнейшей разработки.

Принято говорить, что на предприятии есть лидеры и есть управленцы. Дело в том, что ключевые задачи, мероприятия, сами действия управленцев и лидеров отличаются друг от друга. Человек может быть прекрасным лидером и отвратительным менеджером и наоборот. Проблема возникает тогда, когда организации смешивают эти две роли. Конечно, есть редкие исключения, когда люди блестяще соединяют в себе и те, и другие качества.

Работа любого предприятия во многом зависит от руководства и применяемых им технологий управления. Для грамотного руководства современному руководителю важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Определить, что такое лидерство в организации.

- Выяснить, какие бывают лидеры (поведенческий и ситуационный подход).

- Определить, что такое системный подход к управлению организацией, каковы его признаки.

- Рассмотреть роль лидера в организации при системном подходе к управлению.

- Протестировать руководителя организации с целью выявления наличия у него лидерских качеств.

Предмет исследования: теория лидерства.

Объект исследования: системный подход и роль лидера в организации.

Цель курсовой работы: Определить лидерские способности руководителя организации и сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Методологическая основа исследования: при рассмотрении лидерских качеств я опирались на работы таких авторов, как Френсис Гальтон, Габриэль Тард, Ральф Стогдилл, Р. Бейлзу, Ф. Слейтору, Алыфанов С.А., Басовым М.Я., Рубинштейном С.Л., Леонтьевым А.Н. и Андреевой Г. М.

Структура курсовой работы: состоит из одной теоретической части, в которой рассмотрена история лидерства, типология лидерства, качества лидера и развитие лидера на коллективном уровне; из второй практической части в которой рассмотрены характеристика организации и кадровый состав, тесты и заключения, где можно найти мои выводы по теме и список литературы.



1. Теоретические аспекты воспитания лидера

1.1 История возникновения лидерства

Тема лидерства является составной частью социальной психологии с первых дней ее существования, а в 80-х годах XX в. ею заинтересовались и специалисты из смежных областей - индустриальной, управленческой психологии и организационного поведения, социологических и экономических дисциплин. К настоящему времени психологи выделяют несколько основных теоретических подходов в понимании происхождения лидерства. Среди них в первую очередь можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера. Это - теория черт, а также поведенческий и ситуационный подходы [Битянова Н.К. Социальная психология. Наука, практика и образ мыслей. Уч. пос..-М.: Эксмо-Пресс, 2001].

"Харизматическая теория" исходит из исследований английского психолога и антрополога Френсиса Гальтона (1822-1911), пытавшегося объяснить лидерство на основе наследственности, а также из положений немецкой психологии конца XIX - начала XX в. и концентрирует свое внимание на врожденных качествах лидера. Лидером, согласно этой теории, может быть лишь такой человек, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт, харизмой, экстраординарными свойствами и способностями. Различные авторы пытались выделить эти необходимые лидеру черты или характеристики.

Так, французский социолог, один из основоположников социальной психологии Габриэль Тард (1843-1904) полагал, что лидерам свойственно сочетание таких качеств, как творческая одаренность и нонконформизм. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

- ум или интеллектуальные способности;

- господство или преобладание над другими;

- уверенность в себе;

- активность и энергичность;

- знание дела.

Ситуационная теория лидерства, (Стогдилл Р., Хилтон Т., Голдиер А.) утверждает, что в основном лидерство - это продукт ситуации. В различных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. Как отмечает Пиаже Ж., лидер превращается в какого-то "флюгера" [Мокшанцева О.С. Социальная психология. Уч. пос. для вузов- М.: Инфра-М, 2001].

Чтобы преодолеть очевидную противоречивость в подобных рассуждениях, Хартли Е.предложил четыре "модели", позволяющие дать особую интерпретацию тому факту, почему все-таки определенные люди становятся лидерами и почему не только ситуация определяет их выдвижение:

- если ты стал лидером в одной ситуации, твои шансы стать таковым в другой ситуации повышаются;

- если ты проявил себя как лидер, ты приобрел авторитет, который может способствовать назначению тебя на руководящую должность и тем самым закреплению твоего лидерства;

- восприятие группы стереотипно, и если ты стал лидером в одной ситуации, она воспринимает тебя таковым и в другой;

- лидером становится тот, кто к этому стремится.

Но, по мнению Андреевой Г. М., вряд ли можно считать достаточно убедительными рассуждения для преодоления полной относительности черт лидера, как они выступают в ситуационной теории. Тем не менее ситуационная теория оказалась достаточно популярной. Именно на ее основе было проведено много экспериментальных исследований лидерства в школе групповой динамики.

В 50-е годы Р. Бейлзу и Ф. Слейтору удалось выделить две фундаментальные лидерские роли:

- роль делового, инструментального лидера

- роль экспрессивного, социально-эмоционального лидера, а сам факт их наличия получил название феномена ролевой дифференциации лидерства.

Было показано, что эти роли связаны с разными аспектами группового функционирования: роль инструментального лидера включает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи, а роль эмоционального лидера предполагает действия, относящиеся в основном к сфере внутренней интеграции группы.

В соответствии с этим, рамках системной теории делается акцент на том, что, поскольку лидерство - функция группы, одновременно могут быть лидеры двух типов:

- инструментальный (деловой), нацеленный на задачу и обеспечивающий группе успех, достижение;

- эмоциональный (экспрессивный), нацеленный на интеграцию межличностных отношений и обеспечивающий в группе "равенство", благоприятную атмосферу.

В качестве основы изучения проблемы лидерства в разрабатывавшихся отечественных теориях различных областей психологии был взят деятельностный подход, предложенный Басовым М.Я., Рубинштейном С.Л., Леонтьевым А.Н.. Главным достижением деятельностного подхода является то, что в его рамках сформировалось продуктивное направление - психология действия. Изучению подверглись сенсорные, перцептивные, предметные, исполнительские, мнемические, умственные, аффективные и др. действия, а также их структурные компоненты: мотивы, цели, задачи, способы выполнения и условия осуществления. Деятельностный подход - методологическое направление исследований, в основу которого положена категория предметной деятельности [Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с.].

Принципы деятельностного подхода находят свое отражение при анализе содержания компонентов психологической структуры лидерства и являются методологической основой исследования лидерской деятельности. Применение деятельностного подхода к трактовке сущности лидерства обосновано рядом положений:

- специфически человеческое взаимодействие всегда совершается вместе с другими людьми, поэтому вся человеческая деятельность пропитана социальностью. Исходя из теоретических представлений, лидерство рассматривается как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система в этой структуре;

- лидерство можно представить как особый вид деятельности, рассматривая три основных звена его структуры: мотивационно-ориентировочное, исполнительное и контрольно-оценочное;

- развитие лидерской деятельности целесообразно строить с точки зрения теории деятельности, поскольку без знания структуры деятельности невозможно построение концептуальных моделей управления её становлением и развитием.

Для понимания комплексного феномена лидерства, как отмечают Чередниченко И.П. и Тельных Н.В. необходим учет различных типов переменных, которые в совокупности определяют природу лидерства в каждый конкретный момент времени. Такими переменными являются:

- личность лидера, его происхождение, процесс социализации и способы выдвижения;

- характеристики последователей;

- отношения между лидером и последователями;

- контекст, в котором лидерство имеет место;

- результат взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях.

Быстрый рост эмпирических исследований лидерства, как отмечает Алыфанов С.А., происходил на фоне отсутствия солидного теоретического обеспечения, в условиях, когда даже само понятие "лидерство" не было соответствующим образом теоретически интерпретировано, что привело к парадоксальной ситуации, когда возникло "столько же определений лидерства, сколько существует людей, пытающихся определить это понятие". Б. Кармел считает, что дихотомическое определение лидерства как "ориентации на людей - на задачу", лежащее в основе практически всех традиционных исследований этого феномена, является основным тормозом прогресса в этой области.

Итак, на сегодняшний день нет единой теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера. Наиболее известными теоретическими подходами в понимании происхождения лидерства являются: теория черт, поведенческий подход, деятельностный подход, ситуационная и системная теории лидерства. Каждый из них объясняет какую-то одну часть проблемы, но не затрагивают самой ее сути, не дает целостности.

Ни один из теоретических подходов не был до конца принят и подвергался критике, однако результаты всех так или иначе использовались и используются в практике [Тейлор Ш. Социальная психология.- СПб.: Питер, 2004].

1.2 Лидер в организации

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе [ Мокшанцева О.С. Социальная психология. Уч. пос. для вузов- М.: Инфра-М, 2001.].

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

1.3 Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Поэтому позиция автократа такова:

- Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

- У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

- Больше всего люди хотят защищенности.

- Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя:

- Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

- Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

- Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

- Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным [. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.].

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением [ Мокшанцева О.С. Социальная психология. Уч. пос. для вузов- М.: Инфра-М, 2001.].

Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль [Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.].

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами.

Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно - автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит.

Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

1.4 Ситуационные подходы к эффективному руководству

Выделяется три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

- Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

- Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

- Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.

В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными [Красникова Е.А. Этика и психология профессиональной деятельности.- М.: Инфра-М., 2004.].

При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.



1.5 Планирование преемственности

Термином «планирование преемственности» обозначают подготовку перспективных сотрудников к тому, чтобы занять место нынешних лидеров, когда последним настанет время покинуть свои посты. Такого рода подготовка требует активного перемещения сотрудника между отделами. Более того, во многих многонациональных корпорациях будущие лидеры, как правило, совершают поездки за границу, чтобы получить опыт работы в зарубежных филиалах.

Планирование преемственности должно строиться на основе четкого представления о будущем, к которому стремится компания: это позволит согласовать программу развития лидерских качеств с долгосрочными целями организации. Таким образом, при подготовке нового поколения лидеров должны учитываться не только имеющиеся знания и история компании, но и планы на будущее. Чтобы эти планы воплотились в жизнь, отбор потенциальных лидеров должен базироваться не только на том, «что мы знаем и имеем», но и на том, «чем мы хотим стать». Планированием преемственности должны заниматься люди, которые в настоящее время занимают руководящие должности и являются носителями этой «картины будущего», а также ведущие сотрудники отдела персонала, способные преобразовать эту концепцию в конкретную программу подготовки. Соответственно, следует обратить внимание на три основных характеристики кандидатов:

- Навыки и знания;

- Восприятие роли лидера и степень ее принятия.

- Вера в собственные силы (самоэффективность).

Эти три аспекта должны быть основой любой программы подготовки преемников на руководящие должности.



2. Практические аспекты развития лидера

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Завод «Молдавизолит»

Тираспольский завод «Молдавизолит» был образован в 1959г. на базе цеха металлических кроватей Завода литейных машин С.М.Кирова. В августе 1961г. «Молдавизолиту» был передан цех по ремонту электродвигателей завода « Электромаш». Параллельно велось строительство цеха по производству слоистых пластиков. Кроме того, в связи с возросшей потребностью промышленности в электроизоляционных материалах, еще до завершения строительства цеха были начаты работы по реконструкции завода, а также - по расширению, модернизации оборудования, были механизированы основное и вспомогательное производство.

В 1965г. «Молдавизолит» стал предприятием, специализирующимся на выпуске электроизоляционных материалов связана с использованием большого количества тепла. На заводе «Молдавизолит» внедрены установки для выработки и использования таких энергоносителей, как перегретая вода, масло АМТ-300, дифенильная смесь и природный газ. Внедрение современных установок утилизации тепла от сжигания выделяющихся газообразных продуктов позволяет улучшить энергетический баланс и предотвратить загрязнение воздушного бассейна. Введение новых мощностей тесно связано с внедрением усовершенствованием техники, с автоматизацией труда, внедрением системы АСУП, что позволило оптимизировать задачи системы технико-экономического планирования, материально-технического снабжения, сбыта, увеличить число задач по подсистемам (управления качеством предприятия (СКУП), управления персоналом, расширить возможности получения информации в различных видах, в том числе и через Интернат, полностью автоматизировать труд административно-управленческого аппарата.

В феврале 1998 года внедрена и сертифицирована система менеджмента качества, которая является гарантией способности предприятия стабильно выпускать продукцию высокого качества, соответствующую требованиям потребителя, нормативных документов и действующего законодательства.

С 2003 г. предприятие работает в системе менеджмента качества ИСО 9001-2000.

Организационная структура управления. В целях более гибкого и эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия в ЗАО «Завод Молдавизолит» применена линейно - функциональная структура управления.

Организационная структура ЗАО «Завод «Молдавизолит» определяется руководством предприятия в соответствии с Уставом Общества и документируется заместителем генерального директора по экономики, утверждаемой Генеральным директором ЗАО.

Генеральному директору непосредственно подчинены: референт генерального директора, блок коммерческого директора, блок директора по режиму и мониторингу, блок начальника производства, блок главного инженера, служба главного технолога, ТНЦ, управление персоналом (приложение 3,4,5), АХО, служба качества управления предприятием, транспортный цех, штаб ГЗ, зав. Канцелярией.

Основными производственными единицами ЗАО «Завод Молдавизолит» являются самостоятельные структурные подразделения - отделы, цеха, которые самостоятельно осуществляют свою производственную деятельность и формируют свои производственные планы. Поэтому управление этими производственными структурами с целью наибольшей эффективности, осуществляется непосредственно генеральным директором ЗАО.

Служба коммерческого директора включает в себя: управление маркетингом, управление снабжения, отдел сбыта, отдел таможенного оформления документов.

Блок директора по режиму и мониторингу включает: экономическое управление, службу главного бухгалтера, службу безопасности и охраны, ОТК, юридический отдел, ОАСУП.

Блок главного инженера включает: отдел охраны труда и окружающей среды, службу пожарной охраны, производственно-конструкторский отдел, отдел капитального строительства, ремонтно-строительное управление, заместителю главного инженера по оборудованию подчинены: отдел главного механика, отдел главного энергетика, управление по теплоснабжению, отдел метролога, отдел промышленной электроники.

Блок начальника производства включает: производственно- диспетчерский отдел, цех 2, цех 3, цех 5, электрокарный участок, цех 9.

Структурные подразделения в процессе производственной деятельности осуществляют взаимодействия с другими службами и отделами ЗАО либо непосредственно (путем подачи заявок, служебных записок), либо через руководителей структурных подразделений.

Подобная организационная структура управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия позволяет в современных условиях хозяйствования существенно повысит эффективность производства, сократить сроки выполнения плановых заданий, упростить звенья управления с целью более оперативного и эффективного решения производственно-технических задач, стоящих перед предприятием.

2.2 Диагностика лидерских качеств коллектива, отдела «маркетинга и продаж»

Тест проведен в рабочем коллективе ЗАО «Завод «Молдавизолит», в отделе «Продаж и маркетинга». В нем участвовали 4 человек: Петренко Валентина Ивановна (специалист по продажам), Молдавчук Олеся Александровна (ТОП менеджер), Богатиков Сергей Петрович (заместитель директора отдела технического контроля), Мальцева Ирина Сергеевна (главный бухгалтер).

I. Испытуемым был дан тест «Я - ЛИДЕР» Рогова Е. И., который предназначен для определение лидерских качеств.

Сотрудникам отдела было предложено: «Если Вы полностью согласен с приведённым утверждением, то в клеточку с соответствующим номером поставь цифру «4»; если скорее согласен, чем не согласен - цифру «3»; если трудно сказать - «2»; скорее не согласен, чем согласен - «1»; полностью не согласен - «0».

руководитель лидер управление

Таблица 1.1- Образец карточки ответов

А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1 -	2 -	3 -	4 -	5 -	6 -	7 -	8 -
9 -	10 -	11 -	12 -	13 -	14 -	15 -	16 -
17 -	18 -	19 -	20 -	21 -	22 -	23 -	24 -
25 -	26 -	27 -	28 -	29 -	30 -	31 -	32 -
33 -	34 -	35 -	36 -	37 -	38 -	39 -	40 -
41 -	42 -	43 -	44 -	45 -	46 -	47 -	48 -

После заполнения карточки ответов необходимо подсчитать количество очков в каждом столбце (не учитывая баллы, поставленные за вопросы 8, 15, 22, 29, 34, 36, 41). Эта сумма определяет развитость лидерских качеств:

А - умение управлять собой;

Б - осознание цели (знаю, чего хочу);

В - умение решать проблемы;

Г - наличие творческого подхода;

Д - влияние на окружающих;

Е - знание правил организаторской работы;

Ж - Организаторские способности;

З - умение работать с коллективом.

Если сумма в столбце меньше 10, то качество развито слабо, и надо работать над его совершенствованием, если больше 10, то это качество развито средне или сильно. Вопросы к тесту можно рассмотреть в приложении А.

В тесте было предложено 48 вопросов, была приложена карточка для ответа и по результатам проведенного теста было изучено:

Таблица 1.2- Результаты теста « Я - ЛИДЕР»

	Петренко В.И.	Молдавчук О.А.	Богатиков С.П.	Мальцева И.С.
А	15 -средне	14 -средне	17 -высоко	15 -средне
Б	12 -средне	18 -высоко	15 -средне	12 -средне
В	19 -высоко	20 -высоко	18 -высоко	19 -высоко
Г	12 -средне	17 -высоко	18 -высоко	12 -средне
Д	12 -средне	10 -слабо	17 -высоко	11 -средне
Е	16 -высоко	15 -средне	16 -высоко	16 -высоко
Ж	12 -средне	15 -средне	14 -средне	12 -средне
З	16 -высоко	16 -высоко	15 -средне	16 -высоко

Согласно результатам исследования в категории:

А - умение управлять собой развито на среднем уровне, высокий уровень только у Богатикова С.П.(приложение Б).

Б - осознание цели развито на среднем уровне, высокий уровень только у Молдавчук О.А.(приложение В).

В - умение решать проблемы у всего коллектива развито на высоком уровне (приложение Г).

Г - наличие творческого подхода развито на среднем уровне Петренко В.И., Мальцева И.С.; на высоком уровне Молдавчук О.А., Богатиков С.П.(приложение Д)

Д - влияние на окружающих в общем на среднем уровне, на высоком уровне Богатиков С.П., а на низком Молдавчук О.А.(приложение Е).

Е - знание правил организаторской работы развито на высоком уровне, на среднем только Молдавчук О.А.(приложение Ж).

Ж - организаторские способности развиты на среднем уровне (приложение З).

З - умение работать с коллективом развито на высоком уровне, на среднем только Богатиков С.П.(приложение И).

Результаты теста «Я - ЛИДЕР», представлены в виде диаграммы в приложении Б - И.

Тест «Оценка деловых качеств личности» Тейлора Ш.

Приложение К. Сотрудникам было предложено выбрать наиболее подходящую букву с ответом.

Образец карточки ответов аналогичен с таблицей 1.1.Результаты теста таковы:

60 баллов и более. У вас просто талант! Человека подобных качеств надо поискать. Всю жизнь вы отдаёте работе и видите в ней смысл жизни. Но не пора ли остановиться? Может наступить страшная минута, когда вы будите совсем одиноки! Это не удивительно, ведь о своих близких вы не думаете, а друзей цените только как деловых партнеров. Если немного, и слава «Боливар не выдержит двоих» станут для вас привычными. Вам грозит превращение в компьютер, холодный, одинокий бездушный.

35-60 баллов. Вам удается быть самим собой и при этом не останавливаться за кормой жизни. Вашим близким с вами хорошо. Вы заботливы и внимательны, но также не пускаете на самотек дела, предпочитая следить за все самому. Очень хорошо, что ваша работа не поглотила вас целиком и не стала самоцелью. Продолжайте ею заниматься, но не забывайте и о тех, кто вас любит, и все будет в порядке.

До 35 баллов. Вы слишком легкомысленны. Нельзя же так доверяться случаю и так безудержно предаваться развлечениям. Нет слов, вы приятный человек, но о работе забывать нельзя. Надо стать намного серьезнее.

В тесте было предложено 8 вопросов, была приложена карточка для ответа. Результаты представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Ф.И.О.	Петренко В.И.	Молдавчук О.А.	Богатиков С.П.	Мальцева И.С.
Баллы	59	46	53	39

Диаграмму результатов можно рассмотреть в приложении Л.

Вопросы можно рассмотреть в приложении Б. Участникам теста было предложено ответить на вопросы и выбрать наиболее подходящую букву. Результаты теста таковы:

50 баллов и более: Инициатива в вас неистребима. Вы в любой момент готовы занять лидирующую позицию в любом коллективе, раздавать поручения, объяснять, как лучше и как правильно. Вы можете указать путь и повести за собой, и вас ждет большое будущее - при одном условии: если при этом за вами идут.

40-50 баллов. Потому человечеству и удалось добиться таких успехов, что каждый из нас готов в любой момент стать ведущим или ведомым, лидером или подчиненным. Вам обе эти роли присуще примерно в равной степени, и потому для вас найдется место в любом коллективе. Остаётся надеяться, что это место вас устраивает.

40 баллов и менее. Ваша роль - в добросовестном исполнении чужих инициатив. Вы привыкли чутко отзываться на чужое мнение и следовать генеральной линии, проложенной другими. Легко и приятно знать, что за тебя уже все решили и ответственность лежит не на тебе. Но кто знает, может. Быть, вы способны на большее?

В тесте было предложено 8 вопросов, на каждый из которых участники ответили, и по результатам теста было изучено: Петренко и Богатиков инициативны, легко приспособляются к работе, способны командовать и успешно контролировать. За то, что берутся, всегда выполняют точно и в срок. Многие их уважают. Молдавчук среди людей чувствует себя свободно. Легко устанавливает контакты, но она не лидер, а скорее коммуникатор и это тоже не плохо. Мальцева несколько не много сложный человек, настолько спокойный, что не может решать какие то вопросы касающиеся её работы. Совет: не стеснятся, быть не много понаглее и достигать результатов, а не бросать работу с пол пути.

Тест Лидерство (Кто вы: «капитан» или «рядовой?») Сартана Г.Н.

Приложение М. Сотрудникам было предложено выбрать наиболее подходящую букву с ответом.

Результаты теста:

16 баллов. В обществе вы - «рядовой». Вы слишком уважаете других и отождествляете свои слабости со слабостями ближних, а поэтому не способны командовать и успешно конкурировать, ведь для этого необходимо уметь «поглощать и переваривать» чужие трудности. Может быть, за вашим отказом от власти скрывается страх и обманутые надежды? Тогда прежде чем делать какие - либо выводы, проанализируйте, сколько раз ваши попытки руководить терпели неудачу. Ели же вы и без лидерства чувствуете себя прекрасно, останьтесь несколько в стороне от событий. В сущности, это не так уж и плохо - так спокойнее.

17 - 23 балла. Вы - «офицер». Это довольно неловкое положение: между «молотом» и «наковальней». Вы и на работе с трудом принимаете решения, так ведь? Вы немножко «капитан» (руководитель) и немножко - «рядовой». Вам трудно добиваться признания, ваши аргументы - слишком рациональны и основаны лишь на собственном опыте.

24 балла и более. Вы «капитан». С детских лет вы всегда в числе первых предлагали свои услуги, когда речь шла об общественных делах, не так ли? С возрастом ваше влияние на других людей крепко и особенно проявлялось в трудные минуты. Если вы честолюбивы и не боитесь работы, этот дар может поднять вас очень высоко. Если же нет - довольствуйтесь тем, что вас считают прекрасным другом (подругой), советчиком, и вы всегда оказываетесь в центре внимания на вечеринках.

Ф.И.О.	Петренко В.И.	Молдавчук О.А.	Богатиков С.П.	Мальцева И.С.
Баллы	22	19	20	17

Диаграмма представлена в приложении Н.

Вывод: Изучая коллектив в отделе «Маркетинга и продаж» на заводе «Молдавизолит», сопоставив ответы на предложенный тест можно рассмотреть, что коллектив, который работает в данном отделе обладает очень большими профессиональными знаниям в своей области работы, по многим вопросам может дать консультации, в своей работе постоянно добиваются высоких результатов, действуют настойчиво, упорно и цепко, не останавливаются, пока не достигнут цели или не разберутся в каком-то деле досконально, обладают поразительной изобретательностью и находчивостью при достижении цели, умеют найти выход из безвыходного положения.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ЗАО «Завод «Молдавизолит», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

По результатам теста было выявлено, что абсолютным руководителем является Петренко Валентина Ивановна (специалист по продажам), она является истинным лидером в отделе, с которой все должны брать пример.

2.3 Рекомендации сотрудников отдела «Маркетинга и продаж» по воспитанию лидера

Рекомендации таковы:

1. предлагается перераспределение функциональных обязанностей;

2. введение новой должности и частичное делегирование полномочий;

3. уметь координировать, развивать инициативу, уметь убеждать, быть справедливым и тактичным в деловых делах.

4. развивать командные навыки, быть самоуверенней, настойчивей.

5. внимательней, стремление понять позицию других;

6. чувство ответственности;

7. способность взаимодействовать со специалистами, тщательность действий;

8. аккуратность и последовательность в работе

9. способность к устным высказываниям, хорошая память, способность обучать других;

10. реализация новых идей, самостоятельность суждений.



Заключение

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и коллективы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет абсолютно решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным. Существует несколько подходов к теории лидерства.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.

Принцип системного мышления основывается на понимании, что все в этом мире образовано системами, и сам мир вокруг нас также является системой.

Благодаря проведенному тестированию руководителя организации я выяснила, что тестируемые обладают лидерскими качествами, причем лидерские способности у них на среднем уровне. Это является оптимальным для данного рода организаций, тем не мене, несколько рекомендаций все же было дано. Эти рекомендации носят корректирующий характер и не призывают кардинально менять стиль поведения, руководства. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли ими, они должен понимать, какое значение их собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Список литературы

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

5. мВильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998. - 271 с.

7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 1998. - 211 с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.

9. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 1999. - № 12. - С. 6-8.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с.

11. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000. - 377 с.

12. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2001. 13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 1999. - № 11. - С. 16-17.

14. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000. - 238 с.

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1. - С. 17-21.

16. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998. - 298 с.

17. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001. - 314 с.

18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 1999. - 315 с.

19. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

20. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999. - 412 с.



Приложение А

Тест Рогова Е. И. «Я - лидер»

Вопросы к тесту:

1. Не теряюсь и не сдаюсь в трудных ситуациях.

2. Мои действия направлены на достижения понятной мне цели.

3. Я знаю, как преодолевать трудности.

4. Люблю искать и пробовать новое.

5. Я легко могу убедить в чём-то моих товарищей.

6. Я знаю, как вовлечь моих товарищей в общее дело.

7. Мне нетрудно добиться того, чтобы все хорошо работали.

8. Все знакомые относятся ко мне хорошо.

9. Я умею распределять свои силы в работе и труде.

10. Я могу чётко ответить на вопрос, чего хочу от жизни.

11. Я хорошо планирую своё время и работу.

12. Я легко увлекаюсь новым делом.

13. Мне легко установить нормальные отношения с товарищами.

14. Организуя товарищей, стараюсь заинтересовать их.

15. Ни один человек не является для меня загадкой.

16. Считаю важным, чтобы те, кого я организую, были дружными.

17. Если у меня плохое настроение, я могу не показывать это окружающим.

18. Для меня важно достижение цели.

19. Я регулярно оцениваю свою работу и свои успехи.

20. Я готов рисковать, чтобы испытать новое.

21. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.

22. У меня всегда всё получается.

23. Хорошо чувствую настроение своих товарищей.

24. Я умею поднимать настроение в труппе своих товарищей.

25. Я могу заставить себя утром делать зарядку, даже если мне этого не хочется.

26. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.

27. Не существует проблемы, которую я не могу решить.

28. Принимая решение, перебираю различные варианты.

29. Я умею заставить любого человека делать то, что считаю нужным.

30. Я умею правильно подобрать людей для организации какого-либо дела.

31. В отношении с людьми я достигаю взаимопонимания.

32. Стремлюсь к тому, чтобы меня понимали.

33. Если в работе у меня встречаются трудности, то я не опускаю руки.

34. Я никогда не поступал так, как другие.

35. Я стремлюсь решить все проблемы поэтапно, не сразу.

36. Я никогда не поступал так, как другие

37. Нет человека, который устоял бы перед моим обаянием.

38. При организации дел я учитываю мнение товарищей.

39. Я нахожу выход в сложных ситуациях.

40. Считаю, что товарищи, делая общее дело, должны доверять друг другу.

41. Никто и никогда не испортит мне настроение.

42. Я представляю, как завоевать авторитет среди людей.

43. Решая проблемы, использую опыт других.

44. Мне неинтересно заниматься однообразным, рутинным делом.

45. Мои идеи охотно воспринимаются моими товарищами.

46. Я умею контролировать работу моих товарищей.

47. Умею находить общий язык с людьми.

48. Мне легко удаётся сплотить моих товарищей вокруг какого-либо дела.

Приложение К

Тест Борисова Е. « Оценка деловы качеств личности»

Вопросы к тесту:

1. Вы собираетесь окончить давно начатую и отложенную работу. И вдруг вам звонит милый человек противоположного пола, который вам симпатичен, и просит о встрече:

А - вы говорите: « Попозже» - и, сжав зубы, быстренько заканчиваете свою работу;

Б - понимая: «Иду, любовь моя!», вы, отложив все свои дела, мчитесь на свидание;

В - понимая важность своей работы, вы приносите ей в жертву свою симпатию и с легким сердцем занимаетесь делом;

2. Перед вами выбор: или пойти в веселую компанию, ли наконец привести в порядок все свои бумаги.

А - вы, повторяя: «Делу время, потехе - час», - начинаете убирать;

Б - радостно подхватив ту же поговорку, вы, решив, что долгожданный час пробил, побежите на вечеринку, клятвенно пообещав все убрать по истечении данного срока.

В - бодро смотрите на тех, кто упрекает вас в неаккуратности, вяло отругиваясь, и, не вдаваясь в подробности дальнейшей судьбы бумаг, гордо удаляетесь.

3. Все попросили о важной услуге, которую другие выполнить не могут.

А - вы, похлопав просителя по плечу, говорите: «Нет проблем!» - и используете одного из многочисленных друзей, который оказывает эту услугу;

Б - сославшись на занятость, уйдете, разводя руками;

В - долго жмете ему руку, лихорадочно думая в это время и, наконец, беретесь частично выполнить работу;

4. Деловые люди, как правило, не видят в одежде цель жизни. А для вас она:

А - очень много значит. Без фирменных тряпок вы мало что из себя представляете;

Б - возможность красиво одеваться, так как хорошо одетый вы приятны самому себе, и окружающим;

В - хорошая одежда нужна вам для работы. Если вы будите плохо одеты, люди не захотят иметь с амии дело.

5. Друзья - это великолепно! С их помощью вы делаете свои дела они вам помогают:

А - с их помощью вы достаете. Продаете, покупаете, подписываете документы - вам очень нужны друзья;

Б - друзья - это хорошо! Вы можете без друзей, они помогают вам в трудную минуту;

В - друзья - это хорошо! Вы с ними советуетесь, помогаете им.

6. В достаточной ли мере вы уделяете внимание своему любимому человеку? Всегда ли вы заботитесь о том, чтобы, если вы задерживаетесь, на работе, позвонить и предупредить?