Пони-клуб «Сивка-бурка».Занятия в пони формируют в детях психологическую устойчивость, активность в общении с людьми и животными, развивают их физически. Для этого бизнес-направления необходимо построить - конюшню на 10 голов, с автоматическими поилками, выходами в прогулочные левады из денников; плац 25*35м с небольшой трибуной и дренажной системой, крытый отапливаемый манеж размером 25*40м. Детскую площадка с каруселями и специальным безопасным покрытием. Для занятий в пони - клубе, ребенку будет необходима специальная экипировка. Организовать небольшой пункт продажи и аренды экипировки. Как правило, это сапоги или краги с ботинками, бриджи, хлыстик, защитный жилет, защитный шлем, перчатки.

Спорт - клуб «Олимпийский».Осуществить строительство конного комплекса Олимпийский по всем требованиям международных стандартов. Комплекс будет ориентирован исключительно на классические виды конного спорта (выездка, конкур, троеборье). Инфраструктура конноспортивного комплекса позволит содержать в комфортных условиях лошадей, проводить тренировки спортсменов-конников и принимать соревнования национального и международного уровней. (см. Прил. Б)

В состав комплекса Олимпийский войдут:

· крытый конноспортивный комплекс: манеж размером 40*90 м с трибунами на 400 зрителей, предманежник 20*60м, стационарные конюшни на 60 денников с обслуживающей инфраструктурой, административно-хозяйственные помещения, ресторан, гостевая зона, гостиничные номера различного уровня.

· боевое поле 60*100 м с трибунами на 520 мест,

· тренировочные поля размеров 20*60м и 40*70м,

· гостевые конюшни на 149 денников,

· крытая водилка (диаметр 17 м),

· крытая бочка (диаметр 17 м),

· 10 левад с песчаным грунтом,

· 2 левады с травяным покрытием,

· зона отдыха гостей: детская площадка, искусственные водоемы, кафе,

· автостоянка.

Прокат-клуб. Должен обеспечить клиентов подходящей лошадью, для комфортного обучения, безопасных верховых прогулок. Для этого, необходимо приобрести лошадей (10 голов), обученных основным навыкам, на которых будет комфортно и безопасно постигать азы верховой езды. Действующий манеж сделать отапливаемым, поставить небольшие трибуны. Плац на улице приблизить к размерам 20*40 м, провести дренажную систему и оснастить системой полива. Рядом поставить круговую крытую бочку, для обучения новичков. Организовать пункт аренды экипировки для взрослых.

Конный туризм. Один из самых перспективных видов будущей бизнес- деятельности КК «Аллюр» в связи с все увеличивающимся интересом к заповедным местам Сибири, в частности, к Горному Алтаю.. Конные туристские маршруты дарят людям много прекрасных мгновений. Есть в них и познавательная ценность, потому что трассы проложены, как правило, по наиболее интересным местам.

Предлагается осуществлять конные походы от одного дня на территории Новосибирской области, до конных походов на Алтайский край, где можно будет увидеть настоящую горную тайгу, высокогорные долины и озера. При желании можно объединить маршрут со сплавом по рекам или вело-туром. Для осуществления этого бизнес-направления необходимо приобрести и подготовить лошадей подходящих для конного туризма в количестве (15 голов). Набрать команду инструкторов (10 человек), которые будут готовить туристическую группу к маршрутам и сопровождать ее. Необходимо будет разработать конные маршруты.

Продажа и обслуживание лошадей.

Также перспективный вид бизнес-деятельности, который необходимо внедрить для полного спектра услуг конного комплекса. Клиенты, которые долгое время занимаются в клубе, пройдя путь от новичков до уверенных всадников, приходят к тому, что им необходима своя лошадь. Для этого, в клубе нужно развить направление подготовки лошадей для продажи и последующего обслуживания. Необходимо построить отдельную конюшню с современным оборудованием, левады для выгула лошадей, тренировочным плац. Подготовить команду профессионалов в области подготовки лошадей.

Заметим, что реализация указанных мероприятий потребует серьезных инвестиционных вложений в связи с необходимостью приобретения новых лошадей, строительством дополнительных конюшен, расширением административных зданий и т.п.

Как уже было неоднократно сказано, организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна - она во многом противоречива, не логична и не полна, поскольку строилась и развивалась ситуационно, от случая к случаю. Все это мешает дальнейшему развитию бизнеса и уже начинает приводить к внутренним конфликтам.

В связи с указанными мною отдельными бизнес-направлениями, становление и развитие которых я предлагаю рассматривать как самостоятельные бизнес-проекты, а также в связи с вышеприведенными рассуждениями и выводами становится очевидным, что следует значительно изменить организационную структуру КК «Аллюр».

Кратко опишем функциональные обязанности участников предлагаемой организационной структуры КК «Аллюр»:

? Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации.

? Директор по развитию - в его главные обязанности входит разработка планов и проектов, которые приведут к достижению стратегических целей организации, но также последующий контроль за их реализацией и просчет возможных рисков.

? Проектный офис - структурное подразделение организации, подчиняющееся директору по развитию и которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

? В основные обязанности главного администратора входит контроль за надлежащим исполнением должностных инструкций сотрудников.

? Главный тренер отвечает за качество работы инструкторов, иппотерапевтов, тренеров.

? Главная цель деятельности менеджера по персоналу -- совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями организации.

? В обязанности юриста входит подготовка и составление договоров, контрактов, участие в подготовке юридических заключений, консультирование по различным правовым аспектам, участие в переговорах с клиентом и юристами.

? Основные обязанности начальника конюшни заключаются в порядке на конюшнях и благополучие лошадей.

? Конюхи обязаны добросовестно ухаживать за лошадьми.

? Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации деятельности организации.

? Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций организации.

? Инвестиционно-финансовая служба занимается управлением финансами и поиском инвестиций.

? Заместитель по капитальному строительству обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству в организации, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию организации, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

? Заместитель по коммерции обязан направлять деятельность всех структурных подразделенийна развитие и совершенствование продаж с учетом социальных и рыночных приоритетов.

? Директор по конному производству несет ответственность за становление и развитие бизнес-направлений.

? Директор по бизнес-направлению обязан поддерживать и развивать деятельность своего направления, осуществлять качественную работу с клиентами и тренерами.

? Аппарат управления бизнес-направлениями отвечает за разработку общей программы требований к персоналу.

? Главная должностная обязанность коммерческого директора - это руководство одновременно службами продаж, маркетинга, закупок.

? Служба рекламы и маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики в организации на основе анализа потребительских свойств, производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Разрабатывает, исходя из уставных задач организации, планы по рекламе и маркетингу.

? Отдел продаж занимается составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению видов услуг и увеличению объёмов продаж.

Для повышения финансовой устойчивости КК «Аллюр» предложен усовершенствованный бизнес-процесс «Управление финансами», который основан на мониторинге текущего состояния организации: введена внутренняя отчетность, в которой детально, по статьям, представлена доходы и расходы организации. Это позволит оперативно реагировать на изменения финансового состояния в краткосрочном периоде. Контроль статей расходов позволяет оптимизировать затраты организации.

В самом бизнес-процессе существенно изменяется доля ответственности каждого участника.

В обязанность главному бухгалтеру внесен расчет таких показателей, как ликвидность организации, финансовая устойчивость, рентабельность (ежегодно), что позволит осуществлять планирование финансовой деятельности организации в долгосрочном периоде, своевременно предотвращать кризисные явления.

Совершенствование бизнес-процесса «Управление персоналом» направлено, в первую очередь, на снижение текучести кадров, повышение производительности труда на каждом рабочем месте.

Необходимо пересмотреть мотивацию для сотрудников. В настоящее время менеджер по развитию получает оклад, который не носит стимулирующего характера. Необходимо ввести дополнительную мотивацию за привлечение новых клиентов и за качественное обслуживание.

Поскольку возрастает количество бизнес-направлений, объем работы по привлечению новых клиентов, появляется необходимость в расширении штата. Потребность в кадрах для работы на новом бизнес-направлении «Сивка - Бурка» составляет 2 чел., тренер и инструктор. Для привлечения квалифицированных сотрудников необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока.

Для развития нового бизнес-направления «Конный туризм», также требуется привлечь квалифицированных тренеров и инструкторов. Штат этого направления должен составлять не менее 2 чел, тренеров и инструкторов.

Для развития перспективного бизнес-направления «Продажа и обслуживание лошадей» потребуется менеджер. Функциональные обязанности менеджера продаж предполагают поддержание непосредственных контактов с клиентами и посещением организаций города и области, а во время его отсутствия обращения клиентов по телефону не фиксируются и не обрабатываются, то необходимо обеспечить присутствие в офисе одного менеджера продаж. Для привлечения квалифицированного сотрудника необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока. Также потребуется привлечь квалифицированных тренеров и инструктор, по 1 чел.

Отсутствие должного контроля руководителя за работой сотрудников требует установления регулярной проверки качества выполнения задач, поставленных сотрудникам. Для повышения качества работы требуется провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников и доведению до персонала стоящих перед организацией проблем и способах их решения. Для этого директор организации должен провести ряд совещаний и обучающих мероприятий с каждым работником аппарата управления относительно управления бизнес-процессами и необходимости их совершенствования.

Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» необходимо активизировать поиск и привлечение новых клиентов, повысить уровень качества услуги. Работа по поиску и привлечению новых клиентов неэффективна в основном из-за высокого уровня текучести кадров, но повысить эффективность можно и с помощью ряда мероприятий. В первую очередь, необходимо проводить ежедневные планерки с обсуждение проделанной работы с участием директора, а возникающие проблемы оперативно решить совместно.

Достаточно серьезную долю новых клиентов организация теряет из-за низкой маркетинговой активности.

Для повышения эффективности этого показателя, и, как следствие, привлечения новых клиентов необходимо использовать интернет-ресурс, оптимизировать размещение рекламы в печатных изданиях, участвовать в тематических выставках.

Все эти мероприятия позволят существенно увеличить приток новых клиентов при относительно низких затратах. При этом процесс реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.

В целях увеличения рентабельности продаж, необходимо постоянно проводить мониторинг цен конкурентов. Необходимо разработать привлекательную систему скидок, которая направлено на взаимовыгодное сотрудничество, а скидки 15-20% предоставлять только после согласования с директором. При этом процесс реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.

При правильном контроле эффективность политики ценообразования повысится, что позволит существенно увеличить прибыль организации и повысить ее финансовую устойчивость.

План мероприятий по повышению эффективности данного бизнес-процесса представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - План мероприятий по повышению эффективности бизнес-процесса «услуги корпоративным клиентам»

Мероприятие	Ответственный	Исполнитель	Взаимодействие	Срок реализации
Внедрение ежедневных планерок с менеджером по развитию	Директор	Менеджер по развитию		Январь 2014 г.
Увеличение доли объема работы менеджера по развитию на поиск новых клиентов	Директор	Менеджер по развитию		Февраль 2014 г.
Размещение рекламного макета в журнале «Конный мир Сибири»	Менеджер по развитию	Менеджер по развитию	С бухгалтером	Март 2014 г.
Составление новой системы скидок	Директор	Менеджер по развитию	С бухгалтером	Апрель 2014 г.
Внедрение анализа цен конкурентов, составление еженедельного отчета	Директор	Менеджер по развитию		Май 2014 г.

При формировании мероприятий по совершенствованию бизнес-процесса «Услуги частным лицам» основные усилия необходимо направить в направлении повышения маркетинговой активности организации и проводить регулярно анализ цен на услуги относительно конкурентов.

Работа в этом направлении позволит КК «Аллюр» привлечь потенциальных клиентов, повысить свою конкурентоспособность и престиж в конной отрасли. Прирост клиентов принесет организации дополнительную прибыль и предоставит возможность расширить ассортимент услуг.

Конный клуб «Аллюр» находятся вблизи автотрассы с высоким автомобильным потоком, но существенным недостатком этого месторасположения является отсутствие прямой видимости организации.

Поэтому потенциальные клиенты в проезжающих автомобилях не успевают заметить вывеску, расположенную рядом с въездом на территорию организации.

Соответственно, необходимо установить рекламный щит непосредственно у автодороги. Это позволит увеличить приток клиентов.

Что касается такого направления, как анализ цен на продукцию относительно конкурентов, необходимо обеспечить системность.

3.3 Прогнозная оценка эффективности мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов организации

Как уже отмечалось ранее, переход от старой организационной структуры к новой, описанной в предыдущем параграфе, и становление соответствующей системы бизнес-процессов предлагается рассматривать как внутрифирменный проект, где создание каждого структурного подразделения является своеобразным подпроектом. Как любой инвестиционный проект он требует с одной стороны финансирования, а с другой - обоснования его эффективности.

Финансирование проектов -- один из видов инвестиционной деятельности, которая всегда является рисковой, особенно в нынешних социально-экономических условиях России.

Финансирование проекта должно осуществляться при соблюдении следующих условий: динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями; снижение затрат финансовых средств и рисков проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования.

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемого проекта центр ответственности за проект может быть:

- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, -- этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

В проекте разработке комплекса мероприятия совершенствования бизнес-процессов деятельности КК «Аллюр» центр ответственности за проект будет являться центром доходов, поскольку затраты на производство работ, снабжение техникой и материалами будет проводиться не проектным менеджером, а функциональными подразделениями организации.

Расходы по проекту подразделяются на:

- операционные и капитальные расходы (OPEX) -- повседневные затраты компании для ведения бизнес и предоставлении услуг.

Сумма операционных расходов (англ. OPEX) и капитальных расходов (англ. CAPEX) составляют расходы компании, которые не включаются в прямую себестоимость услуг, которые предлагает рынку данная компания.

Инвестиционные расходы - издержки, осуществляемые на инвестиционной стадии реализации проекта. Они включают в себя финансовые затраты на:

1. Подготовку проектной документации;

2. Расходы на разрешения, согласования деятельности;

3. Расходы на оборудование;

4. Расходы на доставку оборудования;

5. Расходы на обязательные налоговые платежи и таможенные пошлины;

6. Расходы на монтаж и запуск оборудования;

7. Расходы на ввод в эксплуатацию объекта (в том числе подключение к сетям и т.п).

Расчет затрат и источников финансирования проекта осуществляется на предпроектной стадии.

Кроме затрат и источников их покрытия на предпроектной стадии осуществляется расчет ожидаемого эффекта от проекта.

В расчетах эффективности рекомендуется учитывать неопределенность, т.е. неполноту и неточность информации об условиях реализации проекта, и риск, т.е. возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям для всех или отдельных участников проекта. Показатели эффективности проекта, исчисленные с учетом факторов риска и неопределенности, именуются ожидаемыми.

При этом сценарий реализации проекта, для которого были выполнены расчеты эффективности (т.е. сочетание условий, к которому относятся эти расчеты), рассматривается как основной (базисный), все остальные возможные сценарии - как вызывающие те или иные позитивные или негативные отклонения от отвечающих базисному сценарию (проектных) значений показателей эффективности.

Наличие или отсутствие риска, связанное с осуществлением того или иного сценария, определяется каждым участником по величине и знаку соответствующих отклонений. Риск, связанный с возникновением тех или иных условий реализации проекта, зависит от того, с точки зрения чьих интересов он оценивается.

Отдельные факторы неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных значениях этих факторов затраты и результаты по проекту существенно различаются.

Проект считается устойчивым, если при всех сценариях он оказывается эффективным и финансово-реализуемым, а возможные неблагоприятные последствия устраняются мерами, предусмотренными организационно-экономическим механизмом проекта.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности рекомендуется использовать следующие методы (каждый следующий метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого из них делает ненужным применение предыдущих):

1) укрупненную оценку устойчивости;

2) расчет уровней безубыточности;

3) метод вариации параметров;

4) оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Все методы, кроме первого, предусматривают разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее опасных для каких-либо участников условиях и оценку финансовых последствий осуществления таких сценариев. Это дает возможность при необходимости предусмотреть в проекте меры по предотвращению или перераспределению возникающих потерь.

При выявлении неустойчивости проекта рекомендуется внести необходимые коррективы в организационно-экономический механизм его реализации, в том числе:

- изменить размеры и/или условия предоставления займов;

- предусмотреть создание необходимых запасов, резервов денежных средств, отчислений в дополнительный фонд;

- скорректировать условия взаиморасчетов между участниками проекта;

- предусмотреть страхование участников проекта на те или иные страховые случаи.

В тех случаях, когда и при этих коррективах проект остается неустойчивым, его реализация признается нецелесообразной, если отсутствует дополнительная информация, достаточная для применения четвертого из перечисленных выше методов. В противном случае решение вопроса реализации проекта производится на основании этого метода без учета результатов всех предыдущих.

Методика министерства Финансов РФ устанавливает общие требования к расчету количественных показателей эффективности проектов. Под количественными критериями отбора инвестиционных проектов (критерии финансовой эффективности проекта) подразумеваются: критерий чистой приведенной стоимости (NetPresentValue, NPV), критерий внутренней нормы доходности (InternalRateofReturn, IRR), для каждого периода t = 0,...T, и т.д.

Формулу для расчета NPV можно определить в следующем виде:

(1)

где CFt -чистый денежный поток в t-м году;

t - периоды реализации инвестиционного проекта, включая этап строительства (t = 0, 1, 2,….,Т);

r - ставка дисконтирования (желаемая норма прибыли, рентабельности);

Внутренняя норма прибыли - это норма доходности, при которой дисконтированная стоимость проекта равна нулю. Для её расчета используют те же методы, что и для чистой текущей стоимости, но вместо дисконтированных денежных потоков при заданной минимальной норме процента определяют такую её величину, при которой чистая текущая стоимость равна нулю.

Расчет внутренней нормы доходности начинается с сопоставления денежных потоков. Затем для приведения чистого денежного потока к сегодняшней стоимости используется установленная процентная ставка (норма дисконта). Если чистая приведенная стоимость имеет положительное значение, применяют более высокую норму процента, если отрицательное при этой более высокой норме процента, внутренняя норма доходности должна находиться между этими величинами. Если же более высокая норма процента все ещё дает положительное значение чистой текущей стоимости, её следует увеличивать до тех пор, пока она не будет отрицательной.

Таким образом, если ставка дисконтирования по проекту больше процентов на капитал, то его чистая текущая стоимость больше нуля и проект признается эффективным. Если же эта ставка меньше процента на капитал, то проект признается невыгодным, эффективность проекта минимальна. Т.е. требуется найти величину ставки дисконта (процента дисконтирования, процента на капитал), при которой бы чистая текущая стоимость была равна нулю.

(2)

где CFt. - чистый денежный поток в год t;

ICt - размер инвестиций в период t;

Если разность между показателем внутренней прибыли и ставкой процента положительна, а внутренняя норма прибыли выше ставки процента, то проектная деятельность признается эффективной (доходной), и, наоборот, если внутренняя норма прибыли меньше, чем процентная ставка, под которую получен кредит, то инвестиции в проект считаются убыточными. Принимается к реализации проект, если значение IRR. не ниже ставки доходности при предлагаемом альтернативном использовании капитала. Таким образом, путем сравнения показателя внутренней нормы доходности и процентной ставки устанавливают прибыльность или, наоборот, убыточность проекта.

Основу оценки предлагаемых мероприятий составляет проектный подход.

Конечной целью преобразований организации является не только повышение конкурентоспособности и живучести организации, но и максимизации стоимости компании.

Среднемесячная выручка КК «Аллюр» за 2012 год составляет 372,9 тыс. руб. В таблице 3.2 представлен расчет стоимости не реинжиниринговой компании через 2 года, при условии, что среднемесячная выручка не изменится. Ставка дисконта принята за 18%.

Таблица 3.2 - Расчет стоимости не реинжиниринговой компании

Месяц	NPV, тыс. руб.
1	316,02
2	267,81
3	226,96
4	192,34
5	163,00
6	138,13
7	117,06
8	99,21
9	84,07
10	71,25
11	60,38
12	51,17
13	43,36
14	36,75
15	31,14
16	26,39
17	22,37
18	18,95
19	16,06
20	13,61
21	11,54
22	9,78
23	8,29
24	7,02
Итого стоимость компании	2032,66

Предположим, что предлагаемые в программе реинжиниринга маркетинговые мероприятия принесут выручку, представленную в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Ожидаемая выручка КК «Аллюр»

Месяц	Выручка, тыс. руб.
1	470
2	500
3	535
4	550
5	580
6	600
7	600
8	630
9	650
10	670
11	670
12	700
13	700
14	700
15	700
16	700
17	700
18	700
19	700
20	700
21	700
22	700
23	700
24	700

Отдельно проведем расчет стоимости проекта по реинжиниринга деятельности методом NPV при ставке дисконта 18%. Расчет стоимости проекта приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет стоимости проекта по реинжинирингу

Месяц	NPV, тыс. руб.
1	338,98
2	308,82
3	286,06
4	257,89
5	233,85
6	203,74
7	182,08
8	159,62
9	135,27
10	120,37
11	105,25
12	91,94
13	77,91
14	68,98
15	58,46
16	49,54
17	41,99
18	35,58
19	30,15
20	25,55
21	21,66
22	18,35
23	15,55
24	13,18
Итого стоимость проекта	2880,79

Вычислим итоговую стоимость компании путем сложения стоимости компании и стоимости проекта:

Стоимость компании: 2032,66+ 2880,79 = 4913,45 тыс. руб.

Как показывает расчет в результате реализации реинжиниринга стоимость КК «Аллюр» возрастет на 141,7%.

Таким образом, можно признать предлагаемую программу комплексов мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов КК «Аллюр» потенциально успешной, что является веским основанием для ее рекомендации к реализации.

Финансирование проекта комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов и совершенствования организационной структуры КК «Аллюр», планируется осуществить путем реинвестирования получаемой прибыли, конечно, строительство новых конюшен, полей для проведения тренировок, зданий потребует более значимых ресурсов, поэтому предлагается прибегнуть к инвестиционному кредиту на два года. По ожидаемой ставке 12 - 14 % . Предварительный объем инвестиционных средств оценивается в 2 млн. долларов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики хозяйствующие субъекты создаются и функционируют в условиях острой конкуренции. Чтобы успешно конкурировать на рынке организация должна вести свою деятельность максимально эффективно. Для этого необходимо четко понимать все бизнес-процессы в организации, их механизм, назначать ответственных за данный процесс. Необходимо постоянно проводить мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов, что позволит повысить конкурентно способность продукции, выйти из финансового кризиса, увеличить свою долю на рынке.

В работе рассмотрены следующие ключевые вопросы: дана характеристика деятельности исследуемой организации, выявлены факторы внешней и внутренней среды, влияющие на бизнес-процессы; дан комплекс основных бизнес-процессов; разработаны мероприятия по повышению эффективности таких бизнес-процессов, как «управление персоналом», «управление финансами», «предоставление услуг корпоративным клиентам», «предоставление услуг частным лицам», «предоставление услуг по содержанию частных лошадей».

В первой главе рассмотрена методология построения бизнес-процессов организации, методы реинжиниринга бизнес-процессов. Представлены наиболее распространенные информационные системы, используемые сейчас на рынке для построения, управления и оптимизации бизнес-процессов. Рассмотрены различные методики анализа эффективности бизнес-процессов организации.

Проблема повышения эффективности бизнес-процессов рассмотрена на примере конного клуба «Аллюр». На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности выявлено стабильное финансовое состояние исследуемой организации, но неграмотное планировании деятельности организации вскоре приведет к развитию кризисных явлений. Выявлена необходимость принятия мер для совершенствования бизнес-процессов организации.

Для оценки конкурентной позиции организации в конной отрасли составлены карты стратегических групп на основе аналитических материалов конных клубов Новосибирской области. Проведенный отраслевой анализ показывает, что данная отрасль характеризуется как подвижная, т.к. каждый год появляются новые организации, но в целом по отрасли значительных конкурентов не появляется. У КК «Аллюр» имеется ряд преимуществ перед конкурентами, такие как крытый манеж для занятий конным спортом, достаточно широкий спектр. Основными конкурентами, представляющими реальную опасность, являются КК «Академгородок», КК «Подкова» именно активность этих организаций способна ухудшить конкурентоспособность исследуемой организации.

В третьей главе рассмотрены основные направления повышения эффективности бизнес-процессов. Разработаны мероприятия по повышению эффективности наиболее проблемных бизнес-процессов, показана экономическая целесообразность данных мероприятий. Для бизнес-процесса «управление финансами» предложено разработать и внедрить внутреннюю отчетность о финансовом состоянии организации. Бизнес-процесс «Управление финансами» оптимизируется за счет разработки новой системы мотивации персонала, внедрения новых форм внутренней отчетности, что позволило максимально эффективно контролировать выполнение поставленных задач. Повышение результативности бизнес-процессов «предоставление услуг корпоративным клиентам» и «предоставление услуг частным лицам» достигается за счет увеличения маркетинговой активности, разработки системы скидок.

Также, предложено реорганизовать основные бизнес-процессы организации, развить три бизнес-направления (пони-клуб, спорт-клуб, прокат-клуб) и внедрить два новых перспективных бизнес-направления (конный туризм, продажа и обслуживание лошадей).

Проведена экономическая оценка целесообразности предложенных мероприятий можно признать предлагаемую программу комплексов мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов КК «Аллюр» потенциально успешной, что является веским основанием для ее рекомендации к реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ариничева С. В. Стандарты и качество М.: РИА, 2003. 272 с.

2. Азоев Г. Л., Челенков А.П. / Конкурентные преимущества фирмы. М.: 2000.

3. Алескунин В.А./ Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для вузов. М.;2008.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: Академия, 2008. 37 с.

5. Боумэн К. А. Основы стратегического менеджмента М.: Юнити, 2006. 460 с.

6. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования М.: Феникс, 2007. 223

7. Бухвалов А. В. Катько В. С. Современные трактовки стратегий реинжиниринга // Российский журнал менеджмента, 2008 № 1

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008. 296 с.

9. Вщунова Н.Л., Фомина Л.Ф. Бухгалтерский налоговый учет. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 528 с.

10. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ТЕИС, 2004. с. 215.

11. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А. Н. -- СПб: 2005

12. Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг: учебник 2-е изд., доп. и перераб. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 361 с.

13. Елиферов В. Г., Репин В. В Бизнес-процессы - регламентация и управление М.: КОПР, 2005. 319 с.

14. Ендовицкий Д. А Интернет-маркетинг на 100 %. СПб.: Питер, 2009. 102 с.

15. Ильина А. И. Экономика организации: учебное пособие. М.: Новое знание, 2005. 672 с.

16. Каменева Н.Г., Поляков В.А. Маркетинговые исследования. М.: Вузовский учебник, 2005. 439 с.

17. Каменева Н.Г., Черкасова И.И. Маркетинговые исследования. М.: КОПР, 2007. 549 с.

18. Куликов Л.М. Основы экономической теории. М.: Финансы и статистика, 2005. 400 с.

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006. 464 с.

20. Коротков Э.М. и др. Антикризисное управление.- М.: ИНФРА-М,

2003.431с.

21. Крапивин В. С. Пути выхода из кризиса и реализации антикризисного тренда // Экономические науки, 2010 № 4.

22. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 368 с.

23. Караванова Б.П. Разработка стратегии управления финансами организации: учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2006. 128 с.

24. Катаев А.В. Виртуальные бизнес-организации. СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2009. 120 с.

25. Ковалев В.В., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. 698 с.

26. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2009. 512 с.

27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 11-е издание. СПб.: Питер, 2005797 с.

28. Кондраков Н.П. Основы анализа финансовой отчетности. М.: Главбух, 2007. 478 с.

29. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2010. 404 с.

30. Кузнецова Е. В. Финансовое управление компанией. М.: Фонд «Правовая культура», 2009. 561 с.

31. Логинова Е. Ю., Швайко И. Г., Егорова М. М. Маркетинг шпаргалки. М.: ЛитРес, 2009. 40 с.

32. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт-Издат, 2009. 464 с.

33. Левинский А., Жегулев И. Почему мы платим за одежду и обувь втридорога . М.: Forbes, 2010. 120 с.

34. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2003. 520 с.

35. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. 800 с.

36. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 288 с.

37. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пособие М.: Вузовский учебник, 2007. 272 с.

38. Межевов А. Исследование потребителей и стабильность рынка М.: Маркетинг, 2006. 93 с.

39. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. СПб.: Питер, 2005. 224 с.

40. Наумова С. Ю. Управление предприятием и анализ его деятельности. С.: Издательство саратовского университета, 2010. 416 с.

41. Новиков Д.А. Математические модели формирования и функционирования команд. М.: Издательство физико-математической литературы, 2008. 184 с.

42. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. М.: Вершина, 2006. 176 с.

43. Никольская Э.В., Лозинская В.Б. Финансовый анализ. М.: МГАП Мир книги, 2009. 416 с.

44. Отова М. А. Оценка бизнеса: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006. 512 с.

45. Офоничкина А.И. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2007. 528 с.

46. Петухов Д.В. Антикризисное управление: учебный курс. М.: МИ-ЭМП, 2007. 111 с.

47. Парахина В.И., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник: 2-е изд. М.: КНОРУС, 2006. 496 с.

48. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2006. 303 с.

49. Рысев Н.Ю.Активные продажи. СПб.: Питер, 2009. 416 с.

50. Русак Н.А., Русак В.Н. Финансовый анализ субъектов хозяйствования. Минск: Высшая школа, 2010. 360 с.

51. Репин В.В. Технологии управления финансами предприятия. М.: «Издательский дом «АТКАРА», 2009. 356 с.

52. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / М.: ИНФРА-М, 2005. 547 с.

53. Сарматов А. Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2005. 496 с.

54. Сажук С. Г. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

55. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО «Новое знание», 2009. 688 с.

56. Сайфулин Р.С., Шеремет А.Д. Методика анализа финансовой отчетности. М.: ИНФРА-М, 2009. 541 с.

57. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие. М.: Юнити-Дана, 2006. 287 с.

58. Сидоров Д.В. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними. М.: Вершина, 2007. 320 с.

59. Скаженик Е.Н. Деловое общение: учеб. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. 126 с.

60. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Финансы и статистика, 2010. 51 с.

61. Стоянова Е.С. Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. М.: Перспектива, 2009. 368 с.

62. Титаева В. Н. Управление предприятием и анализ его деятельности. М.: Финансы и статистика, 2010. 420 с.

63. Титова В. В. Финансовая стратегия в управлении предприятием. Новосибирск: Форум, 2009. 409 с.

64. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования М.: Экономистъ, 2007. 624 с.

65. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006. 247 с.

66. Урошев И. В. Управление малым предприятием: менеджмент и маркетинг: учеб. пособие. Ростов н/Д.: Ростовский государственный экономический университет «РИНХ», 2008. 326 с.

67. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 2005. 451 с.

68. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. СПб.: Питер, 2008. 368 с.

69. Фэррис П., Бендл Н., Пфайфер Ф., Рейбштейн Д. Маркетинговые показатели. Более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2009. 480 с.

70. Хелферт Э. Техника анализа финансовой отчетности. пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008. 663 с.

71. Черняк В.З. Экономика и управление на предприятии (строительство): учебник. М.: КНОРУС, 2009. 736 с.

72. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. 258 с.

73. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика анализа финансовой отчетности. М.: Инфра-М, 2009. 617 с.

74. Шеметов П.В., Петухова С.В., Чередникова Л.Е. Менеджмент. М.: Омега Л, 2011. 408 с.

75. Эффективная реализация стратегии // Финансовая газета. 2008. № 15. Юлдашева О. У. Эффективная организация маркетинга - с чего начать. Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2002. №1. С. 66.

76. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: Гном-Пресс, 2007.

Глоссарий

Бизнес-процесс - цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или производства продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Денник - стойло в конюшне, закрепленное за лошадью.

Инжиниринг - творческое применение научных методов и принципов: к проектированию и разработке зданий (сооружений), машин, аппаратов, производственных процессов и методов их использования отдельно или в комбинации; к строительству и эксплуатации, прогнозам поведения всего этого в специфических условиях эксплуатации - все это при учете функционального назначения, экономичности использования и и безопасности для жизни и имущества (определение Американского Совета по профессиональному развитию).

Конкурентоспособность - это свойство товара, услуги или субъектов рыночных отношений выступать на рынке наровне с присутствующим там аналогичным товарами, услугами или субъектами рыночных отношений.

Конкурентоспособность организации - система оценочных характеристик или услуг, производственной или хозяйственной деятельности организации, влияющих на результаты соперничества с другими организациями на рынках сбыта.

Конкурентоспособность товара - способность продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и значения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам. Систему оценочных характеристик выделяют высокую, среднюю и низкую конкурентоспособность.

Конкуренция - это соперничество рыночных субъектов, преследующих одну и ту же цель, борьба за наиболее выгодные условия.

Контроль - функция управления по обеспечению выполнения программ планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

Маркетинговая стратегия - важная составная часть общефирменной стратегии, которая определяется как формулирование основных долгосрочных целей и задач организации, согласование последовательности действий, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Менеджер- специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

Мотивация - процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации или проекта.

Организационная структура - структураобъекта управления (по другим определениям - структура экономической системы, организации как таковой), в которой элементами являются подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

Организация - юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Отрасль - обособленная часть какой-либо системы.

Персонал- личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам. Различают технический, медицинский, педагогический, обслуживающий персонал и т.д.

Персонал - личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.

Планирование - функция управления по изучению изменения факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность менеджмента, применению мер по доведению параметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода.

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала - мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и специальной подготовке. Такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям деятельности на том же самом рабочем месте.

Повышение квалификации- подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Портфельный анализ - это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирования бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Руководитель организации- физическое лицо, которое в соответствии с ТК РФ, другими ФЗ и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа (ст. 273 ТК РФ).

Семинары, тренинги, курсы по управлению персоналом - обучение для менеджеров служб персонала, HR директоров, начальников и специалистов отделов кадров.

Система менеджмента качества - это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества производимой продукции и оказываемых услуг.

Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Тренинг персонала - курсы обучения персонала.

PESTEL-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, законодательных, (Legal) и экологических (Environmental) которые влияют на бизнес организации.

SNW - анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Размещено на Allbest.ur