Возможность проведения финансового анализа предполагает наличие информационной базы, в качестве которой в России традиционно выступает система бухгалтерского учета и отчетности. У индивидуального предпринимателя такая информационная база отсутствует, поскольку, как известно, индивидуальные предприниматели не ведут бухгалтерский учет и не составляют финансовую отчетность.

Учет своей хозяйственной деятельности индивидуальный предприниматель ведет в книге учета доходов и расходов и хозяйственных операций по правилам, установленным Порядком ведения учета доходов и расходов, утвержденного приказом Минфина РФ и МНС РФ от 13 августа 2002 г. №86н /БГ-3-04/430. Учет ведется кассовым способом и записывается в книгу учета доходов и расходов позиционным способом на основании первичных приходных и расходных документов. Данные книги учета доходов и расходов, являются основными исходными данными для формирования информационной базы о хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя.

В книге имеется несколько разделов, в которых отражаются хозяйственные операции индивидуального предпринимателя.

Результаты деятельности КК «Аллюр» за 2010-2012 гг. представим в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели экономической деятельности КК «Аллюр» за 2010-2012г. тыс. руб.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютные показатели (т.р.), 2012 г. К 2010 г.,тыс. руб.	Относительные показатели (%) 2012 г./ к 2011г., тыс. руб.	2010 г %	2011 г., %
Выручка от оказания услуг	2081,9	4223,2	6556,8	4474,9	2333,6	314,9	155,3
Себестоимость услуг	1443,6	3048,6	4490	3046,4	1441,4	311	147,3
Коммерческие расходы	479,9	882	1369,3	889,4	487,3	285,3	155,2
Прибыль до налогообложения	158,4	292,6	697,5	539,1	404,9	440,3	238,4
Налог по УСН	11,9	22	52,3	80,8	60,7	439,5	238,7
Чистая прибыль	146,5	270,6	645,2	254,6	149,4	277,4	160,1
Рентабельность продаж	7,6	6,9	10,6	3	3,7	139,5	153,6
Среднегодовая численность работников, чел.	16	16	16	0	0	100	100

По результатам таблицы 2.1., можно сделать следующий вывод: несмотря на то, что рентабельность продаж в 2011 г. (6,9%), в сравнении с 2010 г. (7,6%), оказалась немного меньше, это не помешало получить предприятию прибыль почти в два раза больше (292,6 тыс. руб.). И в 2012 г. экономическая деятельность предприятия также была с положительным результатом. Таким образом, оценка экономических показателей организации позволяет сделать вывод о том, что предприятие динамично развивается.

Далее, проведем анализ динамики оказания услуг предприятия за 2010-2012 гг. в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ динамики реализации продукции за 2010-2012 г. (тыс. руб.)

Показатели	Фактические показатели (тыс. руб.)	Абсолютные изменения (+, -), в тыс.руб.	Относительные изменения (в %)	Изменения 2012 г. к 2010 г.
				Абсолютные	Относительные
	2010 год	2011 год	2012 год	2012 к 2010	2012 к 2011	2012 к 2010	2012 к 2011
Выручка от реализации	2081, 9	4223,2	6556,8	4474,9	2333,6	314,9	155,3
Себестоимость реализации	1443,6	3048,6	4490	3046,4	1441,4	311	147,3
Валовая прибыль	638,3	1174,6	2066,8	1428,5	892,2	323,9	176
Коммерческие расходы	479,9	882	1369,3	889,4	487,3	285,3	155,2
Прибыль от оказания услуг	158,4	292,6	697,5	539,1	404,9	440,3	238,4
Рентабельность оказания услуг, %	7,6	6,9	10,6	3	3,7	139,5	153,6

Анализ динамики реализации продукции за 2010-2012 гг. свидетельствует, что выручка от реализации в 2012 году выросла на 4474,9 тыс. руб. или на 214,9% по сравнению с 2010 годом и на 2333,6 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, т.е. на 55,3%. Заметим, что темпы роста себестоимости услуг, были ниже темпов роста выручки от реализации. Себестоимость выросла в 2012 году на 3046,4 тыс. руб. или на 211% по сравнению с 2011 годом и на 1441,4 тыс. руб. или на 47,3% по сравнению с 2010 годом. В результате данных изменений валовая прибыль от реализации выросла в 2012 году на 1428,5 тыс. руб., или на 223,8%, в сравнении с 2010 годом, и на 892,2 тыс. руб. (или на 76%) по сравнению с 2011 годом.

Одним из основных показателей эффективности реализации продукции является показатель рентабельности продаж, исчисляемый как отношение прибыли от продажи к выручке от реализации. [57, с. 456]

Анализ рентабельности оказания услуг предприятия КК «Аллюр» представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет и анализ рентабельности продаж за 2010-2012 гг.

№	Виды затрат	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения 2012 г. к 2010 г.
п/п					Абсолютные	Относительные
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	2081, 9	4223,2	6556,8	2333,6	155,3
2	Затраты, тыс. руб.	1443,6	3930,6	5859,3	1928,7	149,06
3	Реализация услуг на 1 руб. затрат (стр. 1 /стр. 2)	1,44	1,07	1,12	0,05	104,67
4	Затраты на 1 руб.	0,69	0,93	0,89	-0,04	95,69

Данные из таблицы 2.3., свидетельствуют об относительно устойчивом росте рентабельности услуг. Так, если по сравнению с 2010 годом в 2012 году показатель рентабельности выше на 3 пункта, то по сравнению с 2011 годом он повышается уже на 3,7 пункта. Обозначим рентабельность продаж базового (2010 год) и отчетного (2012 год) периода за К0 и Кi соответственно. Сравнительный анализ произведем по формулам:

Ko = Po / No (1)

Ki = Pi / Ni (2)

Или

Ко = (No - So) / No

Ki = (Ni - Si) / Ni

AK = Ki - Ко (3)

где: Pi, Po - прибыль от реализации отчетного и базисного периода; Si, So - себестоимость; Ni, No - выручка от реализации; [67, с.69]

По исследуемому предприятию имеем следующие данные: Si - 4490 тыс. руб. Sо - 3048,6 тыс. руб.

Ni - 6556,8 тыс. руб. No - 4223,2 тыс. руб.

Подставим данные в формулы (1), (2) и (3):

Ко = 292,6 / 4223,2 = 0,069 = 6,9%

Кi =697,5 / 6556,8= 0,106 = 10,6%

АК= 10,6-6,9 =3,7%

Влияние фактора изменения цены на рентабельность продаж определяется расчетом:

AKN = (Ni - So) / Ni - (No - So) / Nо

AKN = (6556,8 - 3048,6) / 6556,8 - (4223,2 - 3048,6) / 4223,2 = 0,54 - 0,28 = 0,26.

За счет увеличения выручки от реализации услуг рентабельность увеличилась на 26%. Соответственно, влияние фактора изменения себестоимости составит:

AKs= (Ni - Si) / Ni - (Ni - S0) / Ni

AKS = (6556,8 - 4490) / 6556,8 - (6556,8 - 3048,6) / 6556,8 = 0,32 - 0,54 = - 0,22.

За счет увеличения себестоимости и затрат на услуги показатель рентабельности сократился на 22%.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продажи услуг за период:

АК = AKN + AKS

АК = 0,26 - 0,22 = 0,04 = 4%.

Таким образом, повышение рентабельности продажи услуг на 4% явилось результатом влияния следующих факторов:

1. увеличение выручки от реализации на 26%:

2. увеличения себестоимости на 22%,

В системе показателей экономической эффективности деятельности организации анализируются такие показатели, как выручка от реализации работ и услуг на 1 руб. затрат, а также снижение затрат на 1 руб. выручки от реализации работ и услуг. [74, с.69]

Данные анализа приведены в табл.2.4.

Таблица 2.4 - Анализ реализации работ и услуг на 1 руб. затрат в КК «Аллюр» за 2010-2012 гг.

№	Виды затрат	2010 г.	2011 г. год	2012 г. Год	Изменения 2012 г. к 2010 г.
п/п					Абсолютные	Относительные
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	2081, 9	4223,2	6556,8	2333,6	155,3
2	Затраты, тыс. руб.	1443,6	3930,6	5859,3	1928,7	149,06
3	Реализация услуг на 1 руб. затрат (стр. 1 /стр. 2)	1,44	1,07	1,12	0,05	104,67
4	Затраты на 1 руб.	0,69	0,93	0,89	-0,04	95,69

Как показывает таблица 2.4, выручка от реализации на 1 руб. затрат в 2012 году была выше на 0,05 руб., чем в 2010. Соответственно снизились затраты на один рубль реализации на 0,04 руб. или на 4,31%.Снижение затрат на 1 руб. реализации является фактом повышения эффективности деятельности предприятия.

Определим экономический результат отчетного года за счет снижения затрат на 1 руб. реализации по сравнению с прошлым годом:

Эпл = (0,72 - 0,68) * 6556,8 = 0,04 * 6556,8 = 262,3 тыс. руб.

Таким образом, за счет уменьшения затрат на 1 руб. реализации в отчетном 2012 году прямые доходы предприятия составили 262,3 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом.

Данные анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли приводятся в таблице (табл.2.5). Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Таблица 2.5 Динамика показателей прибыли за 2010-2012 гг. в тыс. руб.

	Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	2012 в% к 2010
1.	Выручка от продажи услуг	6556,8	4223,2	2081,9	155,3
2.	Себестоимость	4490	3048,6	1443,6	147,3
3.	Валовой доход	2066,8	1174,6	638,3	176
4.	Коммерческие расходы	1369,3	882	479,9	155,2
5.	Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	697,5	292,6	158,4	238,4
6.	Прибыль остающаяся в распоряжении предпринимателя	398,1	248,7	103,4	160,1

Из данных табл.2.5 следует, что прибыль отчетного года по отношению к предшествующему периоду выросла на 138,4%, что привело к соответствующему увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации. Таким образом, общая выручка (валовый доход) от реализации услуг и работ росла быстрее, чем прибыль от реализации услуг.[77,с. 61] Это свидетельствует об относительном увеличении затрат, что является настораживающим моментом.

Обратим также внимание на то, что и чистая прибыль росла быстрее, чем прибыль от реализации услуг. Это связано со снижением коммерческих и управленческих расходов организации, которые увеличивали операционные расходы, тем самым уменьшали налогооблагаемую прибыль. Все это привело к увеличению прибыли отчетного периода.

Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» представлено в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

	Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	Отклонение 2012 г. от 2010 г. в абсолютных величинах
1.	Выручка от реализации услуг	6556,8	4223,2	2081,9	2333,4
2.	Себестоимость	4490	3048,6	1443,6	1441,4
3.	Валовой доход	2066,8	1174,6	638,3	892,2
4.	Расходы	1369,3	882	479,9	487,3
5.	Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	697,5	292,6	158,4	404,9

Выручка от реализации в КК «Аллюр» определяется по кассовому методу, т.е. по мере их оплаты в полном объеме.

Итак, финансовый результат деятельности КК таков: прибыль в 2010 г. 158,4 тыс. руб., в 2011 г. она составляла 292,6 тыс. руб., а в 2012 г. 697,5 тыс. руб., т.е. за 2 года она увеличилась на 539,1 тыс. руб.Таким образом, выявлена положительная динамика финансового результата КК «Аллюр» за период с 2010 по 2012 годы.

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Организация как открытая система активно взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна, это сказывается на процессах управления и принятия решений. Существует два основных подхода к выделению факторов внешней среды:

1) факторы прямого и косвенного воздействия;

2) факторы макро- и микроокружения организации.

К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов. К факторам косвенного воздействия - научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.

Макроокружение определяет ситуацию в целом в отрасли, а также на том рынке, где работает организация. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики организации и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты (среды):

- экономическая;

- политическая;

- законодательная;

– социальная;

– технологическая;

- экологическая.

Анализ внешней среды организации проводится по факторам макро- и микроокружения. Для анализа макроокружения используется, главным образом, PESTEL-анализ. Опишем его составляющие.

Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.

Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру и др.

Технологический фактор исследуют с целью выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ правовой среды помогает вовремя сориентироваться и спланировать работу согласно действующему законодательству.

Результаты PESTEL-анализа деятельности КК представлены в табл.2.7.

Таблица 2.7 - PESTEL-анализ КК «АЛЛЮР»

Р (Политические факторы)	Е (Экономика)
1. Политическая ситуация в стране характеризуется как стабильная. Итоги выборов 4 марта 2012г. - Президент РФ В.В. Путин. Руководство Государственной Думы - Фракция Всероссийской политической партии «Единая Россия» 2. Вступление России в ВТО в 2012 г. обострило проблему низкой конкурентоспособности организаций в виду технологического отставания. 3. Повышение престижа технических специальностей в ВУЗах страны. 4. Возрастание интереса иностранных и наших граждан к заветным местам Алтая, Новосибирской области и окружающих регионов.	1. Темп роста ВВП на 2012 г. составил 3,5 %, прогноз на 2013 г. - 4,1%, 2014 г. - 4,8%. 2. Снижение уровня безработицы с 7,8% до 5,3% в 2012г. 3. За 2012 г. индекс потребительских цен вырос на 0,9%. Инфляция по итогам 2012 г. составляет 7,0%, прогноз на 2013 г. -6%, 2014 г. - 4,0-4,5%. 4. Снижение ставки налога на прибыль с 24% до 18% в 2012г. 5. Ставка рефинансирования ЦБРФ с 13.09.2012 г. - 8,25%. 6. Прогнозируемый рост конного рынка -0,5 % в год на ближайшие 5 лет.
S (Социум)	Т (Технологии)
1. Найти хороших специалистов в конной отрасли России очень трудно - государственные школы таких кадров практически не выпускают, а из выпускников спортивных школ, в конном спорте остаются единицы. Такая же ситуация с коноводами, ветврачами и конюхами. Для сравнения в Финляндии на конюха учат три года. Поэтому крупным конноспортивным клубам и школам зачастую приглашают для обучения своих сотрудников зарубежных специалистов.	1. Активное использование новейших систем в конной индустрии, внедрение мобильных систем безопасности и обнаружения (ГЛОНАСС) 2. Формирование и внедрение электронной базы клиентов и лошадей.
Е (Экология)	L (Законодательство)
1. Развитие системы экологического аудита применительно к организациям всех форм собственности, осуществляющим хозяйственную деятельность в конной отрасли.	1. В отличие от зарубежных стран, у нас нет института лицензирования, и нормативной базы, регулирующей условия содержания лошадей и работы с ними. В России эта отрасль не лицензируется, а лошади считаются обычным имуществом, оборот которого регламентируется Гражданским кодексом.

Теперь проведем анализ конной отрасли, в которой протекает деятельность КК «Аллюр». Под отраслью мы будем понимать совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров и услуг, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же заказчиков). Анализ конной отрасли в Новосибирской области приведен в табл.2.8.

Таблица 2.8 - Анализ конной отрасли Новосибирской области

Характеристики	Значение
Размеры рынка	Рынок узкоспециализированный.
Масштабы конкуренции	На городском уровне.
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок	Рынок развивается умеренно. Темп роста рынка на уровне 5-7% в год.
Число конкурентов и их относительные размеры	Три в пределах соседних территорий удаленностью до 15 км. Конкурируют в части предоставления услуг разового проката лошадей и содержанию частных лошадей. Конно-спортивный клуб Академгородка, Советский район г.Новосибирска: конюшня на 30 голов, прокат и постой лошадей. Близкое расположение к жилым районам Академгородка. Цены на услуги аналогичные КК «Аллюр». Частная конюшня в поселке Кирова, территория Советского района г.Новосибирска: конюшня на 10 голов, прокат и постой лошадей. Низкие цены на услуги. Конный клуб «У моря Обского», Советский район г.Новосибирска: конюшня на 10 голов, прокат и постой лошадей. Близкое расположение к жилому микрорайону ОбьГЭС.
Количество клиентов	14 частных владельцев лошадей, ежемесячно посещает прокат около 200 человек, обслуживание корпоративных мероприятий в месяц 3-5.
Степень интегрированности	В настоящий момент большинство конных клубов специализируются только на 1-2 услуги (например, только аренда денника для лошади и прокат).
Степень дифференциации продукта	Услуги в конной отрасли являются слабо дифференцированными, практически одинаковые. Отличаются только качеством предоставления услуг.
Уровень прибыльности	Отрасль имеет доходность среднего уровня прибыли в целом.

Отметим, что конный бизнес в стране и в регионе только начинает развиваться. Фактически, рынок находится в зачаточном состоянии. Клубов высокого уровня пока очень мало, и желающих войти в этот бизнес пока также немного, хотя этот сегмент рынка представляется достаточно перспективным. В целом можно отметить, что практически отсутствует конкуренция на этом сегменте услуг.

Конный клуб «Аллюр» считается одним из лучших в Новосибирской области, так как предлагает широкий ассортимент услуг и достаточно высокое качество обслуживания.

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации. Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW - анализ. SNW- это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона) организации, N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

SNW-анализ КК «Аллюр» представлен в табл.2.9

Таблица 2.9 - SNW-анализ КК «Аллюр»

п/п	Наименование стратегической позиции	Оценка	Комментарий
1	Уровень стратегического менеджмента	40	Уровень стратегического менеджмента на высоком уровне, имеется программа развития организации.
2	Общее финансовое положение	80	Финансовое положение организации нормальное, достаточно собственных средств имеется возможность привлечения кредитных ресурсов.
3	Конкурентоспособность услуг	90	Высокая конкурентоспособность, низкая вероятность появления новых субститутов.
4	Способность к реализации на рынке новых услуг	60	Невысокая способность к реализации новых услуг, поскольку у клуба несовершенна техническая база.
5	Широкий ассортимент услуг	70	Индивидуальный подход к клиенту.
6	Качество услуг	80	Специально обученные лошади.
7	Качество персонала	80	Персонал регулярно проходит обучение.
9	Уровень маркетинга	50	В маркетинговые мероприятия носят несистемный характер.
10	Отношения с поставщиками	90	Доверительные, давно налаженные отношения с поставщиками.
11	Репутация как работодателя	60	Организация мало известна как работодатель, вследствие низкой текучки кадров и 100% обеспеченность персоналом.
12	Уровень материально-технического оснащения	50	Уровень недостаточный для обеспечения высокопрофессиональной деятельности.
13	Корпоративная культура	60	Сложившаяся корпоративная культура.

Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats - угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Результаты SWOT-анализа КК «АЛЛЮР» представлены в табл. 2.10-2.11

Таблица 2.10- Матрица угроз КК «Аллюр»

Вероятность возникновения угрозы	Влияние на организацию
	Разрушительное	Критическое	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	Появление лучшей материальной базы у конкурентов	Снижение цен у конкурентов	Внедрение конкурентами новых технологий	Повышение арендной ставки и платежей за коммунальные услуги
Средняя	Кризис в конной отрасли	Эффективная маркетинговая политика конных клубов конкурентов	Снижение темпов развития, снижение прибыли у потенциальных клиентов	Увеличение оплаты за аренду земли
Низкая	Снижение количества клиентов разового проката	Снижение спроса на аренду денников	Рост стоимости кормов для лошадей	Необходимость найма новых сотрудников

Таблица 2.11 - Матрица возможностей КК «Аллюр»

Вероятность возникновения возможностей	Влияние на организацию
	Значительное	Умеренное	Тяжелое
Высокая	Появление новых арендаторов	Скидки на продукцию у поставщиков кормов, подстилки	Устаревание технологии у конкурентов
Средняя	Появление новых услуг	Повышение прибыли у потенциальных заказчиков	Высокие переменные затраты в клубах-конкурентах
Низкая	Утрата конного состава учебных лошадей	Снижение качества услуг у конкурентов	Государственное регулирование конной отрасли

Итоговая таблица:

	Возможности 1. Появление новых услуг 2. Скидки, кредит у поставщиков. 3. Освоение новых технологий.	Угрозы 1. Появление сильных конкурентов. 2. Расширение спектра услуг у конкурентов. 3. Дефицит квалифицированных кадров и дефицит лошадей у которых сочетание цены, качества приемлемое. 4. Дефицит качественной и современной экипировки для занятий верховой ездой.
Сильные стороны организации 1. Широкий ассортимент. 2. Хорошее соотношение цены и качества. 3. Надежные поставщики. 4. Известность на рынке, хорошая репутация.	1-1. Разработать уникальные технические и технологические решения. 2-2. Установить конкурентоспособную цену на услуги. 3-3. Создание и внедрение новых услуг.	2-1 Акцентировать внимание потенциальных заказчиков на хорошем соотношении цены и качества услуг. 4-3 Привлечение молодых и иногородних специалистов 1-2 Отслеживание внедрения и использование новых услуг конкурентами.
Слабые стороны организации 1. Отсутствие программы стратегического развития. 2. Медленное реагирование на изменения внешней среды. 3. Отсутствие программы долгосрочного развития. 4. Низкая известность на рынке.	2-3 . Применение новых технологий на этапе их появления на рынке. 3-4. Разработка новых способов продвижения услуг на рынке.	1-1.Создать программу стратегического развития предприятия. 3-3. Создание и внедрение новых бизнес-направлений в организации. 3-4. Реконструкция организационной структуры и системы управления бизнесом организации.

Для изучения относительных конкурентных позиций конных клубов Новосибирской области используются процедуры графической стратегической группировки.

Организации в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона услуг, методам использования каналов продвижения услуг, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных услуг для аналогичных покупателей, качеству услуг, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения организаций к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют организации отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон услуг и т.д.).

2. Положение организаций наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются организации, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме услуг отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

Критерии, по которым дифференцируют фирм-конкурентов:

1) По охвату рынка (местный, региональный, национальный);

2) По уровню цен услуг (высокие, средние, низкие);

3) По уровню качества услуг (высокое, среднее, низкое);

4) По месту расположения объектов (центр, недалеко, удален);

5) По ассортименту предоставляемых услуг (узкий, средний (ограниченный), широкий).

Главными участниками интересующего нас сегмента услуг, где некоторые могут составить потенциальную конкуренцию КК «Аллю», являются:

1. КК «Аллюр»

2. КК «Подкова»;

3. КК «У моря Обского»;

4. КК «Кредо»;

5. КК «Академгородок».

Карты стратегических групп будем строить по критериям: уровень цен, ассортимент, степень технологической развитости, возможность оказать политическое влияние, границы рынка, соответствие технических характеристик услуг требованиям заказчика приведены на рис.2.4.

Карта № 1 по критериям «ассортимент услуг» - «уровень цен»

Широкий
Средний
Узкий
	Высокие	Средние	Низкие

1. КК «Аллюр»

2. КК «Подкова»;

3. КК «У моря Обского»;

4. КК «Кредо»;

5. КК «Академгородок».

Карта № 2 по критериям «уровень качества услуг» - «уровень цен»

Высокое
Среднее
Низкое
	Высокие	Средние	Низкие

Карта № 3 по критериям «уровень качества услуг» - «ассортимент услуг»

Высокое
Среднее
Низкое
	Узкий	Средний	Широкий

Рисунок 2.3- Карты стратегических групп КК «Аллюр»

Прямыми конкурентами КК «Аллюр» являются КК«Академгородок» и КК«Подкова» преимущественно за счет своего близкого местоположения к жилым микрорайонам, низкими ценами на услуги.

КК «Аллюр» занимает одну из лидирующих позиций на региональном рынке конных услуг главным образом за счет того, что имеет развитую инфраструктуру, поддерживает высокое качество обслуживания и широкий спектр услуг.

Для оценки окружения организации используется модель пяти сил конкуренции Портера, которая позволяет, выявляет пять основных конкурентных сил, которые, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Результаты анализа микроокружения в соответствии с Моделью пяти сил конкуренции М. Портера представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10 - Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Наименование фактора	Содержание	Влияние
Потребители	1.Крупные заказчики, юридические лица. 2. Частные лица.	1. Приоритетными факторами являются уровень цен на услуги. 2. Важны такие показатели как близость к конному клубу и качество оказываемых услуг.
Прямые конкуренты	1. КК «Подкова». 2. КК «Академгородок».	1.+Близкое местоположение к жилым микрорайонам. - Низкое качество услуг 2. + Широкая известность на рынке. - Узкий ассортимент услуг.
Поставщики	1.ЗАО «Леспил» 2. АО «Зерно»	1. + Постоянные надежные поставщики.. 2. - Не всегда стабильные цены на продукцию.
Субституты	Услуг-заменителей мало	Угроза невелика, потому что услуги организации на протяжении нескольких лет почти не имеет услуг-заменителей. Появление новых услуг-заменителей маловероятно.
Угроза появления новых конкурентов	Принципиально новые конкуренты	В настоящее время в конной отрасли имеются различные конные клубы низкого уровня, и угроза появления конкурентных организаций велика.

Проведенный отраслевой анализ показывает, что конная отрасль характеризуется как подвижная и достаточно перспективная -- каждый год появляются новые участники этого рынка. Тем не менее, в целом по отрасли значительных конкурентов у КК «Аллюр» так до сих пор и не появилось.

2.3 Характеристика основных бизнес-процессов и системы их управления

В связи с тем, что управление в организации осуществляется по функциональному принципу, в соответствии с процессным подходом для разработки программы непрерывного совершенствования необходимо выделить бизнес-процессы организации и построить дерево процессов (рис. 2.4). На данном этапе на основе описанных продуктов и услуг компании, а также описанных функций подразделений выделяются бизнес-процессы, которые классифицируются на основные процессы, обеспечивающие и процессы управления.

Рисунок 2.4 - Дерево бизнес-процессов КК «Аллюр»

После проведения классификации бизнес-процессов необходимо проанализировать распределение ответственности по каждому бизнес-процессу и диагностировать каждый основной бизнес-процесс в отдельности.

Хотелось бы обратить внимание, на то что, в выше приведенном описании дерева бизнес-процессов отсутствует такой важный бизнес-процесс, как управление развитием организации. Его отсутствие и отсутствие владельца этого процесса в организационной структуре и есть истинная причиной тех не явных, скрытых критических явлений, наблюдаемых в настоящее время у КК «Аллюр». Так, например, отсутствие данного бизнес-процесса и его владельца сводит важнейшую задачу стратегического менеджмента фактически только к качественному прогнозированию (точнее, предсказанию)некоторых финансовых показателей, без учета растущих и стремительно меняющихся потребностей внешней среды. Эта проблема будет рассмотрена в следующей главе.

Распределение ответственности за бизнес-процессы организации представлено в табл. 2.11, где роль каждого сотрудника обозначена в виде условных символов (Р -- ).

Таблица 2.11 - Распределение ответственности за бизнес-процессы предприятия

Основной бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам» (см.рис.2.5) осуществляется менеджером, при содействии администратора и тренеров. Планирование проведения тренировок, верховых прогулок формируется тренерами с учетом спроса на ту или иную услугу, а также сезонности. Также, менеджер проводит собеседование с клиентами желающими овладеть навыками верховой езды, знакомит с техникой безопасности. После этого клиента направляет к администратору для заключения договора, назначения времени занятий и оплаты услуги. Оплата занятия происходит у бухгалтера, он выдает квиток об оплате. Потом происходит знакомство с тренером и осуществление услуги.

В этом бизнес-процессе существует ряд недостатков, таких как: у клиента нет возможности выбрать себе тренера, он выбирает только время и день занятия, т.к. тренеры работают посменно. Оплата принимается только наличными.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.5 - Бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам»(см. рис. 2.6) является основным с точки зрения получения прибыли. Ответственным за данный бизнес-процесс в КК «Аллюр» является директор, который, с одной стороны, должен обеспечить своевременное и качественное выполнение заявок, поступающих от постоянных клиентов с целью поддержания их лояльности, а с другой - обеспечить приток новых клиентов, учитывая сезонность спроса на те, или иные виды услуг. Кроме того, в процессе работы с клиентами необходимо выявлять их потребности и предпочтения с тем, чтобы своевременно вносить предложения по повышению ценности. Потом директор заключает договор на проведение мероприятия. После этого клиент оплачивает услугу у бухгалтера. Подготовкой программы проведения мероприятия занимается заместитель по административной части, согласуется с клиентом по времени и дате. Обслуживание этой услуги исполняют тренеры и инструкторы. В этом бизнес-процессе, также есть существенный минус - оплата только наличными.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.6 - Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапиии» (см.рис.2.7) начинается с собеседования с иппотерапевтом. По назначению врача составляется программа реабилитации, составляется договор.

После этого услуга оплачивается у бухгалтера и клиент направляется к администратору. Назначается дата и время первого занятия. В этом бизнес-процессе также у клиента нет выбора иппотерапевта, т.к. они работают посменно. И оплата принимается только наличными.

Рисунок 2.7 Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапии»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей» (см.рис.2.8)начинается с того, что заместитель по административной работе проводит экскурсию по территории клуба с клиентом, желающим поставить лошадь на содержание. Показывает, где есть свободные места для постоя, где лошадь будет гулять, какого качества корма, ознакомит с режимом дня лошадей. После этого предоставит договор на оказание услуг, где все услуги входящие в содержание лошади, подробно описаны. После этого, если клиент определился, его направляют к бухгалтеру, где он оплатит услуги на месяц вперед. Затем клиент направляется к начальнику конюшни, для согласования условий по содержанию конкретной лошади.



Рисунок 2.8 - Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей»

Наличие данных описаний позволяет притупить к их анализу, т.е. формализовать их, установить ответственных и систему взаимодействия с другими исполнителями, что далее позволяет диагностировать результативность бизнес-процессов, выявить узкие места и недостатки в системе управления процессами в организации.

Организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна. В ней возникают противоречия, и это уже приводит к локальным конфликтам. Но есть большая опасность в том, что несовершенство и логические ошибки организационной структуры рано или поздно приведет к глобальным конфликтам и, как следствие, к кризисным явлениям.

Вывод: в процессе становления и развития организации к настоящему времени уже четко сформировались четыре направления деятельности КК «Аллюр»: дети, спортсмены, прокат всех желающих, содержание и уход частных лошадей. Кроме того, на лицо дополнительные потребности клиентов, которые в настоящее время КК «Аллюр» не обслуживаются, но в то же время могут стать существенным дополнительным источником доходов. К таким потенциальным направлениям деятельности КК «Аллюр»относятся: конный туризм, продажа лошадей, иппотерапия.

Мое предложение заключается в том, чтобы все эти направления, включая и новые, сформировать как отдельные бизнес-направления, что потребует существенно изменить организационную структуру КК «Аллюр» в сторону ее совершенствования с тем, чтобы учесть новые реалии рынка конных услуг. Ниже описывается соответствующая этой цели система организационных мероприятий и приводится оценка ее эффективности.

3. КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮБИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР» В ЦЕЛЯХ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯКРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

3.1 Основные направления повышения результативности бизнес-процессов

Как уже было отмечено ранее, конная отрасль является очень перспективным сегментом рынка. Это объясняет появление новых организаций и достаточно высокие темпы их становления и развития. Конная отрасль Сибирского региона и Российской Федерации в целом является достаточно конкурентной. Конкуренция между уже функционирующими клубами на рынке сводится, конечно, прежде всего, к борьбе за заказчика (потребителя). Предпринимаются различные рекламные акции, скидки, внедрение новых услуг и т.п.

На рынке конных услуг в настоящее время основную конкуренцию составляют, главным образом, низко квалифицированные клубы, не обладающие ключевыми компетенциями в конной отрасли, а также конюшни, также не обладающие необходимым объемом ресурсов для качественного сервиса.

Принимая во внимание вышеизложенное, становится понятно, что выиграет на этом сегменте рынка только тот, кто создаст более современный и комфортабельный конный комплекс, ориентированный на предоставления своим клиентам широкого спектра услуг. Такое направление развития конного бизнеса является весьма перспективным. Следовательно, именно на этом направлении и необходимо будет, прежде всего, сосредоточить внимание при осуществлении проекта по разработке комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК «Аллюр».Именно под эти углом и был проведен во 2-й главе анализ деятельности КК «Аллюр», в результате которого были выявлены недостатки и ошибки в организационной структуре организации, которые, в свою очередь, привели к тому, что структура бизнес-процессов была искажена и стала неполной и противоречивой. Примером такой неполноты является отсутствие в дереве бизнес-процессов процесса развития организации и отсутствие его владельца в организационной структуре. Как было отмечено, данное обстоятельство, а также другие причины и факторы являются потенциально опасными, поскольку могут достаточно быстро привести к кризисным явлениям.

Совершенствование бизнес-процессов предлагается рассматривать как исключительно внутрифирменный проект. По сути, данный проект будет представлять собой комплексную систему антикризисных мероприятий, направленных, прежде всего, на профилактику, предупреждение негативных кризисных явлений, а не на ликвидацию последствий кризиса, которые осуществляются, скажем, в виде процедуры конкурсного производства или других процедур, реализуемых в процессе банкротства компании. Другими словами, идейную основу предлагаемого нами подхода к решению проблемы антикризисного управления организации путем совершенствования бизнес-процессов деятельности состоит в том, что приоритет при реализации данного подхода должен отдаваться, как правило, превентивным, профилактическим мерам.

Внутрифирменный проект обладает рядом признаков, которые являются универсальными и присущими любому проекту, несмотря на их многочисленность и разнообразие.

Наличие цели является первичным условием существования проекта, ведь если у проекта отсутствует четко поставленная цель, то само его существование лишается смысла, исполнитель проекта не будет знать, к чему он должен стремиться, в чем состоят его обязанности. Таким образом, цели должны быть определены как можно более четко.

Целью КК «Аллюр» является устойчивое развитие организации путем разработки комплекса мероприятий по непрерывному совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации.

Для осуществления любого проекта необходим определенный набор ресурсов, при этом ресурсы могут быть самыми различными: это и финансовые средства, востребованные для проведения мероприятий, необходимых для достижения цели, и люди - исполнители проекта. Помимо этого, сюда можно отнести технику, оборудование, материалы -оснащение, обеспечивающее выполнение технической стороны проекта.

В настоящее время конный клуб «Аллюр» обладает материально-технической и финансовой базой, достаточной для оказания нынешнего объема существующих услуг. Однако, если мы ставим задачу существенного расширения как спектра услуг, так и их масштаба, то очевидно потребуется привлечение дополнительных финансовых средств. И здесь у КК «Аллюр» есть два пути развития: либо использовать полученную прибыль для постепенного развития организации (реинвестирование), либо привлекать дополнительный внешний инвестиционный капитал с целью быстрого развития организации.

При составлении проекта необходимо четко рассчитать временные рамки для его выполнения и затем четко их придерживаться. Длительность осуществления любого проекта лимитируется его начальной и конечной стадиями. При этом начальную стадию следует рассматривать как постановку цели и начало затрат усилий на ее достижение, в то время как конечная стадия выражается либо в достижении целей, либо в очевидности невозможности их достижения. По моим расчетам проект по совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации с момента постановки цели до выхода на запланированный объем прибыли займет не менее 24 месяцев.

При планировании проекта его необходимо структурировать с целью получения эффективного конечного результата. Существуют принципы структуризации проекта, состоящие из подробного описания предстоящих работ. Структурированный проект представляет собой разветвленную сеть пошагового процесса.

Для получения точного конечного результата проекта можно пользоваться общими правилами построения структуры проекта.

Общие правила построения структуры проекта:

- структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту информацию, которая необходима для дальнейшей работы по проекту. К методам структуризации относят метод «сечение», которое представляет собой совокупность элементов любого уровня. Только после проведения сечения можно определить объем работ, необязательный при реализации проекта;

- отсутствие строго установленного количества уровней иерархии в структуре проекта позволяет проектировать структуру проекта в индивидуальном порядке. Общепринятое количество уровней, колеблется в пределах 6-8 уровней;

- верхние уровни структуры проекта обычно ориентированы на фазы жизненного цикла или на результаты, а нижние уровни могут быть детализированы вплоть до выполнения конкретных работ конкретным работником.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта. В жизненном цикле каждого проекта можно выделить несколько стадий:

- начальная стадия;

- стадия разработки;

- стадия реализации;

- завершающая стадия.

В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:

- жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;

- на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;

- с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;

- жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.

От того насколько определены функции, зависит количественный и качественный состав подразделений при реализации проекта. Все функции должны быть взаимосвязанными и иметь четкие границы исполнения в рамках проекта.

Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.

Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.

Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.

Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать:

- планирование;

- организация;

- координация;

- мотивация;

- контроль.

При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.

Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.

Мотивация должна развить интерес к работе у сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения.

Для успешного функционирования проекта по совершенствованию бизнес-процессов деятельности компании целесообразно создать структурное подразделение, осуществляющее разработку проекта и последующую поддержку реализации проекта. Цели деятельности структурного подразделения могут планироваться на ограниченный период времени 2 года. По истечении запланированного срока должен быть проведен анализ работы проектного офиса и достигнутых целей, показателей деятельности. На основании анализа, руководство компании принимает решение о дальнейших перспективах и целях работы структурного подразделения.

Для КК «Аллюр» предлагается создать структурное подразделение на срок реализации программы совершенствования бизнес-процессов - два года с анализом работы организации после завершения проекта. В последующем это подразделение может стать владельцем бизнес-процесса по развитию организации.

Основными задачами этого подразделения будут являться:

- разработка и реализация программы стратегического развития организации, включая реорганизацию бизнес-направлений и изменения организационной структуры;

- контроль за исполнениями мероприятий программы, включая контроль качества работ.

- контроль качества процессов управления проектом;

- участие в решении ресурсных конфликтов, определение компетенции сотрудников с использованием базы данных по навыкам ресурсов;

- контроль и согласование межфункциональных связей;

- содействие в решении проблем с использование административного ресурса;

- сбор накопленного опыта для использования в будущих проектах;

- анализ запросов и предложений сотрудников по улучшению качества процесса управления проектом;

- регулярная отчетность.

Среди выше перечисленного главным для нового структурного подразделения станет разработка детальной программы комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации, на основании которой будут составлены проектные документы и в полной мере запущена группа процессов планирования проекта.

3.2 План мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов

Предлагается процедуру совершенствования начать с рассмотрения и анализа отдельных бизнес-процессов. Так, например, для повышения эффективности бизнес-процесса «услуги частным лицам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:

-- продвижение услуг (каналы продвижения, реклама, маркетинг)

-- ценообразование

-- повышение качества услуги

- поиск и обучение персонала;

- постановка задач и определение функциональных обязанностей персонала;

- система мотивации персонала.

Заметим, что анализируя существующие бизнес-процессы мы обязательно придем к выводу, что человеческий ресурс являться наиболее значимым ресурсом для любого бизнес-процесса, так как именно он обеспечивает его эффективную реализацию в организации. Поэтому естественно начать с проблемы управления персоналом в будущей организационной структуре.

3.2.1 Управление персоналом.

Мотивация персонала зависит от политики директора предприятия, что может привести как к созданию высококвалифицированной команды при грамотном управлении, или наоборот приведет к возрастанию текучести кадров в организации.

Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:

- поиск клиентов (проблема продвижения услуги);

- ценообразование и рентабельность услуг;

- проблема с персоналом;

- разработкой новых разновидностей данной услуги и новых сценариев ее оказания.

Совершенствование бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» в направлении «активный поиск и привлечение новых клиентов», а также «уровень рентабельности услуг» приведет к увеличению прибыли, что является основной целью деятельности организации.

Согласно предлагаемой программы, КК «Аллюр» предстоит сохранить и развить существующие виды услуг, а также создать и внедрить новые виды услуг. В силу этого одной из основных и наиболее трудоемких мер по реализации предлагаемой программы совершенствования бизнес-процессов будет являться перестройка организационной структуры управления и системы управления бизнес-процессами.

Сохранение и развитие существующих услуг, а также создание и внедрение новых видов услуг требует большого внимания к вопросам кадрового обеспечения, включая найм, обучение и переквалификацию персонала.

Существует множество целей обучения персонала организации. В рамках проекта совершенствования бизнес-процессов деятельности организации будут поставлены следующие цели:

- получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

- развитие профессионального уровня персонала;

- знакомство персонала со стандартами работы конного клуба, стратегией развития, технологией деятельности.

Поскольку система оценки персонала в КК «Аллюр» не выстроена, то ответственность за решения об обучении персонала в будущей структуре будет возложена на руководителя кадровой службы и директоров бизнес- направлений. Это позволит получить прямой экономический эффект:

- позволит сэкономить выделенный бюджет на обучение;

- даст возможность обучить большее количество персонала.

Существуют разные методы обучения персонала:

- самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации;

- долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании включает в себя участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях, с точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время;

- краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для организации как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов организации в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

3.2.2 Маркетинговая политика организации

Для успешного развития конного клуба «Аллюр», необходимо разработать программу маркетинга, руководствуясь принципами стратегического маркетинга в управлении проектами. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга: услуги; цена; сервис; качество.

Программа стратегического маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа базируется на концепции стратегического маркетинга.

Инструменты продвижения услуг конного клуба:

- реклама на ТВ (рекламные ролики);

- реклама в СМИ (рекламные статьи и объявления);

- реклама в Internet и социальных сетях (сайт, баннеры, анонсы для рассылки на специализированных сайтах, подготовленные тексты для прямых рассылок и рассылок новостей подписчикам);

- наружная реклама (размещение информации на билбордах);

- PR;

? участие в мероприятиях социального характера.

В результате осуществления маркетинговых мероприятий у потребителей должен сформироваться образ клиентоориентированного конного клуба с широким спектром услуг.

3.2.3 Новая структура бизнес-направлений деятельности КК «Аллюр»

В качестве предложения по разработке комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов организации, направленному на развитие КК «Аллюр», предлагается создать на территории организации 3 базовых бизнес-направлений, ориентированные на: пони-клуб, спорт высоких достижений, прокат, и 2 перспективных бизнес-направления, ориентированные на: конный туризм, продажу и обслуживание лошадей. Заметим, что в каждом из этих направлений важное место будет занимать иппотерапия.