Анализ хозяйственной деятельности и бизнес-моделирование в организации ООО "Объединенная машиностроительная компания"

В приложении 7 присутствует всего два процесса, на мой взгляд этого критично мало, так как эти два процесса направлены только на позиционирование организации, никаких процессов, удовлетворяющих потребности организации не существует, а это серьёзная ошибка руководства на текущей стадии жизненного цикла организации. Так или иначе выходом данной декомпозиции является новые партнёры заказчики с новыми заказами и новые партнёры исполнители с производственными мощностями, которых в свою очередь незначительное колическво в РФ, которые подпитывают следующую декомпозицию «Проектная деятельность» А2.

Уровень А2

Декомпозиция процесса «Проектная деятельность» достаточно сложна в описании, т.к. в дистрибьюторской организации огромную ценность имеет не какое-то сырьё, а информация, которая не структурирована и в основном за счёт безответственности партнёров, бывает несвоевременной. В приложении 8 отражены 4 функциональных блока представляющих процессы: оценка возможности поставки; конкурсная процедура; поставка; шеф монтаж.

Для наибольшего понимания ситуации в организации три из четырёх функциональных блока были декомпозированы не в нотации IDEF0, а в нотации IDEF3, которая позволит увидеть не только существующие процессы, но и покажет последовательность действий. Для понимания технологии IDEF3 следует выделить новые объекты на схеме. Помимо функционального блока и стрелки появились новые виды связей, отражённые на рисунке 9 и новые типы сворачивающих и разворачивающих связей, отражённые в таблице 1.

Таблица 1 «Сворачивающие и разворачивающие связи»

Графическое обозначение	Название	Вид	Правила инициации
&	Соединение «И»	Разворачивающее	Каждое конечное действие обязательно инициируется
		Сворачивающее	Каждое исходное действие обязательно должно завершиться
X	Соединение «Эксклюзивное ИЛИ»	Разворачивающее	Одно и только одно конечное действие инициируется
		Сворачивающее	Одно и только одно исходное действие должно завершиться
O	Соединение «ИЛИ»	Разворачивающее	Одно (или более) конечное действие инициируется
		Сворачивающее	Одно (или более) исходное действие должно завершиться

Было принято решение декомпозировать процессы, относящиеся к основным процессам, т.к. именно они порождают основную массу потребностей организации. Декомпозиция процесса «Оценка возможности поставки» обозначена как А2.1.1.

Уровень А2.1.1

На этом уровне отражена последовательность действий при оценке возможности поставки. Данная схема в целом подходит для всех клиентов организации, но при потребности, имеется возможность создания подробных сценариев под каждого заказчика.

Начало в данной декомпозиции лежит в выборе завода изготовителя после того как пришла информация о тендере, параллельно с этим начинается формирование документации для подачи заявки. На схеме между процессами «формирование документов для подачи заявки» и «выбором завода изготовителя» присутствует разворачивающий блок, который гласит что начаться и закончиться может только одно действие, таким образом, в том случае, когда отсутствует вариант сотрудничество с партнёрами по данному заказы, возникает потребность в новых партнёрах, которая в дальнейшем решиться в процессе развитие. После того как выбран завод и вся документация сформирована, она отправляется заказчику в электронном виде, либо оригиналами, в зависимости от требований заказчика, это показывает разворачивающая связь о которой упоминалось выше. После того как документация дошла до заказчика, он высылает опросные листы, или техническое задание в котором указаны параметры требующегося оборудования (в основном ёмкостные и теплообменные аппараты негабаритных размеров), которые в дальнейшем буду перенаправлены вместе с запросом партнёру изготовителю. От завода изготовителя возможны несколько ответов на запрос:

? отрицательный, следствием чего опять возникает потребность в поиске новых партнёров;

? положительный с ценой и чертежами, что является идеальным вареантом;

? положительный без цены и без чертежей; этот момент является совершенно нежелательным, поскольку ООО «ОМК» вынуждено подавать предложение в неполной комплектации, а именно без коммерческого предложения, подача которого откладывается на неопределённый срок, либо вообще об этом забывается. При этом в добавок вынуждены сами формировать техническое описания оборудования, которое планируется поставить.

После того как сформировано тендерное предложение, целиком или не полностью отправляется заказчику.

Рисунок 10 - Вырезка проблемной области уровня А2.1.1

На рисунке 10, а так же в приложении 9 видны проблемные процессы или связи между ними, выделенные красным цветом. Первой проблемной областью здесь является разворачивающая связь, которая возникает вследствие положительного ответа. Подобная связь подразумевает, что действия, следующие далее, могут начаться все или нет, то есть готовится коммерческое предложение, а техническое подаётся после официальной даты подачи предложения, либо наоборот. Эта ситуация возникла благодаря тому, что организация старается не упустить ни одного тендера, при этом имея в дефиците партнёров изготовителей. Тем временем дефицит партнёров изготовителей рождает ещё один рутинный и долгий процесс «формирование технического описания». В остальном действия в данной декомпозиции четки, непротиворечивы и понятны.

Выходом является либо потребность, которая способна возникнуть в двух моментах, либо уже готовое тендерное предложение, которое отправляется заказчику и содержит коммерческую и техническую часть, являющаяся входом А2.2.1.

Уровень А2.2.1

Выше упоминалось, что CASE-средство, которое используется для построения модели, поддерживает создания сценариев. Уровень А2.2.1 является сценарием проведения конкурсной процедуры одного из клиентов организации. Из-за значительных различий правил проведения конкурсных процедур клиентами и отсутствие какого-либо способа повлиять на них построение общей модели не целесообразно. Именно поэтому было принято решение построение уровня, одного из клиентов организации.

Клиент проводит двухэтапные конкурсы, что позволяет сократить время принятия решения, а за счёт этого проводить больше конкурсных процедур за определённый промежуток времени в отличие от прочих клиентов, конкурсные процедуры которых могут составлять 4 и более этапов. В приложении 10 видно, что в данной декомпозиции две грани, т.е. либо проект окончен, либо проект переходит на новый уровень. И имеет продолжение в декомпозиции процесса «Поставка» - А2.3.1.

Уровень А2.3.1

Этот процесс является наиболее важным и ответственным, который занимает значительный промежуток времени, регламентированный в договоре поставки, и содержит огромное количество процессов, однако процессы не структурированы, именно поэтому возникла сложность с построением подробной схемы, следствием этого стало её упрощение или обобщение, n-го количества процессов без потери достижения цели на данном уровне детализации.

Рисунок 11 - Вырезка проблемной области уровня А2.3.1

Эта декомпозиция показывает, что организация стремится взяться за всё сразу без тщательного отбора, доверяя партнёрам на словах, что может привести к форс-мажорным обстоятельствам. Такой вывод исходит из присутствия на схеме рисунка 11, а так же в приложении 11 связей «ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ИЛИ», что означает, одно действие может начаться и закончится, а второе даже не начнётся, однако организация приступит уже к следующему процессу после завершения, которого пути назад не будет. Помимо этого присутствует процесс «Кредитование» который является одноразовым на всё время поставки, что говорит о потерях на процентах, которые начисляются на неиспользуемые средства.

Выводы по второй главе.

После проведения анализа жизненного цикла и организационной структуры организации нами была разработана модель бизнес-процессов «AS-IS» на стадии роста организации. Пояснение, на какой стадии жизненного цикла была построена модель. Стоит принять во внимание тот факт, что большинство предпринимателей РФ не заботятся о том, что бы действовать во благо роста организации, задумываясь только о прибыли, которую может принести организация. Такое отношение способно привести к потери интереса предпринимателя в случае возникновения проблем и потери рентабельности организации.

Ощущение нехватки персонала, после некоторого времени работы в организации, на котором были выстроены гипотезы, развеяла построенная модель бизнес-процессов «AS-IS», показавшая, что потребность в новых сотрудниках является лишь следствием проблем, на первый взгляд совершенно незначительных, да и вовсе не считаемых начальством проблемами.

Анализ модели на уровне декомпозиции IDEF3 проявил эти проблемы организации:

? Отсутствие адаптации к требованиям заказчика, с каждым заказчиком ведётся индивидуальный сценарий внутри организации. При пересечении нескольких сценариев одному сотруднику трудно справиться с потоком информации, следствием этого является путаница исполнителя (ощущение нехватки времени, так оно и есть, задерживание на работе, сгорание на рабочем месте) от этого и возникает ощущение потребности в новых кадрах.

? IT-технологии внутри организации выстроены небрежно происходит дублирование рутинной работы, которую вполне способен выполнить один сотрудник. Все симптомы отражены выше.

? В организации отсутствует план действий, даже на неделю вперёд, это отражено в декомпозиции IDEF3 «Поставка», в основном из-за присутствия «ЭКСКЛЮЗИВНОГО ИЛИ» что подразумевает присутствие два критически важных момента, без завершения которых не следует двигаться дальше, однако организация игнорирует этот момент.

? Не прописан и даже не оговорён план финансовых операций организации. Для привлечения клиентов организация предоставляет некоторого рода услугу, при которой заказчик оплачивает продукцию по факту поставки, однако заводы изготовители работают за предоплату, в основном около 30%. Тем самым организация вынуждена использовать кредитование банка, либо средства материнского предприятия. Привлекая всю требуемую сумму одноразово, вместо систематического привлечения средств, ООО «ОМК» теряет возможность победы на торгах представляя продукцию с большей ценой из-за издержек на процентах.

Руководству организации присуще видеть поверхностные проблемы, которые являются следствием тех проблем, которые намного проще и дешевле в решении, чем сами симптомы. Следует взглянуть на ситуацию не от частного к общему, а от общего к частному и найти рычаги решения проблем.



3. Разработка рекомендаций по переходу к спроектированной модели бизнес-процессов ООО «Объединенная машиностроительная компания»

После того как спроектирована модель «AS-IS», имеет смысл приступить к построению модели «TO-BE», на которой будет отражено не то, какая организация сейчас, а то, какой её следует сделать в будущем.

Проблемы, которые показала модель «AS-IS», устранены в ходе построения модели «TO-BE» а так же модель была дополнена и структурирована для полного понимания действий организации. Придерживаясь принципа поиска проблемы от общего к частному и решения проблем начиная со дна декомпозиции, было принято решение представить решения и требуемые нововведения, начиная с последней декомпозиции.

3.1 Проектирование модели бизнес-процессов «TO BE» организации

Модель выстроена нами на основе информации, полученной в ходе экспертного опроса руководителя организации, а также наших собственных представлений о бизнес-процессах организации. В основном изменения претерпела декомпозиция процессов IDEF3. Итоговая спроектированная модель приведена в приложении 12.

Уровень А2.3.1

В приложениях 10 и 12 видна колоссальная разница между тем что есть и тем что требуется. Во-первых, устранены нечёткости в связях, либо «ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ИЛИ» либо «И» тем самым понимая, что пока какой-то, комплекс действий не окончится, к следующему приступать нельзя или либо одно, либо другое. Двигаясь дальше на рисунке 12 видно, что исправлен процесс «Кредитование», который носит название «формирование плана кредитования» тем самым снижая издержки на процентах от больших займов.

Рисунок 12 - Вырезка уровня А2.3.1 «TO-BE»

В остальном схема полностью отличается от того, что имеется на самом деле. Появилось планирование для осуществления контроля, а так же расписаны моменты, после которых следует переводить средства изготовителю. Для осуществления такого рода планирования, следует обладать специальными знаниями и соответствующим программным обеспечением, поскольку при наличии нескольких проектов уследить за последовательностью событий будет крайне сложно. Таким образом, следует отметить, что в мероприятиях по переходу организации к модели «TO-BE» должно присутствовать решение по внедрению соответствующего ПО планирования, а так же курсы, обучающие сотрудников работать с выбранным программным обеспечением.

Уровень А2.1.1

Декомпозиция А2.1.1 претерпела изменения, ограниченные выявленными проблемами. На рисунке 13, а так же в приложении 13 видно, что исправлен тип разворачивающей связи, который исключает подачу неполного комплекта документов в тендерном предложении, что чрезвычайно важно. На данный момент процент поданных в неполной комплектации тендерных предложений составляет приблизительно 75%, процент заключённых договоров составляет 7% соответственно этот процент получен благодаря оставшимся 15-ти% полностью поданных тендерных предложений. Благодаря этому видно количество бесполезной работы сотрудников, бесполезных затрат на бумагу и прочее, бесполезное расходование времени. Цель модели «TO-BE» - повысить внимание качеству работы и избавиться от стремления к масштабу.

Рисунок 13 - Вырезка уровня А2.1.1 «TO-BE»

Второй проблемной областью является процесс «формирование технического описания», который в идеальном случае следует удалить, а не заменять, но в этом моменте организация зависит от партнёров и быть уверенным в исполнении идеального варианта не приходится, именно поэтому было принято решение изменить процесс на «использование чертежей из базы». К сожалению подобной базы не существует, при этом у организации имеется некоторый опыт поставок и большое количество требуемой информации для её создания. Опять же встаёт вопрос о подходящем программном обеспечении, а так же об обучении персонала.

Подводя итог по уровню A2.1.1, следует отметить, что достичь сто процентный уровень подачи полностью укомплектованных тендерных предложений, возможно, только при формировании процесса планирования на уровне А0.

Уровень А0

В приложении 14 виден выделенный зелёным цветом новый процесс под названием «планирование», задачи данного процесса просты, но чрезвычайно важны. Входом и выходом процесса является одно и то же, это тендер, его смыслом является отсеивание тех тендеров, которые не соответствуют либо желанию, либо показателям, которые обеспечивают стопроцентное количество подготавливаемой тендерной документации. Регламентирует этот процесс вход сверху «Имеющаяся база оборудования, синхронизированная с заводами» т.е. в том случае если завод отказывается делать чертежи, без которых сложно оценить стоимость товара, при имеющихся аналогах заказа в базе имеет смысл дальнейшей работы, в ином случае это только потеря времени, и трудовых ресурсов.

3.2 Комплекс мероприятия для перехода к модели «TO-BE»

Ни для кого не секрет, что качество и скорость работы зависит от того, как она организована, а именно:

? отсутствует дублирование задач;

? содержание информации даётся в структурированном порядке;

? работа максимально автоматизирована.

На предприятии, которое производит, какую либо продукцию, это может быть станок или ещё какое-либо оборудование, не требующее вмешательства человека помимо мониторинга. Однако ООО «ОМК» является лишь дистрибьютором, а значит, в большей мере имеет дело не с физическими материалами, а с информацией, которая является важнейшим источником конкурентоспособности, требующим строгой структуризации с возможностью доступа по запросу определённых характеристик.

Для того, что бы перейти к модели «TO-BE», особенности которой указаны ранее, требуется программное обеспечение, удовлетворяющие некоторым потребностям:

1. непрерывная балансировка и оптимизация ресурсов предприятия.

? Данную потребность способна удовлетворить ERP система «Microsoft Dynamics NAV 2009 SP1» - это система управления ресурсами предприятия (ERP2), интегрирующая управление финансами, дистрибуцией, проектами и производством, а также взаимоотношениями с клиентами в едином приложении. Система соответствует международным стандартам и обладает такими отличительными характеристиками, как быстрое внедрение, низкие эксплуатационные расходы, быстрая адаптация под индивидуальные требования и бизнес-процессы заказчика.

Рисунок 14 - Функционал Microsoft Dynamics NAV 2009 SP1

Главной особенностью данного программного пакета, является её обширный набор средств, которые представлены на рисунке 14 и в свою очередь имеется возможность выборочно их приобретать, таким образом на определённом этапе организация не будет отвлекаться на невостребованный ею в определённый промежуток жизненного цикла функционал программного обеспечения, но с ростом целесообразно дополнять функционал пакета, тем самым поддерживая развитие организации информационными технологиями избегая потребности в будущем внедрять эту систему, уже в большое и сложное предприятие.

2. структуризация находящейся информации внутри организации, что позволит в первую очередь обеспечить стабильную и быструю работу нового процесса «планирование» на уровне А0, а следовательно и изменённый процесс на уровне А2.1.1 который носит название «Использование чертежей из базы ООО «ОМК»»

Для этого поможет Microsoft Access реляционная СУБД (система управления быз данных) Имеет широкий спектр функций, включая связанные запросы, связь с внешними таблицами и базами данных. Благодаря встроенному языку VBA, в самом Access можно писать приложения, работающие с базами данных. ПО является достаточно простым для самостоятельного обучения, которая позволит:

? создавать централизованные представления данных;

? получать доступ к приложениям, данным и формам практически отовсюду;

? добавлять к базе данных элементы навигации.

3. уменьшить рутинную бумажную работу.

Для таких целей существует Программный продукт «1С: Документооборот 8», разработанный на новой технологической платформе «1С: Предприятие 8.2», является преемником программного продукта «1С: Архив 3», который уже более 10 лет применяется в сотнях организаций, предприятий и учреждений, и предназначен для автоматизации документооборота. ПО позволяет:

? упорядочить работу сотрудников с документами, исключить возможность утери версий или пересечения фрагментов при одновременной работе;

? сократить время поиска нужной информации и суммарное время коллективной обработки документов;

? повысить качество готового материала (проектов, документации и пр.) за счет решения большого количества спорных вопросов и упорядочивания работы пользователей.

В комплексе решает задачи автоматизации учета документов, взаимодействия сотрудников, контроля и анализа исполнительской дисциплины:

? централизованное безопасное хранение документов,

? оперативный доступ к документам с учетом прав пользователей,

? регистрация входящих и исходящих документов,

? просмотр и редактирование документов,

? контроль версий документов,

? работа с документами любых типов: офисными документами, текстами, изображениями, аудио- и видеофайлами, документами систем проектирования, архивами, приложениями и т.д.,

? полнотекстовый поиск документов по их содержанию,

? коллективная работа пользователей с возможностью согласования, утверждения и контроля исполнения документов,

? маршрутизация документов, настраиваемая по каждому виду документов в отдельности,

? автоматизированная загрузка документов из электронной почты и со сканера,

? учет и контроль рабочего времени сотрудников.

А так-же, хорошим вариантом автоматизации и доступности работы является возможность доступа к информации в локальной сети или через Интернет с использованием веб-браузеров или тонкого клиента.

4. Работа на расстоянии - подобная функция была бы замечательным дополнением к IT-технологиям организации, т.к. сотрудники большое время пребывают в командировочных поездках, и в случае востребовании какой-либо информации, не отвлекая коллег от работы использовать свой рабочий компьютер дистанционно. Программное обеспечение о котором упоминалось выше не поддерживает облачное редактирование информации, поэтому встал вопрос об виртуализации рабочего пространства доступ к которому будет из любого места с наличием интернета. Данную потребность удовлетворит корпорация Microsoft, которая предоставляет 6 различных технологий доступа к рабочему пространству.

5. Планирование, для виртуализации и возможности быстрой корректировки планов организации. Подобное программное обеспечение востребовано, поскольку для обеспечения перехода к модели «TO-BE» следует каким-то образом вести планирование в первую очередь тендеров, на которых имеется возможность одержать победу, а во вторую уже вести планирование уже подписанных проектов.

Microsoft Project заслуживает внимания в этом вопросе благодаря интуитивно понятному интерфейсу 2010 версии. Этот продукт позволяет вести планирование как отдельного сотрудника, для обеспечения наиболее эффективной работы, так и организации в целом благодаря возможности интеграции задач отдельно взятых сотрудников.

Программные продукты, перечисленные выше, обладают хорошей репутацией и достойным обслуживанием, а также все они не требуют должного внимания в обучении и вполне можно ограничиться самообучением сотрудников, следует лишь обеспечить условиями располагающие к желанию заниматься самообучением.

После того как произойдёт внедрение программного обеспечения в организации, следует приняться за изменение мышления топ-менеджмента, так как таких людей достаточно сложно убедить в наличии ошибочных действий, а так же следует отойти от привычного хода действий. Выше было замечено, что организация стремится захватить больший объём заказов, участвуя в конкурсах, однако количество заключенных договоров мало, из-за небрежно составленной конкурсной документации, являющаяся определённым образом, лицом организации, а как принято в народе, встречают по одежке. Именно поэтому первое впечатление следует формировать, не надеясь на красноречие во время каких-либо встреч или переговоров, на этот момент выводы об организации уже сделаны, а во время формирования какой-либо документации для отправки заказчику. Именно поэтому создан процесс планирование на уровне А0 действие которого позволит как-то классифицировать поступившую информацию о торгах, а благодаря автоматизации и выстроенной сети IT-технологии внутри организации все тендерные предложения будут составлены в полном объеме, а их количество будет напрямую зависеть от партнёров (заводов изготовителей), таким образом зависимость количества заказов от партнёров будет чётко видна, и благодаря максимальной автоматизации и уменьшение рутинной и бумажной работы появится возможность работать на развитие, т.е. нарабатывать партнёров.

Подводя итог к третьему разделу, следует отметить, что построенная модель «TO-BE», а так же программные продукты способствующие переходу организации к новой системе бизнес-процессов и поддержанию организации в требуемых рамках, позволит:

? повысить эффективность стратегического планирования;

? ускорить адаптацию новых сотрудников;

? исключить дублирование задач;

? повысить осведомлённость сотрудников о работе коллег;

? принести удовольствие от работы, что является следствием хорошо организованной работы персонала.

3.3 Определение экономической эффективности внедрения предлагаемой модели

Определение эффективности будет опираться на достижение цели в процентном соотношении.

Основными показателями эффективности решено взять процент заключённых договоров и качество поставки. Такой выбор обусловлен тем, что основная деятельность организации разделена на две части:

1. участие в торгах с целью заключения договоров поставки;

2. проектная деятельность с целью поставки товара в соответствии с условиями договора.

Началом деятельности является подача заявки на участие в тендере на поставку оборудования. В настоящий момент, заявки поданы на 54% торгов от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования. После подачи заявки организация получает от заказчика техническое задание, которое с запросом направляется на завод изготовитель. В том случае если завод отвечает отказом, по причине крайне коротких сроков, следствием чего является отсутствие времени на поиск новых заводов изготовителей, организация вынуждена подавать тендерное предложение в неполной комплектации, а именно без коммерческой части тендерного предложения. Помимо этого техническая часть тендерного предложения подаётся с описанием оборудования, а не с чертежами, что негативно влияет на оценочный бал тендерного предложения. Подача тендерных предложений без коммерческой части составляет 73% от количества торгов, на которые были поданы заявки, при этом от этого процента не было заключено ни одного договора поставки. Соответственно 27% составляет подача тендерных предложений содержащих и техническую и коммерческую части от торгов, на которые были поданы заявки. Процент заключённых договоров поставки от поданных предложений с технической и коммерческой частью составляет 20%. Таким образом, процент заключённых договоров поставки от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования, составит () 2,9%.

Вследствие применения предложенных мероприятий, планируется:

? уменьшение процента поданных заявок на торги от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования, до 31%.

? подача исключительно полностью укомплектованных тендерных предложений, то есть с наличием и коммерческой и технической частей тендерного предложения.

? увеличения процента заключённых договоров поставки от торгов, на которые были поданы заявки, до 27%.

Следствием вышесказанного является увеличение процента заключённых договоров поставки от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры организации, до () 8,4%.

Таким образом, эффективность участия в торгах возрастёт, целью чего является заключение договоров поставки, количество которых возрастёт на 5,5%.

Завершающим процессом деятельности организации, является процесс «Поставка», который включает в себя основной объём затрат организации, из которого выделяются:

? затраты на командировочные поездки, возникшие по причине либо некачественного контроля завода изготовителя, либо возникновения форс-мажорных обстоятельств;

? затраты на заработную плату;

? затраты из-за срывов сроков поставки

При объёме заключенных договоров поставки оборудования в 2011 году, на сумму 340 000 000 (триста сорок миллионов) рублей, запланированный объём заказов составит () 984 827 586 (девятьсот восемьдесят четыре миллиона восемьсот двадцать семь тысяч пятьсот восемьдесят шесть) рублей. Помимо этого, планируется ориентация на торги, средняя стоимость которых на 3% превышает настоящий момент, что повлечёт за собой увеличение оборота до 1 014 372 413 (одного миллиарда четырнадцати миллионов трёхсот семидесяти двух тысяч четырехсот тринадцати) рублей.

К сожалению, без увеличения штата, организация не сможет реализовывать запланированный объём заключенных договоров поставки, но благодаря предложенным вариантам налаживания IT-среды имеется возможность реализации до 5,7%, что обеспечит доход в () 688 324 137 (шестьсот восемьдесят восемь миллионов триста двадцать четыре тысячи сто тридцать семь) рублей. Соответственно после полного перехода к новой модели посредством предложенных мероприятий, имеет смысл увеличения штата, с целью реализации имеющегося потенциала развития.

При среднем уровне прибыльности в 15% от стоимости товара на заводе, процент от суммы заказов составит () 13,05%, таким образом, доход организации от реализации договоров поставки 2011 года составит 44 370 000 (сорок четыре миллиона триста семьдесят тысяч) рублей. Отталкиваясь от нынешних показателей, запланированный доход от объёма договоров поставки, которые будут заключены в дальнейшем за каждый год, составит:

- после налаживания IT-среды - 89 826 300 р.

- после увеличения штата - 132 375 600 р. 8

С учётом того, что срок исполнения заказа составляет 60-330 календарных дней в зависимости от сложности изготавливаемого оборудования, доход от заключённых договоров поставки распределяется на два года в отношении 1/3-2/3 в год заключения договоров и 1/3-2/3 последующего года. Завершение, заключённых договоров поставки в 2011 году, распределено как 1/3 в 2011 и 2/3 в 2012 году. Таким образом, валовая прибыль в 2011 году (год образования организации) составила 14 790 000 (четырнадцать миллионов семьсот девяносто тысяч) рублей, соответственно ожидаемая валовая прибыль 2012 года составляет 29 580 000 (двадцать девять миллионов пятьсот восемьдесят тысяч) рублей плюс прибыль от завершённых договоров поставки заключенных в 2012 году. Вследствие данного соотношения, после перехода к модели «TO-BE», можно предположить, что оборот и прибыль будет систематически расти без сильных скачков и стабилизируется к 2014 году.

При затратах организации в 2011 году:

? командирование - 1 029 600

? прочее - 6 047 700

? срыв сроков поставки (100 д.) - 4 000 000

прибыль от продаж составило 3 712 700 (три миллиона семьсот двенадцать тысяч семьсот) рублей. На основе ожидаемой валовой прибыли в 2012 году, которая приблизительно составит 44 370 000 (сорок четыре миллиона триста семьдесят тысяч) рублей и приблизительно похожих расходов, прибыль от продаж составит 33 292 700 (тридцать три миллиона двести девяносто две тысячи семьсот) рублей.

По состоянию на, конец 2014 года после окончательного перехода к модели «TO-BE», поддерживающая её IT-среда, а так же увеличенный штат, экономически мотивированный, обладающий опытом и достойной квалификацией:

Валовая прибыль составит:  р.

Коммерческие расходы составят: 21 847 950

- прочее - 19 547 950

- командирование - 1 500 000

- штрафы за срыв сроков поставки - 800 000

Прибыль от продаж составит:  р.

Из расчётов проведённых выше следует, что процент прибыли от продаж вырастит на () 232%.

Подводя итог, имеет смысл интегрировать информацию, изложенную выше, и отобразить её в таблице в виде разницы предыдущих и запланированных показателей. (см. Таблицу 2)



Таблица 2 - Эффект от внедрения предложенных мероприятий

№ п/п	Наименование	Показатель
1	Процент тендеров, на которые отправлены заявки для участия. От общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования	Уменьшился на 23%
2	Процент подачи тендерных предложений без коммерческой части тендерного предложения от общего количества тендеров, на которые поданы заявки	Уменьшилось на 73% (устранено)
3	Процент подачи тендерных предложений с коммерческой и технической частями тендерного предложения от общего количества тендеров, на которые поданы заявки.	Увеличилось на 73% (обеспечено 100%)
4	Процент договоров поставки, которые были заключены за отчётный год. От общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования	Увеличится на 5,5%
5	Затраты на командировочные поездки, возникшие по причине либо некачественного контроля завода изготовителя, либо возникновения форс-мажорных обстоятельств от общего количества расходов на командирование	Уменьшены на 35%
6	Количество дней просрочки поставки товара	Уменьшено на 80 дней
7	Процент прибыли от продаж	Увеличился на 232%



Заключение

В ходе сбора материала для выпускной квалификационной работы, анализа литературных источников и собственных наблюдений можно сделать следующие выводы:

1. из множества существующих методологий и средств, для моделирования, а в дальнейшем и для проектирования бизнес-процессов организации, следует делать выбор, опираясь на чужой опыт, который показал, что оптимальным вариантом является использование методологий семейства IDEF, и CASE-средство «All Fusion Process Modeller (BPwin)», которое наиболее подходит для работы с семействами IDEF, поддерживающее 3 нотации построения модели: IDEF0, IDEF3, DFD, из которых было использовано две нотации: IDEF0 и IDEF3, комбинация которых смогла в полной мере отразить ситуацию в организации и показать некоторые недостатки в процессах организации.

2. создание корректной модели невозможно без участия сотрудников организации, так как нотация подразумевает построение модели с точки зрения исполняющего или руководящего лица, в зависимости от того, на сколько, детализированная должна быть модель. Так же детализация зависит от поставленной цели перед моделью, которая определяет дно. Само построение следует начинать с функциональных блоков. После того, как все блоки отражены на уровне, можно приступать к построению связей, здесь тоже важную роль имеет последовательность. В начале отражаются выходы процессов, после - входы, далее - механизмы и, наконец, регламентирующие документы.

Смоделированная модель бизнес-процессов указала на проблемы, имеющие место в организации и создающие видение того, что организации на данном этапе не хватает сотрудников, а также наглядно показала, что действия персонала не достаточно организованы. Спроектированная модель бизнес-процессов «TO-BE» структурировала бизнес-процессы и нацелена в первую очередь, на то чтобы работа велась не после возникновения потребности её сделать, а велась с расчётом на будущее. Таким образом появляется возможность реагирования на форс-мажорные обстоятельства и с успехом их преодолевать. Также спроектированная модель нацелена на разгрузку персонала от рутинной работы, которая, следуя закону Парето, занимает больший процент времени при меньшем проценте пользы. Ещё одним плюсом модели «TO-BE» является чёткость и понятность процессов, последовательность которых отображена в нотации IDEF0. Таким образом, сотрудники организации способны видеть все действия которые должны выполняться в организации, что способствует делегированию полномочий при отсутствии какого-либо сотрудника, а также способствует быстрой адаптации нового персонала.

Что касаемо мероприятий для перехода организации к спроектированной модели, то упор сделан на налаживание IT-технологий внутри организации, которые будут подкреплять цели модели «TO-BE». Было выбрано программное обеспечение, которое интуитивно понятно и не требует специального обучения сотрудников, что способствует экономии средств на дополнительном обучении. Также после анализа жизненного цикла организации, имеется возможность применения не полных комплектов программного обеспечения, поскольку на определённом жизненном цикле некоторый функционал не востребован, но с ростом организации имеется возможность его расширения, что опять является средством экономии.

Можно заметить, что спроектированная модель в упрощённом варианте способна быть хорошим маркетинговым ходом вследствие размещения её на сайте организации, что будет являться жестом доверия и стремления к прозрачности действий организации, которое без сомнений ценится как партнёрами, так и конкурентами.

Проведение данного проекта на примере малого предприятия на стадии бурного роста, на наш взгляд полностью целесообразно, поскольку развитие должно происходить системно на каждом этапе жизненного цикла в не зависимости от размера организации поскольку затраты на данный момент незначительны в отличие, от ситуации, когда данный проект проводился бы в крупной организации. Также на основе имеющейся функциональной схемы появилась возможность безошибочного роста организации и реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставаясь в стабильном состоянии.



Список использованных источников

1. Аймалетдинов А.А. Стратегия и планирование внедрения системы автоматизации и реорганизации бизнес-процессов // Информационные технологии моделирования и управления. 2011, №7. С. 818-825.

2. Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2004.

3. Андреева Е.С. Оптимизация бизнес-процессов на предприятии // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2011, №10. С. 201-204.

4. Анисимов О.В., Близнюк О.Н., Маковкина Ю.С. Методологии описания бизнес-процессов // Вестник Московского финансово-юридического университета. 2011, №3. С. 182-188.

5. Астанин Д.Ю. Методика оценки уровня организации реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. №2. С. 70-80.

6. Беккер Й., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2007. 375 с.

7. Верников Г. Научитесь видеть и понимать функциональную структуру своего бизнеса! Режим доступа [http://idefinfo.ru/content/view/12/27/ 29.03.2012].

8. Верников Г. Основные элементы и понятия IDEF0. Режим доступа: [http://www.vpg.ru/main.mhtml? PubID=21 21.01.2012].

9. Волонтей В.П. История бизнес-моделирования. Режим доступа: [http://www.businessstudio.ru/procedures/business/modeling_history 29.01.2012].

10. Годердзишвили Б. Реинжиниринг бизнес-процессов // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). 2011, том 20, №4-I. С. 95-99.

11. Горбунов И.А. Адаптивное взаимодействие участников межфункциональных бизнес-процессов в компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, №1. С. 29-37.

12. Горьков С.М. Оптимизация бизнес-процессов компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, №1. С. 74-78.

13. Григорьев Д. Моделирование бизнес-процессов предприятия. Режим доступа: [http://www.valex.net/articles/process.html].

14. Громов А.И., Ставенко Ю.А. Энтропийный подход к моделированию бизнес-процессов // Инновационные технологии в проектировании и производстве. 2011, №3. С. 28-35.

15. Давыдкин Е.В. Процессный подход в оценке эффективности передачи бизнес-процесса на аутсорсинг // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2011, №11. С. 94-99.

16. Долгая А.А. Классификация бизнес-процессов предприятия // Пищевая промышленность. 2012, №2. С. 42-44.

17. Евдокимова Е.Г. Понятие бизнес-процесса. Основные концепции улучшения бизнес-процессов // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2011, №4. С. 71-74.

18. Елифанова Е.С. Инструменты снижения рисков реализации аутсорсинговой модели бизнеса // Бизнес в законе. 2011, №5. С. 187-191.

19. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М., 2005.

20. Забродин И.П., Павлов Д.В. Обоснование показателей для оценки эффективности бизнес-процессов коммерческих организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2011, №38. С. 50-58.

21. Захарова Н.Е. Формирование системы механизмов антикризисного управления // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2011, №9. С. 39-41.

22. Ибрагимова П.А. Реинжиниринг бизнес-процессов кредитной организации // Вестник Дагестанского государственного университета. 2011, №5. С. 104-108.

23. Кирюшин С.А. Интеграция реинжиниринга бизнес-процессов с концепцией бережливого производства // Вестник экономической интеграции. 2011, №9. С. 94-99.

24. Кольцова О.В., Меньщикова В.И. Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении // Вестник ТГУ. 2008, №5 (61). С. 113-118.

25. Кондратьев В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. М.: Эксмо, 2008. 256 С.

26. Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычёв В.Н., Воронцов А.В. Результаты анализа блока бизнес-процессов «Создание новых видов продукции» // Информационные технологии в проектировании и производстве. 2007, №1. С. 24-43.

27. Кувалдин М.Л., Морозов А.В. Проектирование организационной структуры и схемы управления инновационными процессами на промышленных предприятиях // Вестник Казанского технологического университета. 2012, №1. С. 175-180.

28. Кузина О.В. IT-технологии в реинжиниринге бизнес-процессов // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2011, №4. С. 236-240.

29. Кутинов К.А. Построение сетевого плана бизнес-процессов стратегического развития предприятия // Российское предпринимательство. 2011, №12-2. С. 52-57.

30. Некрасов В.И., Колесова С.Б. Особенности организации бизнес-процессов предприятий нефтегазовой промышленности // Вестник Удмуртского университета. 2011, №2-4. С. 37-40.

31. Николаенко А.В. Формирование игформации о бизнес-процессах в цчетно-аналитической системе // Управленческий учет. 2011, №11. С. 45-54.

32. Породько А.А. Особенности национального внедрения ERP, или Взгляд снизу вверх. Режим доступа [http://www.erpnews.ru/doc2817.html. 12.04.2010.].

33. Портнов Е.М., Баин А.М., Чумаченко П.Ю. Методика разработки систем автоматизации бизнес-процессов предприятия // Оборонный комплекс - научно-техническому прогрессу России. 2011, №2. С. 69-73.

34. Прокимнов Н.Н. Структурно-функциональное моделирование деловых процессов // Прикладная информатика. 2011, №5. 25-38.

35. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М., 2004.

36. Рубцов С. Сравнительный анализ известных инструментов организационного проектирования. Режим доступа [http://vernikov.ru/biznes-modelirovanie/metodologiya/item/29-sravnitelnyj-analiz-izvestnyh-instrumentov-organizacionnogo-proektirovanija.html 20.01.2012].

37. Сухарев М.С., Монахов Ю.М., Файман О.И. Применение системного подхода к оценке функциональной устойчивости бизнес-процессов // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2011, №4. С. 70-73.

38. Третьяк Л.Н., Зобков М.С. Возможности функционального моделирования процессов жизненного цикла пивоварения / Компьютерная интеграция производства и ИПИ-технологии / Сборник материалов четвертой Всероссийской научно-практической конференции. - Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ, 2009. - С. 402-405.

39. Третьяк Л.Н. Автоматизация управления процессом производства пива с заданными свойствами // Вестник ОГУ. 2010, №10 (116). С. 169-178.

40. Хлыстова О. Управление бизнес-процессами: методологические принципы // Проблемы теории и практики управления. 2012, №3. С. 14-22.

41. Чекулина Т.А. Функционирование механизма управления бизнес-процессами при развитии инновационной деятельности // ВестникГИЭТ. 2011, №1. С. 132-140.

42. Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум. М.: Финансы и статистика, 2006. 192 с.

43. Черников А.В., Радьков В.А. Современные инновационные инструменты повышения конкурентоспособности компании // Вестник Московского университета. Серия6: Экономика. 2011, №5. С. 41-62.

44. Шамрай А.А., Жизненный цикл предприятия - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с.

45. Шеер В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Весть-МетаТехнология, 1999. 152 с.

46. Шинкарёв М.Б., Сторожев Р.В. Обзор перспектив повышения эффективности использования IT-систем предприятия за счет внедрения технологии облачных вычислений // Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2011, №10. С. 6-12.

47. CASE-средства - личные впечатления. Режим доступа [http://sancase.narod.ru/Case/Case.htm 15.01.2012].

Размещено на Allbest.ru