Оптимизация бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

По дисциплине: «Функциональный финансовый менеджмент»

На тему: «Оптимизация бизнес-процессов»



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Основы бизнес-процесса

2. Отличие оптимизации бизнес-процесса от реинжиниринга бизнес-процесса

3.Оптимизация: искусство или технология?

4. Описание бизнес-процесса

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Иногда предприятие работает удовлетворительно. То есть понятно, что серьёзных системных проблем нет, все подразделения нормально функционируют. Но всё равно настоящий бизнесмен не может успокоиться. Он понимает, что и клиентов можно обслуживать лучше и быстрее, да и прибыли тоже можно извлечь побольше, затраты можно сократить. В этом случаем помогает оптимизация бизнес процессов. Она подразумевает, что коренных перестроек и изменений на производстве и в структуре руководства фирмы не будет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов, чтобы повысить производительность на предприятии.

Чтобы провести такую оптимизацию, даже небольшую перестройку, нужно провести большую исследовательскую работу. Необходимо учесть условия, в которых функционирует ваш бизнес, разобраться во внутренних проблемах на предприятии, смоделировать все процессы, учесть имеющиеся ресурсы. Подробный анализ выявит слабые точки в деятельности фирмы и поможет вовремя от них избавиться, не прибегая к радикальным мерам.

Целью данного реферата является анализ оптимизации бизнес-процессов.

Задачи:

1)Проанализировать основы бизнес-процесса.

2)Рассмотреть виды, уровни, принципы и шаги оптимизации бизнес-процессов.

3)Изучить описание бизнес-процесса.

Методы исследования. Теоретический анализ психолого-педагогической и научно-методической литературы, методы исследования теоретического уровня - анализ, синтез, обобщение.

Актуальность данной тематики обусловлена тем, что в наше время всё больше и больше организаций основывает свою деятельность на оптимизации бизнес-процессов.

1. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1.Управляющие -- бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.

2.Операционные -- бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг и Продажи.

3.Поддерживающие -- бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

2. ОТЛИЧИЕ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОТ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Отличием оптимизации от реинжиниринга в данном случае является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется "на ходу". Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.

В табл. 1 представлены различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) БП, выделенные Томом Давенпортом , гуру в области бизнес-процессов.

Таблица 1. Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

Наименование параметра	Оптимизация	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	"Чистый лист"
Частота изменений	Непрерывно / единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный / Структурный

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Нельзя однозначно определить, с какой скоростью надо менять бизнес-процессы, поскольку это во многом зависит от конкретной ситуации в компании.

Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения, например:

· появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровые фотоаппараты пришли на смену фотоаппарату Polaroid );

· на национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредит в течение часа;

· значительно выросла заработная плата (или затраты на энергоносители), и мы теряем конкурентоспособность (это касается компаний, экспортирующих свою продукцию);

· на региональный рынок выходят крупные столичные компании с отработанными технологиями продаж и логистики;

· конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще готовят какой-то проект и т. д.

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, - когда поводов для серьезного беспокойства нет, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки, на оси между которыми, конечно, есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.



3. ОПТИМИЗАЦИЯ: ИСКУССТВО ИЛИ ТЕХНОЛОГИЯ?

В последние годы увеличилось число специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директоров по развитию, консультантов и т. д. Они получили специальное образование и имеют большой опыт решения задач оптимизации, а также владеют технологиями оптимизации. Технология в отличие от искусства - это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны оптимизировать процессы самостоятельно - это дело профессионалов. Но руководителям необходимо понимать, как работают эти специалисты, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. Технологий гораздо больше, чем может быть описано в статье, да и понятны многие из них только специалистам.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла: или высокое искусство.

Можно выделить четыре главных принципа.

Принцип первый. У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей "как есть". Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).

Принцип второй. При оптимизации "рыбу чистят с хвоста". Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, "до основания:".

Принцип третий. Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый. Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы "как есть" (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.

2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса ("как будет"), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Схема процесса.

Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации - наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много, существуют даже общепризнанные в кругу специалистов нотации, или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса, приведенную на рис. 1.



Рис. 1 Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема).

Из такой схемы можно понять очень мало. Ясно только то , что некто каким-то образом узнает о начале работ и создает проект договора. Он же отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий отдельный сотрудник (или их группа) неизвестным способом проверяет проект договора. Затем кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае, если при согласовании и утверждении возникают замечания.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности компании.

Для того чтобы собрать именно оптимум информации, то есть не мало, но и не слишком много, надо иметь представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить пять основных уровней анализа.

1) Операция - это минимальная из анализируемых частей деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля, "машинально", автоматизм ее выполнения приобретается за счет многократного повторения (например, переключить скорость или нажать Ctrl+B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать начертание слова полужирным шрифтом). Любая операция когда-то была действием.

2) Действие - это несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (например, припарковаться или выписать разовый пропуск). Причем выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться на уровень профессионала, а не начинающего работника.

3) Процедура - это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс:)

4) Бизнес-процесс базового уровня - это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению значимого для организации результата. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, отгрузка товара на склад и т. п.

5) Направление деятельности - это укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Возникает логичный вопрос: на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь, с одной стороны, не зная о том, какие операции, действия совершают сотрудники, и в какой последовательности выполняются процедуры, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но, с другой стороны, описание процесса на уровне операций, требует слишком больших затрат времени и труда.

Поэтому в соответствии со вторым принципом оптимизации ("рыбу чистят с хвоста") описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению результата, значимого для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания технического задания для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и программных продуктов, поддерживающих эти методики. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов.

При описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, информация, переданная устно, в лучшем случае может быть "испорченным телефоном", а в худшем - потеряться). Именно они могут стать одним из объектов оптимизации.

4. ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Часть 1. "Подходы к описанию бизнес-процессов"

Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

При вертикальном описании показывают только работы и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса. В этом случае имеются только вертикальные связи между родительскими и дочерними работами.

При горизонтальном описании бизнес-процесса также показываются, как эти работы между собой взаимосвязаны, в какой последовательности они выполняются, какие информационные и материальные потоки между ними движутся. В этом случае в модели бизнес-процесса появляются горизонтальные связи между различными работами, которые процесс составляют (рис. 1).



Рис. 1. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Специалисты по организационному проектированию используют различную терминологию при описании бизнес-процессов. Например, вертикальное описание бизнес-процессов некоторые называют функциональным описанием деятельности, а горизонтальное описание - процессным описанием или просто описанием бизнес-процессов.

Способы описания бизнес-процессов

Рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания (рис. 2).

Первый способ - есть не что иное как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Примером текстового описания фрагмента бизнес-процесса является следующий текст: "Отдел продаж составляет договор купли-продажи и согласует его с Юридическим отделом".

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть из которых является процессными регламентами и представляет не что иное как текстовое описание бизнес-процессов.

Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный не подходит. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент, и доходит до его конца, практически всегда он забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса связан с тем, что человеческое сознание устроено так, что оно эффективно может работать только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходит дополнительно временя и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать более просто, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и соответственно бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации.

В последнее время интенсивно стали развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач связанных с описанием, анализом и оптимизацией деятельности компании.

Трафика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество связанно с тем, что менеджер, является человеком с правополушарным мышлением и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он раскладывает в образы. В случае, когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности по анализу и принятию решений. В книге преимущественно будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как именно они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

Рис. 2. Способы описания бизнес-процессов

Часть 2. "Описание окружения бизнес-процесса"

Описание окружения бизнес-процесса

Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.

Давайте рассмотрим следующий пример. В бизнес-процессе "Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании" в качестве входа была указана заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. В качестве выхода процесса был рассмотрен принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение и этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет описания входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более четко описать бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным описанием.

Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов, был процесс, который назывался "Комиссионирование". Новые сотрудники приходящие в компанию долго не могли понять что это за бизнес-процесс. Интересным является факт, что и сотрудники проработавшие несколько лет в данной организации путано и по разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием не возможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса "Комиссионирование" была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса - отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставка, который далее доставлял заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что этот бизнес-процесс "Комиссионирование" связан с набором заказа для клиента, который происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему, приведенную на рис. 3.

Рис. 3. Схема окружения бизнес-процесса

Классификация входов и выходов бизнес - процесса

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, что бы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего описанное окружение получается чрезвычайно больший и насыщенным. На это уходит много времени и сил и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет сильно мешать, что в дальнейшем может привести к не успешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того, что отделить существенное от несущественного используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Для этого что бы провести такое разделение нужно воспользоваться следующими определениями, приведенными в таблице 1 и примерами.

Таблица 1. Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесс.

Элемент	Определение и характеристики
Первичный выход	Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход	Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход	Поток объектов, инициирующий "запуск" бизнес-процесса - заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход	Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса - стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Первичный вход - это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессов "Комиссионирование" заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе при наборе заказа наборщицы, которые набирают заказ используют тару, которая тоже являются входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент описание первичных входов и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматические описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом "Комиссионирование" первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих в чьи обязанности входит бизнес-процесс "Подпитка ячеек". Эта информация также является выходом, но этот выход не является первичным для бизнес-процесса "Комиссионирование", ради него процесс не существует. Следовательно он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее. При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов. Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

Часть 3. "Описание бизнес-процессов верхнего уровня"

Классический подход к описанию бизнес-процессов

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов или стандартов описания бизнес-процессов - ARIS, IDEF0 и др. При этом у людей желающих освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов часто встает трудная задача разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов является раздутой. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов - DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, не смотря на другие названия представляют небольшие разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram представляет из себя диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеются и другое название - диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

Построение диаграмм потоков данных - DFD

Стандарт описания бизнес-процессов DFD - Data Flow Diagram переводится как диаграмма потоков данных и используется для описания процессов верхнего уровня.

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также показываются входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют из себя информационные, либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают из вне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же является входом для другой (рис. 4).

бизнес оптимизация

Рис. 4. Диаграмм потоков данных - DFD

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает потоки материальных и информационных потоков и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это не верно, так как могут быть случаи подобные примеру, приведенном на рис. 5.

Рис. 5. Пример несовпадения временной последовательности работ и направления движения документа

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD удобен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, при описании которых в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременное или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенного на рис. 6.

Рис. 6. Пример бизнес-процесс верхнего уровня

Если компания использует схему работы <на склад>, то на вопрос что происходит раньше закупка продукции или ее продажа могут быть даны два различных ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени первичней, чем продажа. Если, при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и подобных ему процессов целесообразно использовать DFD стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности участвующие и отвечающие за выполнение работ, входящие в состав процесса. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ.

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующее формуле.

Название работы = Действие + Объект на которым действие осуществляется

Например, если эта работа связана с действием по продаже продукции, то ее нужно назвать <Продажа продукции>, а еще лучше конкретизировать что это за продукция. В данном случае <Закупка> это действие, а <продукция> - объект над которым действие по продаже производится.

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать краткую и лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай когда название работы формулируется при помощи 2-3 слов. В крайнем случае нужно стремится использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях также рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правил формулируется следующей формулой:

Название потока =Объект, представляющий поток + Статус объекта

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом - <Продукция, отгруженная> или <Продукция, отгруженная клиенту>. В данном случае <Продукция> это объект, представляющий поток, а <отгруженная клиенту> - статус объекта.

Построение сети бизнес-процессов

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне - уровне компании в целом. В статье <Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом> (Консультант директора №8 (212), Апрель, 2004). было рассмотрено, что при выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются на основные, обеспечивающие и управленческие. Основной задачей данной классификации является облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другим наглядным представлением бизнес-процессов компании является сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которыми взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево показываются с помощью сети процессов (рис. 7).

Рис. 7. Разработка сети бизнес-процессов

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, что бы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее. Первое - описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс для которого данный выход является входом и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которым взаимодействуют бизнес-процессы компании - клиенты, поставщики, банки и др. На рис. 8 приведено пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

Рис. 8. Пример сети бизнес-процессов

Часть 4. "Описание бизнес-процессов нижнего уровня"

Декомпозиция бизнес-процесса

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило "7", согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к сильному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это в свою очередь связано с тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут достаточно укрупненными для того и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описываю в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 9).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD, так и WFD формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD - модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия вложенный процесс или подпроцесс. На рис. 9 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD и WFD схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Cхемы WFD, используемые на более низких уровнях декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

Рис. 9. Декомпозиция бизнес-процесса

Построение диаграммы потоков работ - WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются немного другие процессные схемы, под названием WFD - Work Flow Diagram, что переводится как диаграмма потоков работ. На этой схеме появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 10).

С помощью логических операторов, которые еще называют блоками принятия решений, показывают альтернативы, которые происходят в процессе, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких случаях по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор стоимость которого меньше определенной суммы согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии, в цепочки которой участвуют большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесса начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях, когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы, так эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные работы, и по названию которых понятно, что является входом и что является выходом.

Отличительной особенностью WFD - диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак с помощью двух классических схем DFD и WFD можно описать подробно все бизнес-процессы компании.



Рис. 10. Диаграмма потоков работ - WFD

Важнейший вопрос при описании бизнес-процессов - выбор способа и инструмента описания. Решению этого вопроса посвящена статья "Современные методологии описания бизнес- процессов - просто о сложном".



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом оптимизировать работу фирмы нужно, если вы считаете, что по некоторым показателям ваше предприятие должно работать лучше. Например, это касается издержек на производство. Если по вашим объективным подсчётам выходит, что тратить можно меньше, значит, оптимизация необходима. Отметим, что дело касается только тех случаев, когда вы собираетесь улучшить показатель не более чем на 15 процентов.

Также оптимизация может помочь, если все ваши работники чётко знают, что им нужно делать, грамотно решают поставленные перед ними задачи и чтобы улучшить производство им достаточно просто вручить более совершенный инструментарий, автоматизировать часть производства.

Оптимизация включает в себя несколько этапов. Сначала в целом изучаются протекающие в фирме бизнес процессы, из них выделяются вспомогательные и основные. Затем определяются слабые места, например, повторяющие друг друга функции работников. После этого вырабатывается план реорганизации и оптимизации деятельности фирмы. Далее необходимо спрогнозировать, как предложенные меры отразятся на бизнесе. И только после этого запланированные изменения по плану начинают внедряться в бизнес.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Фидельман, С.В., Дедиков, С.В. Бизнес - процессы и изменение в организации //Методы менеджмента качества. - 2002. -№1,2.

2. Ефимов, В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.

3. Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 272 с

4. Булатович, М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 29-31.

5. . Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2002. - № 2. - С. 86-88.

6. Адлер, Ю.П., Щепетова, Е.С. Что нам стоит процесс построить?// Методы менеджмента качества. - 2002. - № 6. - С. 4-8.

7. Владимирцев, А.В., Марцынковский, О.А., Шеханов, Ю.Ф. Внедрение процессной модели на предприятиях // Методы менеджмента качества. - 2002. - №8.-С. 15 -21.

8. Всеобщее управление качеством: учебник для вузов / О.П. Глудкин, А.И. Гуров, Ю.В. Горин. - М.: Горячая линия -- Телеком, 2001. - 600 с.

9. И. Голубев, М.П., Маклаков, С.В. Эффективное управление компанией: создание организационной структуры на основе анализа бизнес-процессов // Машиностроитель. - 2003. - № 9. - С. 38-44.

10. Гарднер, Роберт. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. - 2003. - № 7. - С. 16--21.

11. Елиферов, В.Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2004. -№1 (28 ). -С. 19-31 .

12. Ефимов, В.В. Улучшение качества проектов и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2004. - 185 с.

13. Мортенсен, Андерс. Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2002. - № 8. - С. 32-36.

14. Полоцкий, Ю.И., Виноградов, А.В. Идентификация и описание процессов // Методы менеджмента качества. - 2002. - № 11. - С. 7-9.

Размещено на Allbest.ru