Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр")

Принципы, методы диагностики и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга. Комплекс мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК "Аллюр" в целях предотвращения кризисных явлений.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.05.2015
Размер файла 4,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела» (САФБД)

Дипломный проект

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере кк «Аллюр»)

Выполнил О.В. Поломошнова

Руководитель д-р физ.-мат.наук, проф

Д.И. Свириденко

Новосибирск 2013

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование бизнес-процессов - необходимый элемент развития любой организации. В условиях становления смешанной экономики России, и развития предпринимательства, модернизации государственного сектора, и приватизации существенно изменяется содержание организационных, управленческих и социально-экономических отношений в системе управления в целом. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Иногда предприятие работает удовлетворительно. Серьёзных системных проблем нет, все подразделения нормально функционируют. Но руководитель организации понимает, что и клиентов можно обслуживать лучше и быстрее, да и прибыли тоже можно извлечь больше, затраты можно сократить. В этом случаем помогает оптимизация бизнес процессов. Она подразумевает, что коренных перестроек и изменений на производстве и в структуре руководства фирмы не будет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов, чтобы повысить производительность на предприятии.

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Современная организация, с одной стороны, выступает как совокупность специализированных структурных единиц, а с другой - это деятельность по реализации процессов. Все большее число российских организаций приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития необходимо повышать эффективность каждого бизнес-процесса в организации. Для этого необходимо сначала описать все бизнес-процессы в организации, затем необходимо провести анализ эффективности бизнес-процессов, и в заключение разработать и внедрить мероприятия по повышению их эффективности.

В настоящее время российская конная отрасль испытывает трудности, связанные с проблемами неэффективного управления бизнес-процессами. Функционирование организаций с такими проблемами не может продолжаться бесконечно: до тех пор, пока конкуренция недостаточна - за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается - затраты за неэффективные процессы ложатся на организацию. Данное обстоятельство может послужить причиной гибели системы.

Объектом исследования является организация бизнес-процессов в хозяйствующем субъекте. Предмет исследования - методические подходы к диагностике и повышению эффективности бизнес-процессов.

Цель дипломного проекта - на основе диагностики бизнес-процессов разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов организации в целях предотвращения кризисных явлений.

Объектом наблюдения является КК «Аллюр» (Индивидуальный предприниматель Воротников И.А).

Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:

? характеристика моделей построения бизнес-процессов;

? систематизация методов оценки эффективности бизнес-процессов;

? анализ особенностей внешней среды организации, выявление движущихся сил и ключевых факторов успеха;

? оценка конкурентной позиции организации с учетом ее финансового состояния;

? разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ эффективности основных бизнес-процессов;

? разработка мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов;

? оценка эффективности реализации разработанных мероприятий на основе прогнозного баланса.

Теоретической основой дипломного проекта явились труды таких авторов, как Ариничева С.В., Боумэн К., Бьёрн А., Захаров С.В., Ковалев В.В., Кондраков Н.П., Котлер Ф., Кузнецовой Е.В., Лифиц И.М., Нагапетьянца Н.А., Никольская Э.В, Петухов Д.В., Рысев Н.Ю., Русак Н.А., Савицкая Г.В., Сербиновский Б.Ю., Скаженик Е.Н., Сидоров Д.В., Сайфулин Р.С., Тычинский А.В., Уткин Э.А., Фатхутдинов Р.А., Черняк В.З., Шеер А.В., Шеметов П.В. и др. Научно-методической основой исследования явились разработки ведущих учёных и практиков, представленных в изданиях «Сибирская финансовая школа», «Финансы и статистика», а также нормативно-правовая документация.

Информационную основу исследования составили данные управленческой и бухгалтерской отчетности КК «Аллюр».

В процессе исследования использовались методы и инструменты финансового, экономического, стратегического анализа: анализ ликвидности, анализ рентабельности, анализ платежеспособности, оценка вероятности банкротства по модели Альтмана и Иркутской модели, PESTEL-анализ, модель пяти сил конкуренции, SNW-анализ, модель SWOT, карты стратегических групп, матрица Шелл, SPIDER-диаграмма.

Дипломный проект выполнен с использованием программного продукта MS Vision.

В первой главе дипломного проекта содержаться теоретические аспекты описания бизнес-процессов организации. Рассматриваются такие вопросы как: эффективное управление бизнес-процессами как основа предупреждения кризисных явлений, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, информационные системы, применяемые для построения и управления бизнес-процессами, а также рассматриваются основные методы анализа эффективности бизнес-процессов в организации.

Во второй, аналитической части, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр». Проведен анализ внешней и внутренней среды, анализ финансового состояния и оценка кризисных явлений в организации, а также рассматриваются основные бизнес-процессы организации, проводится анализ их эффективности и выявление узких мест.

В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности бизнес-процессов КК «Аллюр» на рынке г.Новосибирска и части Новосибирской области. Основой для них являются итоги анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, а также основных бизнес-процессов. Для реализации разработанных направлений повышения результативности бизнес-процессов составлена программа мероприятий на 2013-2014 гг., нормативно-правовое сопровождение и проведена оценка результативности бизнес-процессов после проведения мероприятий.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ИХ совершенствование: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1 Сущность и содержание эффективного управления бизнес-процессами в организации

Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (в том числе и внутренних). Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного или владельца.

Словосочетание "бизнес-процесс" стало активно использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин "процесс" (в основном в системах менеджмента качества).Существует огромное количество определений терминов "процесс" и "бизнес-процесс". Специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина "процесс", а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

В современной литературе термины "процесс" и "бизнес-процесс" обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

? в первом случае термины "процесс" и "бизнес-процесс" считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);

? во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация "процессов" и "бизнес-процессов".

Выделяют три вида бизнес-процессов:

? управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.

? операционные - бизнес-процессы, которые составляют содержание основного бизнеса компании и создают главный поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.

? поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.п.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть разделен на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Правильно построенные бизнес-процессы должны на своем выходе увеличивать ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Традиционный подход к управлению предприятия заключается в рассмотрению его, как совокупности подразделений (отделов). В то же время часто бывает более правильным и полезным рассматривать предприятие как совокупность бизнес-процессов. Это объясняется тем, что:

? каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

? создание ценности по отношению к конечной продукции.

? определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

? при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

? при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;

? управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 2000, процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Более детально, под процессом понимается логически целостная последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты (выход). Каждый отдельный процесс должен иметь поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.1.Эта модель «поставщик/потребитель» -- центральная для понимания процессного подхода.

Рисунок 1.1 - Поставщик - Процесс - Потребитель

Перейдем к понятию бизнес-процесса. Отметим, что бизнес-процессы при правильном их применении позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому столь важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции. Условно, бизнес-процесс можно представить себе как некое действие (которое часто называют также функцией), на вход которого поступают один или несколько ресурсов, которые обрабатываются на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия, компьютером, инструментом), в результате чего - на выходе создается продукт, который необходим потребителям (рис. 1.2.).Таким образом, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные (внутренние) или внешние «потребители».

Выделяют два принципиальных подхода к выделению бизнес-процессов:

1) на основе анализа работы организации определяется перечень основных бизнес-процессов, которые определяют конкретные задачи, решаемые организацией.

2) составляется достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, который характерен для деятельности большинства организаций, независимо от отрасли и сферы деятельности.

3) В качестве основных составителей этого списка выступили Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC - InternationalBenchmarkingClearinghouse, Хьюстон) и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

кризисный инжиниринг бизнес диагностика

Рисунок 1.2 - Условная схема бизнес-процесса

Моделирование работы организации в виде системы взаимодействующих процессов и, как часть этой задачи, составление перечней бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Плимутский университет (США) разработал иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». [79,с. 37]

Более простой подход предложен NTNU/SINTEF (Трондхейм) при реализации проекта разработки методов повышения производительности и продуктивности производства (ТОРР) на основе бенчмаркинга. Все процессы в соответствии с теорией М.Портера о цепочках ценности структурированы на:

1) первичные процессы - основные и создающие ценности процессы организации, которые пронизывают всю компанию, начиная от внешнего потребителя и заканчивая внешними поставщиками;

2) поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые не создают непосредственно добавленную ценность, но которые необходимы для обеспечения основных процессов (например, управление финансами и управление персоналом);

3) процессы развития- процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей (например, разработка продукции и развитие отношение с поставщиками).[15, с.46]

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), которая предназначена для создания базы данных. В соответствии с программой ENAPS выделяются первичные и вторичные процессы (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Структурирование бизнес-процессов в соответствии с ENAPS

Процессы

Составляющие

Элементы

Бизнес-процессы (первичные процессы)

Разработка продукции

- исследование продукции;

- разработка и конструирование продукции;

- разработка и конструирование процесса;

- технологическая подготовка производства;

Требования потребителей

- развитие рынка;

- организация маркетинга и продаж;

- тендерное размещение заказов;

Выполнение заказов

- обеспечение и материально-техническое снабжение;

- планирование и управление производством;

- производство и сборка продукции и выходящая логистика;

- обслуживание договора;

Вторичные процессы

Поддержка

- финансовый менеджмент;

- управление человеческими ресурсами;

- управление информацией;

- текущий ремонт и обслуживание оборудования;

- медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности;

Перспективное развитие

- совершенствование текущего процесса;

- исследование технологии производства продукции;

- повышение квалификации персонала;

- расширение базы материально-технического снабжения;

- расширение внешних связей;

- стратегическое планирование;

Обслуживание потребителя

- послепродажное обслуживание;

- возврат продукции;

Таким образом, функциональный и процессный подходы к структурированию организации создает двойственность и обусловливает противоречия между организационной структурой и поставленными перед организацией задачами:

- границы между ними представляют собой непреодолимые границы-барьеры и работники должны оставаться все время внутри этих границ;

- связи через границы областей ограничены, и сотрудники структурных единиц будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности соответствующих единиц;

- каждая структурная единица стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать уровень показателей собственной деятельности.

Наличие указанных проблем и необходимость их разрешения привело к тому, что настоящее время организация рассматривается не как совокупность структурных единиц, а как совокупность бизнес-процессов:

- каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение менеджмента на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

- создание ценности (по отношению к конечной продукции) обеспечивается процессами (изображены горизонтальными стрелками на рис. 1.1);

- определение границ рассматриваемого процесса, а также «поставщиков» (вход) и «потребителей» (выход), позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, как внутри организации, так и во внешней среде;

- при управлении целостным процессом, в реализации которого участвует множество структурных единиц, а не отдельными единицами, снижается риск субоптимизации;

- назначение владельцев процессов, ответственных за процесс, позволяет избежать распыление ответственности, что часто наблюдается на специализированных предприятиях;

- управление процессами позволяет обоснованность время выполнения работ и объем требуемых ресурсов и повышает эффективность контроля.[5, с.107]

Процессный подход обусловливает необходимость постоянного совершенствования осуществляемых в организации основных и вспомогательных бизнес-процессов, поскольку:

- уровень показателей большинства процессов, если его не поддерживать, с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить определенный объем работ по обслуживанию производства. Но современные темпы научно-технического развития требуют значительных усилий для совершенствования и обновления;

- прямые и потенциальные конкуренты,предпринимают значительные усилия для укрепления своих позиций на рынке;

- качество используемых ресурсов постоянно растет, это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей, что требует от организации постоянных усилий по увеличению предлагаемой ценности.

Процесс совершенствования бизнес-процессов предполагает комбинирование непрерывного совершенствования с качественными прорывами. Организация, функционирующая на принципах непрерывного совершенствования, создает предпосылки для прорывных изменений (инноваций).

Общая модель совершенствования бизнес-процессов, разработанная Бредрупами в рамках исследовательского проекта ТОРР, построена по принципу цикла Деминга - PDCA (планируй, делай, проверяй, внедряй), в котором предусмотрено управление обратной связью и непрерывное совершенствование. Основные этапы модели совершенствования бизнес-процессов представлены на рис.1.3.

Рисунок 1.3 - Общая модель совершенствования бизнес-процессов

В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.

После этого, дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая фаза -- фаза оценки показателей, которая оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота, результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования.

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования -- составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы -- определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, необходимо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании.

Следующий элемент совершенствования показателей -- активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

В процессе общего совершенствования бизнес-процессов выделяются несколько основных направлений, по которым обеспечивается организация действий по улучшению. Топ-менеджмент должен взять на себя ответственность за оценку показателей верхнего иерархического уровня.

В компетенции высшего руководства находится принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для крупных компаний и затратных проектов.

При этом должна обеспечиваться единоличная ответственность. Отдельные проекты по совершенствованию реализуются эффективнее, если создается специальная команда, но возможно также создание специализированных групп, решающих любые задачи непрерывного совершенствования (табл.1.3).

Таблица 1.2 - Особенности и содержание модели совершенствования бизнес-процессов в организации

Элементы

Содержание

Топ-менеджмент

Несет ответственность за формирование команд для особо приоритетных проектов по совершенствованию бизнес-процессов. Другие сотрудники, вовлеченные в процесс, прежде всего, из тех структурных подразделений организации, которые непосредственно участвуют в осуществлении процесса

Элементы

Содержание

Участники проекта по совершенствованию бизнес-процессов

- лидер команды, который является ответственным за мониторинг процесса в проекте, за информационное сопровождение и т.д., а также связь проектной команды с менеджментом организации и обеспечение поддержки топ- менеджмента (осуществляется либо включением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением команде определенных полномочий менеджмента);

- владелец процесса, который ответственен за весь процесс или за его главную часть;

- потребители процесса, внешние или внутренние. Включив потребителя в команду можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса;

- поставщики процесса (внешние или внутренние), которые в большей или меньшей степени;

Требования, которые предъявляются к кандидатам в члены команды при отборе

- участие в работе должно быть активным;

- предпочтительны люди, которые могут самореализоваться именно при реализации данного проекта;

- компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствующих бизнес-процессов;

- желание совершенствовать выбранный процесс;

- способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуникабельность;

- доверие и уважение в коллективе организации;

Документирование процесса

Процесс идентифицируется на основе следующих подходов (Д. Пеппард):

1) составляется список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих описаниях процессов или процедурах, выполненных, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей;

2) выделяется следующая последовательность элементов:

- стратегия организации;

- заинтересованные стороны(т.е. организации или частные лица, имеющие легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией. Важные заинтересованные стороны - это собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д.

Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Далее ожидания определяются и ранжируются с учетом предпочтений по степени важности. Затем приступают к идентификации бизнес-процессов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий. Следуя, в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторонам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, идентифицируются ключевые бизнес-процессы. Далее каждый отдельный процесс документируется:

- процессу дается определение и он качественно описывается;

- составляется блок-схема процесса (указывается, кто участвует в процессе и как они взаимодействуют друг с другом и с внешней средой);

Составление карты взаимосвязей и последующие действия по разработке блок-схемы, а также решение других задач документирования процесс, обязательно должны производиться в группе, включающей основных участников рассматриваемого процесса. Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать процесс документирования до тех пор, пока не наступит общее согласие относительно того, каким образом в действительности протекает сегодня рассматриваемый процесс. Обычная блок-схема показывает, какие действия происходят в процессе. Меж функциональная блок-схема дает дополнительную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители (рис.1.4).

Рисунок 1.4 Пример меж функциональной блок-схемы бизнес-процесса

Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Обычная проблема организаций заключается в том, что люди привыкли работать в структуре отделов и только очень немногие сотрудники чувствуют себя ответственными за организацию процессов.

Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю - внешнему или внутреннему, - вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента.

Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации предполагает следующий уровень ответственности:

- владельцу процесса передаются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе;

- владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;

- владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса;

- владелец процесса должен создать инициативную группу, которая, как правило, состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершенствованию процесса. Целесообразно включать в состав этой группы поставщиков и потребителей.

После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структурная схема организации изменяет свой традиционный вид. На схеме уже не показываются одновременно и вертикальные, и горизонтальные связи. Возможны два варианта:

1) блок-схема с выделением только структурных единиц (рис.1.5);

2) блок-схема с обозначением только процессов (рис.1.6).

Кроме того, возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев (см. рис.1.6). Владельцы отдельных под процессов отвечают за локальные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня.

Владельцы процессов имеют исключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы.

При совершенствовании бизнес-процессов важным и необходимым элементом является измерение уровня показателей процесса, которое должно дать информацию о том, насколько эффективно и результативно этот процесс реализуется.

Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю - внешнему или внутреннему, - вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми.

В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом.

Отличительная особенность процесса без ответственного (собственника, владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое описание менеджмента.

Рисунок 1.5 - Блок-схема с выделением только структурных единиц

Рисунок 1.6 - Блок-схема с обозначением только процессов

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1) большое распространение имеет дублирование функций: функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы;

2) наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний.

Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов.

Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, не уделяется, тогда как собственники компаний изъявляют желание, чтобы топ-менеджеры, в основном, занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма;

3) многие руководители, имея значительный управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики организации, отсутствует компетенции по применению инструментария менеджмента и маркетинга. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования - в подсознании еще есть остатки административно-командной системы управления;

4) отсутствует система улучшения деятельности организации на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) - очень часто встречаются сотрудники, которые не заинтересованы в улучшении своей деятельности и деятельности организации;

5) внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения приводит к тому, что зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.[58, с.297]

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов, что позволяет получить значимые результаты:

? описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;

? сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;

? количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50 %;

? в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;

? регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах - новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;

? формируется полный перечень документации для управления - регламенты, должностные инструкции, положения;

? регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;

? сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);

? выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;

? сокращаются неоправданные закупки ресурсов. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами.

1.2 Принципы и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное пере проектирование бизнес-процессов, для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержится четыре ключевых значения.

Первое ключевое значение - «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его организации и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых, они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое значение в определении - «радикальный», от латинского слова «radix», что значит «корень». Радикальное пере проектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и использования уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное пере проектирование системы бизнес-процессов сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это всё равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое значение - это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается настоятельная потребность осуществить серьёзный прорыв или защитить достигнутое от кризисных явлений.

Четвёртое ключевое значение в определении - «процессы». Будучи наиболее важным, это понятие представляет главную трудность для большинства руководителей организаций, поскольку основная часть бизнесменов, как правило, не ориентировано на процесс: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Важно указать, что объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. При реинжиниринге организации преобразованиям подвергают не отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов так определяют реинжиниринг: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами». Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

? несколько рабочих процедур объединяются в одну - «горизонтальное сжатие процесса». Следствие - многофункциональность рабочих мест;

? исполнители принимают самостоятельные решения - «вертикальное сжатие процесса». Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника;

? шаги процесса выполняются в естественном порядке - «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно;

? многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;

? уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований;

? уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом;

? преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход;

Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху - вниз».

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

? точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей;

? мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;

? хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

? твердая методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень НИОКР(научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) как в отношении процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации.

Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды».

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов используется процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы:

1) разработку стратегии реинжиниринга;

2) разработку детального проекта;

3) внедрение решений;

4) оценку результатов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название структурной единицы, в данном случае предполагает процесс, происходящий от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Аналогично выделяются следующие повторяющиеся:

? «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

? «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

? «выполнение заказа» - от оформления заказа до осуществления платежа;

? «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе - прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.

Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство предприятия готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Для успешного реинжиниринга необходимы: уверенность руководства предприятия в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-процесса; понимание коллективом предприятия, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск.[51, с.18]

Комплексное моделирование деятельности организации на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей. Применение принципов реинжиниринга позволяет эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

- объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

- расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

- многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

При разработке стратегии реинжиниринга организация должна обеспечить, чтобы группа, состоящая из руководителей старшего звена, разделяла общее понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую роль должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.

Организация должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний добиться того, чтобы руководство понимало основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-процессов, методологию реинжиниринга бизнес-процессов, важность вовлеченности руководства в процесс, необходимость выступать в качестве лидеров, перейти от автократического стиля в управлении к стилю участия в коллективной работе, жизненно важную роль эффективной меж функциональной коллективной работы для успеха данной инициативы.[6, с.73]

Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних взаимоотношений внутри компании и его ключевыми заинтересованными сторонами; определение возможных последствий расхождений во мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение диапазона желаемых результатов. Содержание творческой стадии представлено в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Содержание творческой стадии разработки стратегии реинжиниринга

Этапы

Содержание

Формирование общего видения

Компании должны стремиться к формированию создания общего видения в масштабах всей организации. Данный процесс включает в себя определение участников инициативы, определение и уточнение взглядов руководства на будущее и понимание того, в какой степени эти взгляды разделяются ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того, неформальные встречи с руководством помогают создать нужный контекст проекта.

Определение проблем бизнеса

Организация определяет проблемы своего бизнеса путем анализа текущей ситуации в организации. Это достигается в результате изучения истории организации, анализа конкурентов и изучения взаимоотношений с поставщиками. Кроме того, необходимо выявить возможные осложнения и последствия, а также диапазон желаемых для заинтересованных сторон уровней отдачи.

Согласование методологии и создание рабочей группы

Стадия устанавливается для выбора соответствующей методологии работы над проблемами

и для формирования группы специалистов с различными навыками, необходимыми для достижения целей проекта. Вопросы, связанные с ресурсами, выносятся на обсуждение постоянно действующим комитетом, а для того, чтобы ускорить работу проектной группы, проводится обучение ее членов.

Подтверждение масштабов

Данный процесс используется для достижения консенсуса по предварительной оценке масштаба и границ проекта для обеспечения его релевантности и концентрации внимания организации.


Подобные документы

  • Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.11.2014

  • Исследование методологий описания бизнес-процессов, особенности оценки их эффективности. Информационные технологии моделирования бизнес-процессов. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на примере швейной фабрики ООО "Бостон".

    дипломная работа [732,7 K], добавлен 29.06.2015

  • Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов: предплановая подготовка компании, стратегическое планирование, перепроектирование процессов, конверсия и установление коммуникации. Участники реинжиниринга бизнес–процессов и их функции. Формирование команды.

    контрольная работа [19,7 K], добавлен 07.03.2009

  • Понятие реинжиниринга бизнес-процессов. Функциональный и процессный подход в управлении организацией. Реинжиниринг как антикризисная технология управления процессами. Возможности использования реинжиниринга бизнес-процессов в кризисных ситуациях.

    дипломная работа [62,8 K], добавлен 06.01.2017

  • Моделирование бизнес-процессов. Взаимосвязь процессного и функционального подходов в управлении. Сущность, виды реинжиниринга. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть. Участники реинжиниринговой деятельности, их функции.

    курс лекций [2,2 M], добавлен 20.04.2012

  • Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.

    реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011

  • Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.

    курсовая работа [2,1 M], добавлен 20.10.2014

  • Разработка рекомендаций по организации средств хранения информационных ресурсов и осуществлению реинжиниринга бизнес-процессов. Построение организационной структуры и ее экономическое обоснование. Модель закрепления ответственности по каждой категории.

    контрольная работа [1,4 M], добавлен 25.06.2022

  • Системы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов. Суть процессного подхода к управлению организацией. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.

    реферат [1,3 M], добавлен 16.07.2016

  • Характеристика процессного подхода к управлению. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании, от степени их сложности и предназначения. Определение влияния стратегии организации на бизнес-процессы.

    курсовая работа [318,8 K], добавлен 25.01.2016

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.