Управление организацией на основе бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. Бизнес-процессы в системе процессного управления

Бизнес, процессы, бизнес-процессы: термины и определения

Бизнес (business) - это дело, предпринимательство - инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела.

Бизнес - важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все ее институты (сферы).

Бизнес может, осуществляется юридическим лицом или непосредственно физическим лицом, зарегистрировавшимся в качестве индивидуального предпринимателя.

Бизнес-процесс - это структурированный набор действий, охватывающий различные сути предприятия и подчиненный определенные цели.

Бизнес-процесс - это самый большой элемент, если рассматривать поток работ, который пронизывает всю организацию, начинается у внешних поставщиков и заканчивается у внешних покупателей.

Бизнес-процесс - это набор из одной или нескольких процедур или действий, которая совместно реализуют цель обычно с помощью организационной структуры, определяющий функциональные роли и взаимоотношения.

Процесс (processus) - течение - это последовательная смена состояний в развитии чего-либо, ход развития, какого либо явления.

Процесс - это завершенная с точки зрения содержания временной и логической очередности, последовательность, необходимая для обработки экономического значимого объекта. Бизнес-процесс - это особый процесс, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности.

Технологии управления

Технологии социального управления:

Под технологией социального управления понимается совокупность методов и приёмов реализации управленческих функций.

1). Линейная технология

-характеризуется строгой последовательностью отдельных работ и операций, вытекающих друг из друга в соответствии с заранее намеченным планом. Она используется в типовых случаях при достаточной определённости ситуации и конечной цели (например, на транспорте);

2). Разветвленная технология

- применяется в случаях, когда невозможно точно оценить ситуацию, выделить ключевую проблему и наметить однозначную цель. Желаемый результат достигается на основе совокупности решений, разработано одновременно по нескольким направлениям или одного, имеющего многоаспектный характер. Обычно такое положение имеет место в сфере научных исследований.

3). Технология управления по отклонению

- возникшем на предыдущей фазе процесса предполагает, что частично последние вообще не требует корректировки, частично их преодоление возможно силами самих исполнителей, и лишь при их значительной величине необходимое вмешательство руководителя.

Такой подход позволяет не отвлекать руководителя для решения незначительных проблем и дает возможность сосредоточиться на главных проблемах. Вместе с тем такая технология управления требует больших затрат, времени и средств на создание нормативной базы, тщательного наблюдения и анализа отклонений, ведет к формализации и бюрократизации управления.

4). Технология управления по ситуации

- применяются в условиях неопределенности, она исходит из складывающихся обстоятельств и использует адекватные им методы. Фазы управленческого процесса здесь часто независимы друг от друга и менеджер принимает оперативные решения на основе постоянного наблюдения и анализа изменений во внешней и внутренней среде организации.

5). Технология управления по результатам

- заключается в том, что в зависимости от степени решения поставленных задач происходит уточнение последующих управленческих действий.

Такая технология часто применяется при отсутствии достаточной определенности ситуации и расплывчатости конечной цели, например, при руководстве войсками в боевых условиях.

6). Технология управления по целям

- близка к предыдущей, но ориентируется на контроль и стимулирование достижения не официальных заданий, а личных целей, сформулированных работниками на их основе, совместно с непосредственными руководителями и зафиксированных в специальном документе.

7). Технология поискового управления

- исходит из полной ясности задач, но невозможности точно определить пути их решения. В таком случае решения разрабатывается, отталкиваясь, от цели в обратной последовательности фаз и корректируются по ситуации. Такой тип управленческого процесса имеет место при подготовке долгосрочного решения в условиях высокой непосредственности.

Технология управления:

Можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки принятия, фиксации и реализации управленческих решений.

Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информации и определяется составом и порядком выполнения управленческих работ, в ходе, которая эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управленческий объект.

Отсюда вытекает основные назначения технологии управления - установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей процесса управления.

Основными элементами технологического управления являются:

1). Управленческие операции

2). Процедуры

Под операцией понимают любое действие, приводящее к изменению той или иной характеристики системы. Совокупность разнообразной управленческой операции, выполняемые, по определенной схеме или в определенной последовательности представляют собой процедуру. Таким образом, технология управления представляют собой систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями, в определенной последовательности в использовании необходимых для этого методов и технических средств.

Эффективная организация процесса управления предполагает подлежащее комбинирование операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операций должно быть увязано с выполнением других операций.

Понятие технология управления тесно связана с процессом амортизации операций в рамках тех или иных функций управления системы. В роли алгоритма процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последующих действий в каком либо информационном или организационном процессе.

Его алгоритм представляет собой правила последующего осуществления определенных связанных друг с другом операций, на котором этот процесс может быть разложен, и который должны быть реализованы для достижения не желаемой цели. Таким образом, процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний, а выполнение в определенном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач.

Схематически технология управления может быть представлены в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов в рамках, которых выполняются различных операций и процедуры.

2. Логико-мыслительные 3. Операционный процесс

процессы

Объект управления

1. Информационный процесс

Процессный подход в управлении

Если рассматривать человеческую деятельность как процесс, то фактически процессы появились вместе с цивилизацией, а если взять природные процессы, то они существовали всегда.

Первое упоминание о процессном подходе, как отдельной области исследования относится к 1920 годам, когда в одной из компаний, где клерки работали с документами, был проведён анализ эффективности работы с использованием процессного подхода, руководитель решил проанализировать, как часто сидящие в одном большом помещении сотрудники передают друг другу документы. Была составлена схема, отражающая размещение сотрудников в помещении и все возможные взаимодействия между ними. За небольшой промежуток времени была собрана статистика всех взаимодействий, по результатам анализа была проведена простая оптимизация. Наиболее часто взаимодействующих между собой сотрудников посадили друг с другом, результат - меньше времени тратилось на передачу документов.

Процессный подход рассматривает управление, как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

Процессный подход был впервые сформулирован(предложен) приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. В то время авторы были склонны рассматривать такого рода функции, как независимые друг от друга.

В противоположность этому процессный подход рассматривает функцию управления как взаимосвязанную.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для достижения организацией успеха. Эти действия называют управленческими функциями или функциями управления.

Каждая управленческая функция так же представляет собой процесс, потому что так же состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Система терминов процессного подхода (владельцы, границы, интерфейсы и клиенты процесса, функции, события, ресурсы, исполнители, информационные ресурсы, продукты и услуги, потоки).

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса.

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты.

Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

Границы процесса - события, начинающие и завершающие процесс

Начинающих и завершающих событий у процесса может быть несколько. Например, процесс может начинаться либо с получения заказа, либо с получения рекламации.

С определением границ процесса связано также понятие интерфейса процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (в переводе с англ. - взаимодействие) процесса. Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.

Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходима для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем, разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции.

Клиент процесса - потребитель продуктов/услуг, которые создаются в процессе, и предъявляющий к ним требования.

Работа с процессами является составной частью построения систем обслуживания клиента. Необходимо организовать процесс таким образом, чтобы учитывались все изменения требований клиента для быстрого приспособления процесса к их удовлетворению. Клиенты могут быть не только внешние, но и внутренние. Существует множество процессов, потребителями результатов которых являются другие подразделения одной и той же организации. Такие клиенты могут также предъявлять свои требования к продуктам/услугам. Лишь в этом случае появляется возможность использовать весь потенциал процессного подхода. Процессный подход, таким образом, не делает различий между внешними и внутренними клиентами. Если плохо будет обслужен внутренний клиент, то рано или поздно его неудовлетворенность по цепочке «докатится» до внешнего клиента и проявится в работе с ним. Высокая клиентоориентированность - отличительная черта процессного подхода.

Функция - сложное понятие, наиболее часто используемое при обозначении границ ответственности сотрудников. Так как функция - набор действий, это позволяет нам рассматривать процесс как частный случай функции. С другой стороны, процесс может включать в себя действия, являющиеся функциями. В данной методике эти понятия рассматриваются совместно. И иногда используются как синонимы. Например, процесс работы с клиентом - последовательность действий, а функция работа с клиентом, закрепленная за отделом продаж - это крут обязанностей. В данном случае эти понятия совпадают.

Функция (формальное определение) - это предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или несколько целей, стоящих перед компанией.

Понятие «событие» означает приобретение определенного статуса объектом, связанным с бизнес-процессом. События используются и в самом процессе для обозначения ветвлений (вариантов). Например, при выполнении функции «Проверка наличия товара на складе» может быть два результата: «Товар есть в наличии» либо «Товара нет в наличии». В данном случае это и будет событиями, показывающими направление течения процесса. Если «Товар есть в наличии», то далее может следовать отгрузка. Если «Товара нет в наличии», то клиент сообщается о невозможности выполнить заказ и просьба перенести его на другой период.

В комплексных информационных системах чаще используется понятие «состояние. Состояние и событие всегда связаны, с каким либо объектом. В случае события «Товар есть на складе» некий объект (товар) находится в состоянии наличия. В дальнейшем описание состояний объектов помогает составлять требования к информационной системе.

Ресурсы - потребляемые в процессе предметы труда и используемые в процессе средства труда.

В качестве предметов труда в процессе могут выступать сырье, материалы, комплектующие и т.п., а в качестве средств труда - машины, инструменты, оборудование. Также к ресурсам относят труд, информацию, знания и т.д. В данной методике трудовые и информационные ресурсы (в связи с их особыми свойствами) будут рассматриваться отдельно.

Исполнители (участники процесса) - сотрудники, выполняющие в процессе определенные обязанности (действия), включая внешних (не входящих в штат компании, например, консультанты, аудиторы и т.д.).

Существуют следующие типы участников процесса:

* организационные звенья - структурные подразделения - отделы, и т. д.;

* должности - различные должности из штатного расписания компании, например: Менеджер по продажам, Логистик, Товаровед, Начальник цеха №1;

* сотрудники - персоналии, работники компании (ФИО), например, Иванов Иван Иванович;

* роли - обособленные группы обязанностей, которые может исполнять сотрудник в процессе, обладая при этом и определенными правами. Роли могут в частном случае совпадать с должностью - как по функционалу, так и по названию. Например: Гл. бухгалтер, Системный администратор.

Информационные ресурсы представляют совокупность всех данных, имеющихся на предприятии. Информация является ключевой составляющей для управления бизнес-процессами. При описании процесса, определяется информация, используемая процессом и выдаваемая в качестве результата. Существует также справочная информация.

Продукты и услуги являются результатом, создаваемым в ходе выполнения процесса и соответствующим требованиям клиентов процесса. Это не обязательно продукция компании. Для внутреннего процесса результатом может быть документ, предоставляемый начальству. Например, результатом процесса планирования продаж является «План продаж» компании в натуральном и денежном выражении. К этому плану руководство компании и служба производства, являющиеся клиентами процесса, предъявляют определенные требования в виде формата предоставления, сроков, и т.п.

Представляя однородные элементы процесса в последовательности, получаем потоки:

* Функциональный поток - описывает последовательность выполняемых работ и может характеризоваться стоимостью и длительностью.

* Информационный поток - показывает перемещение таких объектов как бумажные документы, файлы, записи баз данных и т.д.

* Организационный поток - последовательность исполнителей процесса в порядке выполняемых работ.

* Поток ресурсов - раскрывает движение всех ресурсов в процессе. В литературе также встречается поток входов/выходов, показывающий ресурсы, используемые и потребляемые процессом, а также производимые продукты/услуги.

Потоки необходимы для анализа отдельных аспектов бизнес-процесса. Например, для анализа загрузки сотрудников лучше использовать организационный поток, чем процесс в целом.

Управление по целям через процессы

Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесс продаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенный ассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названных регионах.

Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получение результата, позволяющего достичь целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием эффективности данного процесса - насколько оптимально процесс ведет к ее достижению. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения.

Количество процессов должно соответствовать поставленным целям по их оптимизации и степени детализации, необходимой для осуществления данного вида деятельности.

Как можно заметить, один процесс может быть средством достижения нескольких целей. С другой стороны, достижению одной цели могут способствовать несколько процессов.

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, компании необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Это означает, что необходимо создать процессную структуру компании, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой. Часто происходит подмена понятий, и вместо процессной структуры используют классификацию процессов, т.е. структуру их типов. Множество подобных классификаций можно найти в литературе, где процессы сгруппированы по какому-либо выбранному признаку. Но это не является процессной структурой, так как не обеспечивает их взаимосвязанности для достижения целей, т.е. того, ради чего, они собственно и предназначены. Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь следующее:

* цели компании, которые формируются на этапе разработки стратегии;

* процессы компании, которые формируются на этапе бизнес - инжиниринга, т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации. Именно второму этапу и посвящено все нижеследующее описание - как работать с отдельным процессом. Научившись делать это с одним процессом, компания затем продолжает описание других процессов, «подвязывая» их на цели, и, таким образом, приходит к реализации процессного подхода управления всей компанией. В рамках такого подхода она оптимизирует процессы достижения своих целей, а значит, повышает свою эффективность.

Принципы процессного управления

При процессном подходе к организации управления каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе сильнее, а вертикальные слабее, чем в случае функционального подхода.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован, поэтому результаты деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны.

Взаимосвязь процессного и функционального подходов в управлении

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, устанавливается четкая последовательность действии конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего» процесса

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты.

Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

Но не стоит жестко противопоставлять оба подхода к управлению: они не исключают друг друга и могут вполне сочетаться при матричной структуре управления, да и в целом при функциональном подходе можно использовать явно определенные бизнес-процессы.

Тема 2. Бизнес-процессы в организации

Процессы подразделений (внутри функциональные процессы).

Внутри функциональные (процессы подразделений) - процессы в рамках одного функционального подразделения организации.

Сквозные процессы (межфункциональные процессы).

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рисунке 1.

Рис 1. Сквозной (межфункциональный) процесс

1В качестве примера, на рисунке 1 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ - Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с рассматриваемым в статье, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть.

Процесс включает:

1. Владельца процесса - должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями;

2. Технологии процесса - порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы;

3. Системы показателей процесса - показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности потребителей;

4. Управление процессом - деятельность владельца процесса по анализу данных о процессе и приятию управленческих решений;

5. Ресурсы процесса - информацию и материальные средства, которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Все, что перечислено, входит в состав каждого процесса, но для выделения процессов в деятельности организации этого недостаточно. При выделении процессов часто задают вопросы:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Где найти список «обязательных процессов»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в единую сеть?

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддаётся алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организации.

Классификация процессов в организации.

По участию в добавлении качества к продукции/услугам процессы можно разделить на две основные группы: основные и вспомогательные.

Основные процессы - это процессы, в результате которых создается добавленная стоимость (новое качество). Подобные процессы кроссфункциональны - в их рамках происходит взаимодействие, как с клиентами, так и потребителями. К данной категории относятся снабжение, производство, сбыт, логистика.

Вспомогательные процессы - это процессы управления (планирование, учет, анализ); создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем); процессы разработки новых продуктов и услуг.

Примерный перечень процессов, разработанный Американским центром производительности и качества (см. Приложение 6.1.)

Существуют также и другие взгляды на классификацию процессов. Например, в методологии системы BAAN (BAAN Orgware) выделяется четыре, так называемые, «категории стратегических моделей» в которые входят все процессы компании.

1. Модель финансового управления (взгляд на бизнес с точки зрения движения финансовых средств).

2. Маркетинговая модель (оценка влияния внешней среды на рассматриваемый бизнес).

3. Модель управления производством.

4. Модель управления логистикой (снабжение и сбыт).

Все процессы по методологии BAAN Orgware делятся на основные и детальные.

* Основные процессы (main) - являются специфичными для определенного типа организации и определяются из контрольной модели потока товаров.

* Детальные процессы - имеют общую природу, могут применяться в различных типах организаций.

Методология предлагает следующий перечень детальных (общих) процессов;

MN - Manufacturing - производство;

В А - Basic Data Process -основные данные;

SL - Sales Process - процесс продаж;

PU--Purchasing- закупки;

PL - Planning (all resources) - планирование;

Fl - Finance - финансы;

SE - Service - обслуживание;

WH - Warehousing - хранение на складе;

EN - Engineering - конструирование;

FR - Formula Management - управление формулами;

IT- System Management - управление устройствами;

PI - Project Industries - проектные производства:

PS - Project Services - обслуживание проектов;

PM - Product Batch Management - управление упаковкой продукции;

QI - Quality Inspection - проверка качества:

QM - Quality Management - управление качеством;

Являясь объектом управления, процессы должны быть соответствующим образом выстроены. В большинстве же своем процессы никем не управляются, никто не несет ответственности за конечный результат, процессы не описаны и не документированы.

Для того чтобы работать с процессами, необходимо выяснить следующие моменты:

* из чего они состоят;

* какие существуют средства описания и документирования;

* кого назначать ответственными;

* как анализировать эффективность того или иного процесса.

Тенденция в развитии процессов - "вытягивание" их за пределы организации, т. е. создание кроссорганизационных (межорганизационных) процессов, в том числе, организация процесса электронной коммерции (е-бизнес). Создание и оптимизация межорганизационных процессов направлены па снижение транзакционных издержек предприятия.

Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия со своими внешними контрагентами: клиентами, поставщиками, партнерами, представителями государственных органов, иными участниками хозяйственной деятельности.

Так же выделяются основные и вспомогательные процессы для крупной организации.



Размер и число процессов.

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нём зависят от размеров структурной единицы (или бизнес - единицы), для которой составляется бюджет.

Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально - административному признаку. Как уже отмечалось выше, строить в организации ещё одну систему управления, которая будет параллельна действующей, вряд ли целесообразно. Пример несогласованности ресурсами можно привести из машиностроения.

Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:

· линейно - функциональные;

· дивизиональные;

· матричные.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.

Планирование - это процедура подготовки и приятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, её целей и степени централизации управления планы бывают:

· стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;

· текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам;

Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:

· быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;

· доведены до сведения руководителей, отвечающих за апрвления работы;

· контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.

Для планирования в крупных организациях создаются планово - диспетчерские подразделения (отделы, бюро, управления и т.д.), которые выполняют эти функции. Планово-диспетчерские подразделения могут выполнять эти функции для ограниченного количества планов, планированием деятельности каждого отдельного сотрудника они не занимаются. Отсюда следует, что планирование результатов процессов должно совпадать с существующей системой планирования организации, иначе придётся создавать ещё одну систему планирования, что существенно увеличит непроизводственные расходы организации.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учёта затрат.

Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составление бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учёта, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворённости клиентов результатами процесса. Количество центров финансово учёта должно быть ограниченным и конечным. Если же организация постарается построить систему сразу чересчур подробно, то цена сбора и обработки информации будет превышать её стоимость.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нём должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой упоминалось ранее, входит ещё и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учёта удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 2) разбиения технологической последовательности операций 1-10 (Оп.1 - Оп.10) а отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для упрощения цепочки операций изображены в виде линейной последовательности работ. Конечно, в реальной организации преобразование продукта носит более сложный и разветвлённый характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на некоторые упрощения. Последовательность операций создаёт из квадрата многогранную звёздочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3).

Решение о том, разбивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учёта и отчётности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению процесса.

Вариант 1 - требует создания 3 ЦФУ

Процесс 1 Процесс 2 Процесс 3

Оп 1 Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 О п 10

0 1 2 3

Вариант 2- требует создания 4 ЦФУ

Оп 1 Оп 2 Оп 3 Оп 4 Оп 5 Оп 6 Оп 7 Оп 8 Оп 9 Оп 10

0 1 2 3 4

Рис.2. Два варианта выделения процессов в зависимости от цепочки преобразования продукта (добавления ценности)

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придётся выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоёмкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придётся делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

· ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

· установить границы процесса по правилу Парето 80:20- в процессе должно выполняться не менее 80% объёма работ по преобразованию входа в выход.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Средняя величина этой нормы составляет 7-9 направлений, из которых поступает информация.

В свою очередь норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. Например, учительница в классе руководит однотипными действиями 25 учеников, а у генерального директора современного крупного предприятия должно быть не более 4-5 напрямую подчинённых ему заместителей.

На уровень нормы управляемости влияют:

· степень информатизации предприятия;

· степень делегирования подчинённым прав и полномочий;

· уровень компетентности руководителя и подчинённых;

· сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).

Для того, чтобы назначить владельца процесса, необходимо ответить а ряд вопросов:

1. Кто получает плановые задания и несёт ответственность за результат процесса (продукт) перед следующим уровнем руководства?

2. Кто имеет в своём распоряжении и управляет ресурсами и информацией по процессу?

3. Кто отвечает за организацию работ по процессу, определяет технологию работ (операции)?

4. Кто организовывает систему сбора информации о ходе процесса?

5. Кто ведёт мониторинг (контроль и анализ) хода процесса?

6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?

Менеджер, удовлетворяющий всем указанным выше условиям, может рассматриваться в качестве претендента а должность владельца процесса.

В общем, выделенные процессы не могут оставаться неизменёнными раз и навсегда. Периодически необходимо проводить аудит процессов с целью выяснения их эффективности и целесообразности пересмотра.

Применение правил выделения процессов.

Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 3 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.

После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функции и работ организации выделен один процесс (рис.3). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены, синим цветом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Результат выделения процесса, соответствующего требованиям одного правила

Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпадать (рис. 4). На этом рисунке результаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие, в состав процесса остались синим цветом, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в организации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согласования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процессов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользуясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимодействия в свою пользу. При начале проекта по выделению других, смежных процессов, разногласия появятся снова, но исправить будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного процесса уже работают по новой схеме.

Размещено на http://www.allbest.ru/

границы процесса по правилу А

границы процесса по правилу Б

границы процесса по правилу В

Рис.4 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов

Попытки увязать правила и процессы между собой могут привезти к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумаге выкладывается то, к чему « все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процессов организации длится от нескольких месяцев до года и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.

Для решения проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:

1. отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;

2. выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Пошаговое выделение процессов в организации.

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений.

Эта структура занимается преобразованием входов в выходы - продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис.5).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощён для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов - чёрного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идёт по более сложному пути:

· Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

· В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

· В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Рис.5. Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Все эти усложняющие факторы на рисунке 4 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - чёрная. Теперь рассмотрим упрощённую цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис.5) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис.6). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу - выполнение какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Рис.6 Шаг 1. Выделение процессов по границам структурных подразделений

Один из первых вопросов, который встаёт на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять кК самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершено нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

· построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

· произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на процессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

· в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300-500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

Шаг 2. Регламентация процессов.

После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязи. Формулировка, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ - это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача - сохранение информации в удобном для пользователя виде.

Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 7). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок, принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.

При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.

На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненными для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем: