Реинжиниринг систем управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра Экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Реинжиниринг систем управления организацией

МИНСК 2011

Реферат

Курсовая работа: 41 с., 2 рис., 2 табл., 14 источников.

РЕИНЖИНИРИНГ, ПРИНЦИПИАЛЬНЫЙ, КАРДИНАЛЬНЫЙ, РАИКАЛЬНЫЙ, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ЛИДЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЦЕССА, КОМАНА ПО РЕИНЖИНИРИНГУ, НАЧАЛЬНИК ШТАБА, «БУДУЩИЙ ОБРАЗ ФИРМЫ», «МОДЕЛЬ БИЗНЕСА», КРИЗИСНЫЙ РИНЖИНИРИНГ, РЕИНЖИНИРИНГ РАВИТИЯ, ИНФОРМАЦИОНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Объект исследования - новый модели изменения и управления структурой организации.

Предмет исследования - реинжиниринг структуры управления мировых компаний.

Цель работы: рассмотреть один из способов модернизации предприятия - реинжиниринг систем управления организации, применяемый для координального улучшения экономических показателей и эффективности работы.

Область возможного практического применения: предприятия любой формы организации и собственности, а также государственные учреждения и общественные организации.

Технико-экономическая и социальная значимость: применение ринжиниринга на белорусских предприятиях, при грамотном его использование, повысит экономическое благосостояние как предприятия, так и экономики Республики Беларусь в целом. Реинжиниринг может обеспечить организации лидерство в своей области не только в стране, но и за её пределами.

Содержание

Введение

1 Реинжиниринг систем управления организации

1.1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности

1.3 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга

1.4 Виды реинжиниринга

1.5 Информационные технологии, как основной инструмент реинжиниринга

2 Реинжиниринг бизнес-процессов: мировой опыт

2.1 Практика процессов реинжиниринга мировыми корпорациями

2.2 Причины неудач реинжиниринга

3 Реинжиниринг организации в Республике Беларусь

Заключение

Список использованных источников

Введение

На протяжении всего времени существования организации как таковой формы объединения различных ресурсов, главной её целью всегда являлся рост и развитие. Без этого не возможно её существование. Потому что: во-первых, окружающая конкурентная среда просто «поглотит» предприятие стоящие на месте, во-вторых, постоянно меняющиеся условия рынка и требования покупателей подталкивают организацию к поиску новых видов выпускаемых продуктов и услуг, а также к реорганизации существующей системы управления.

В условиях современного мирового рынка вопрос обновления видов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, систем и форм управления организацией особенно актуален. В последние время это приняло поистине гипер- ускоренные темпы. Срок жизни нового продукта, технологии, формы менеджмента сократился в разы. Уже не возможно выпустив на рынок ноу-хау просто почивать на лаврах успеха десятки лет. Рынок требует постоянного развития.

Ещё одной очень важной тенденцией стало то, что покупатель XXI века уже не безликая толпа, которой достаточно однотипного продукта. Каждый покупатель теперь индивидуален и требователен, он хочет, чтобы продукция удовлетворяла лично его требования и предпочтения. В таких условиях без изменения структуры организации предприятия просто не обойтись.

Цель данной курсовой работы рассмотреть один из способов модернизации предприятия - реинжиниринг систем управления организации или как более распространено в западной терминологии - реинжиниринг бизнес-процессов.

Этот инструмент менеджмента ещё интересен и тем, что он дает возможность координально изменить структуру предприятия, и вывести его из отстающего в лидеры своей отрасли. А это очень важно для многих предприятий Республики Беларусь. На некоторых предприятиях невозможно добиться существенных улучшений простыми преобразованиями или модернизациями, здесь нужен подход, который буквально перевернёт все «с ног на голову». И реинжиниринг, при грамотном проведении дает эту возможность.

Мировая экономика не стоит на месте, глобальные корпорации постоянно находятся в поиски новых форм и методов управления. Предприятиям республики для успеха важно не следовать за мировыми тенденциями, а самим находится впереди, на пики их. Реинжиниринг бизнес-процессов и тут может оказать существенную помощь. В совокупности с другими современными инструментами мировой экономики он может помочь нашей стране ворваться в элиту экономически развитых держав.

1. Реинжиниринг систем управления организации

1.1 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов и условия его проведения

Для большинства сегодняшних организаций и предприятий прототипом организации послужила булавочная фабрика, описанная в работе Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов», опубликованной в 1776 году. Экономист Смит признал, что технология промышленной революции дала производителям беспрецедентные возможности увеличения производительности труда и, как следствие, снижения стоимости товаров не на несколько процентов (чего можно добиться, если убедить ремесленника работать быстрее), а в разы. В своей работе он объяснил то, что назвал принципом разделения труда.

В принципе идеи Смита были воплощены его наблюдения о том, что некоторое число специализированных рабочих, выполняющих по одной операции в производстве булавки, может изготовить в день гораздо больше булавок, чем такое же число рабочих общего профиля, делающих булавки каждый от начала и до конца. Смит описал небольшую фабрику, где работало всего десять человек, но каждый из них выполнял лишь одну - две из 18 специализированных задач в производстве булавки. Эти десять человек вырабатывали свыше 48 тыс. булавок в день. Но если бы все они работали в одиночку, независимо друг от друга, и не были приучены к этой специальной работе, то, несомненно, ни один из них не смог бы сделать и двадцати, а может быть, даже и одной булавки в день. Такое разделение труда увеличило производительность изготовителей булавок в сотни раз.

Современные сталелитейные заводы, автокомпании, консалдинговые фирмы и производители компьютерных чипов построены на центральной идее Смита -- разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Чем крупнее организация, тем уже специализация работника и тем больше отдельных шагов, на которые разделена работа. Это правило относится не только к производству. Например, страховые компании обычно назначают разных сотрудников для обработки каждой графы стандартизованного бланка.

Но с ростом количества заданий общие процессы производства продукта или предоставления услуги неизбежно усложняются, как и управление ими. Рост числа людей на среднем уровне компании -- функциональных менеджеров, или менеджеров среднего звена -- расплата за преимущества фрагментации работы и иерархическую организацию.

Еще одной помехой стало дистанциирование старшего руководства от потребителей продукта или услуги. Реакция клиентов на стратегию компании измерялась исключительно в цифрах.

Таковы корни организаций-корпорации в ее сегодняшнем виде, принципы, возникшие из необходимости и составляющие основу структуры нынешних компаний. Современные фирмы разделяют работу на небольшие бессмысленные задания, потому что именно так когда-то обеспечивалась эффективность. Они распыляют власть и ответственность в огромных бюрократических организациях, так как обучены именно этому способу контроля работы компаний. Они противятся, предложениям менять рабочие процедуры, потому что эти организационные принципы и порожденные ими структуры десятилетиями доказывали свою эффективность.

Но следует осознать, что старые методы ведения бизнеса на основе разделения труда, берущие начало со времен Адама Смита, уже неэффективны. Современный кризис конкурентоспособности вызван не временным экономическим спадом и не достижением низшей точки цикла деловой активности. Ведь больше руководство организации не можем рассчитывать даже на предсказуемость этого цикла: процветание, спад, затем снова процветание. В сегодняшних обстоятельствах все стало непостоянным и непредсказуемым: рост рынка, потребительский спрос, темпы технологических изменений и характер конкуренции. Мир Адама Смита и типичные для него способы ведения бизнеса -- вчерашний день.

В современном мире деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании, ее прибыльность, конкурентоспособность и стоимость в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов.

Было обнаружено, что даже в ведущих с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений в несколько раз путем реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаниях в развитых странах многие реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в белорусских компаниях, дали аналогичные результаты. Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию, терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить рост американской экономики и фондового рынка.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 2002 году около 5,2 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 340 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 140 млн. долларов и растет со скоростью около 75% в год [1, с. 21-23].

Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

По определению авторов, «реинжиниринг -- это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» [1, с. 52]. реинжиниринг бизнес информационный

В этом определении содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово -- «принципиальный». В процессе реинжиниринга люди должны задать себе основные вопросы о своих организациях и работе: почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими.

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; нужно остерегаться предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом -- как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Второе ключевое слово - «радикальный». Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга -- в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Третье ключевое слово - «кардинальный». Реинжиниринг -- это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10%-ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем-то новым.

Четвертое ключевое слово -- «процессы» -- самое важное в этом определении. Бизнес-процесс - это комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат. Например, их доставка клиенту товара -- та самая ценность, которую создает процесс. Бизнес-процесс -- это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. Все бизнес-процессы в любой организации можно представить в виде схемы. На рисунке 1 представлена схема бизнес-процессов компании Texas Instruments:



Разработка Индивидуализация разработки и

продукции поддержка клиента

Рисунок 1 - Карта процессов компании Texas Instruments

Примечание - Источник: [1, с. 151, рисунок 2].

Хочется отметить, что при рассмотрении реинжиниринга речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке [2, с.46].

Опираясь на мировой опыт можно выделить три типа компаний, занимающихся реинжинирингом [1, с. 55].

Первый тип -- компании с серьезными проблемами. У них нет выбора действовать по другому. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес-модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, -- иными словами, если требуются многократные улучшения, -- то этой фирме, несомненно, нужен реинжиниринг.

Второй тип -- компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий -- все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей.

Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают реинжиниринг как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься реинжинирингом, находясь в сильной позиции. Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По-настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее.

Существует мнение, что реинжиниринг в основном совпадает с уже известными программами улучшения бизнеса. Реинжиниринг могут приравнивать к мероприятиям по сокращению персонала, приравнивают его к реструктуризации или другому популярному на данный момент методу улучшения бизнеса. Это неправильно, у реинжиниринга нет ничего или почти ничего общего с этими программами, он имеет значительные отличия.

Во-первых, несмотря на значительную роль информационных технологий в реинжиниринге компаний, это не синоним автоматизации. Автоматизация просто дает более эффективные способы выполнения неправильных действий.

Также не следует путать реинжиниринг компаний с реинжинирингом программного обеспечения (ПО), при котором устаревшие информационные системы перестраиваются с помощью более современных технологий. Зачастую единственный результат реинжиниринга ПО -- сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов.

Реинжиниринг -- не реструктуризация и не сокращение персонала. Эти термины обозначают уменьшение производственных мощностей для удовлетворения сниженного спроса. Когда рынку нужно меньше продукции, компания сокращает свои размеры, чтобы лучше удовлетворять спрос. Но сокращение персонала и реструктуризация означают только то, что меньшее достигается меньшими ресурсами. А реинжиниринг помогает достичь большего меньшими средствами.

Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество).

1.2 Участники реинжиниринговой деятельности

Общепринято выделять следующих участников процесса реинжиниринга [1, с. 130-135]:

- Лидер.

Лидер добивается осуществления реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние; он может убедить людей смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Без лидера организация может провести документальные исследования и даже предложить новые концепции схем процесса, но сам реинжиниринг не получится. Даже если он начнется, то без лидера существенно сбавит темпы или сойдет на нет к моменту начала внедрения.

Обычно старших руководителей не назначают на роль лидера: они вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли.

Основная роль лидера -- быть провидцем и мотиватором. Представив себе, какой должна быть организация, и сформулировав свое видение, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленность и понимание миссии. Лидер должен объяснить всем, что для реинжиниринга требуются серьезные усилия и его нужно довести до конца.

Лидер также дает старт реинжинирингу в компании. Именно он назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов и поручает им достичь прорывов в эффективности. Лидер обрисовывает общий план, задает новый стандарт и с помощью руководителей процесса побуждает других воплотить этот план.

Лидеры должны создавать условия, способствующие реинжинирингу. Одних лозунгов недостаточно: любой разумный сотрудник с опаской или даже скепсисом отнесется к призывам нарушать правила, бросать вызов общепринятым представлениям и нестандартно мыслить. Поэтому лидер должен не только призывать руководителя процесса и команду реинжиниринга добиться результатов, но и обеспечить им нужную поддержку.

Лидер - это человек, который должен обладать достаточной властью над всеми участниками перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились. Чаще в роли лидера выступает исполнительный директор или президент компании, которые уделяют внимание и клиентам, и работе фирмы.

Если планируется реинжиниринг лишь одной части компании, лидером может быть руководитель ниже рангом -- например, директор подразделения. Но тогда он должен обладать полномочиями по использованию ресурсов, необходимых для выполнения процессов его подразделения. Лидерство зависит не только от должности, но и от характера. Лидер реинжиниринга отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Человек, стремящийся сохранить существующее положение вещей, никогда не почувствует нужную для реинжиниринга страсть и энтузиазм.

- Руководитель процесса.

Он несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса и должен быть менеджером старшего уровня. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в компании доверием и влиянием. Если обязанность лидера -- добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

В большинстве компаний не хватает руководителей процессов, потому что в традиционных организациях люди обычно не мыслят с этой точки зрения. Ответственность за процессы распределена по частям между организационными единицами. Поэтому определение основных процессов компании -- решающий шаг в начале реинжиниринга.

Определив эти процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны пользоваться уважением коллег и иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.

Руководитель обязан не проводить реинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и делая все необходимое для того, чтобы она смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.

Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от стрел критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.

Работа руководителя процесса не завершается с окончанием проекта по реинжинирингу. Теперь в основу организационной структуры ложится процесс, а не функция или месторасположение. Поэтому каждому процессу и в дальнейшем нужен будет руководитель, чтобы следить за его выполнением.

- Команда по реинжинирингу.

Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют организацию.

Прежде чем подробно говорить о них, нужно уточнить небольшую деталь: одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса, поэтому в компании, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд. Они должны быть небольшими: 5--10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.

Инсайдеры - людей, участвующих в процессе, который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают его -- или по крайней мере, те его части, с которыми сталкиваются по работе.

Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. В команде по реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск. Они по определению находятся вне процесса и часто приходят со стороны, особенно в компанию, которая раньше никогда не занималась реинжинирингом. Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать.

У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан. Иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Ему также придется заниматься административными вопросами, например составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль -- работать в команде подобно всем остальным участникам.

Работа в команде по реинжинирингу -- это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно -- до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель -- представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.

- Организационный комитет.

Организационный комитет -- необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.

Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, -- например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов

- Начальник штаба.

У начальника штаба две главные функции: первая -- обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды, вторая -- координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.

Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться.

Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.

Еще одна обязанность начальника штаба -- разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты в компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров -- два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.

Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент -- ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.

Кроме сотрудников, занятых моделированием бизнеса, для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:

эксперт по методу отвечает за используемую методологию, оказывает помощь, необходимую для применения конкретного метода в проекте;

группа обеспечения качества гарантирует надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса;

группа документирования планирует обучение новым способам ведения бизнеса, обеспечивает документирование и описание процессов;

координатор (или группа координации) отвечает за повторное использование моделей в нескольких местах (филиалах) объекта хозяйствования. Координатор оценивает, в какой степени проект допускает повторное использование, а также потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей;

лидеры процессов и владельцы процессов отвечают за создание поддерживающей информационной системы. Они работают в тесном контакте с разработчиками бизнеса и с разработчиками поддерживающей ИС;

штат менеджера проекта отвечает за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки.

В таблице 1 представлено несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.

Таблица 1 - Обязанности участников процесса реинжиниринга

Категория	Обязанности
1	2
Президент	- ставит оперативные и долгосрочные цели; - определяет стратегии бизнеса; - осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью; - обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры; - назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов; - контролирует деятельность владельцев процессов и ресурсов
Владелец ресурса	- распределяет операторов процессов и другие ресурсы на различные бизнес-процессы; - разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов; - заключает соглашения с сотрудниками о их роли в разработках; - обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ; - обеспечивает повышение квалификации персонала и проверяет его компетентность; - составляет бюджет долгосрочного обучения и подготовки
Владелец процесса	- назначает ответственного за каждый бизнес-процесс; - разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал стратегическим бизнес-планам; - определяет интерфейс процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе; - определяет совместно с владельцами других процессов роль и место объектов, которые участвуют и в других процессах; - определяет цели процесса и обеспечивает их достижение; - планирует бюджет; - назначает лидера (лидеров) процесса; - распределяет ресурсы и заключает соглашения с каждым оператором процесса; - оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости; - участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах; - обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества
Лидер процесса	- несет ответственность за конкретный процесс; - обеспечивает эффективное выполнение процесса в соответствии с бюджетом; - согласует поправки или изменения в конкретном процессе с владельцем процесса; - осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами; - выявляет и разрешает конфликты; - подписывает соглашения с привлекаемыми операторами процесса
Оператор процесса	- выполняют работы в конкретных процессах.

Примечание - Источник [3, с. 47, таблица 3].

Интересно рассмотреть классификацию, разработанную Б. Вило [4, с. 6-7]. Классификация характеризует менеджеров компании в зависимости от участия в peинжиринге бизнес-процессов: «тигры» -- это молодые карьеристы, которые хотя и учатся с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, стараются достигнуть своих собственных задач в ущерб общим целям проекта;

«ослы» -- это старейшие сотрудники, достигнув целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту;

«акулы» -- сотрудники, которые разработали процедуру и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Таким образом, команда по реинжинирингу может столкнуться с сопротивлением сотрудников компании. Учитывая этот факт, В. Шумахер предложил классифицировать личное сопротивление персонала организации на конструктивное и деструктивное [4, с. 8]. Конструктивное сопротивление способствует достижению целей проекта. Деструктивное - направлено на его остановку. Оба могут быть явными или скрытыми. Скрытое деструктивное сопротивление наиболее опасно для успеха реинжиниринга.

Существует пять типов субъектов сопротивления проектам по реинжинирингу, выделенных из коллектива организации:

Критик. Критик выступает открыто, и его поведение конструктивно по отношению к целям проекта. Он вносит свои предложения. Мнение критика важно для успеха реинжиниринга. Инициаторы и команда не должны его игнорировать.

Скептик. Скептик ведет себя, как и критик, но менее конструктивно. Он сомневается в некоторых аспектах содержания и управления проектом, но высказывает свою точку зрения, только когда его спросят. Это ценный источник идей для успеха проекта.

Террорист. Террорист постоянно твердит всем, что проект к хорошему не приведет, открыто выражает недовольство целями проекта и способами управления. Террорист часто объявляет о действиях, которые он собирается предпринять, чтобы помешать проекту. Эти заявления следует принимать всерьез, поскольку, скорее всего, террорист осуществит свои намерения.

Вредитель. Вредитель настроен крайне негативно по отношению к реинжинирингу. Он скрытен, и команда проекта должна быть начеку, чтобы не позволить ему исподтишка препятствовать переменам.

Колеблющийся. Колеблющийся не обладает явными признаками открытости или скрытности, конструктивности или деструктивно. Этим он и опасен. Впрочем, когда проект идет в гору, колеблющиеся ведут себя конструктивно.

1.3 Основные этапы, принципы и характеристики реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы - упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов [5, с. 34].

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

§ "разработка продукта" -- от выработки концепции до создания прототипа;

§ "продажи" -- от выявления потенциального клиента до получения заказа;

§ "выполнение заказа" -- от оформления заказа до осуществления платежа;

§ "обслуживание" -- от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга [6, с. 55]:

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Ниже приведено описание общих характеристик, с которыми часто сталкиваются в организациях после реинжиниринга [1, с. 72-85]:

- Несколько должностей объединяются в одну.

Самая распространенная черта процессов после реинжиниринга -- отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. Например, следующие преобразования произошли в компании по производству электроники, которая провела реинжиниринг процесса выполнения заказов. Ранее весь процесс, от продажи до установки оборудования, состоял из пяти этапов, которые выполняли специалисты разных подразделений. Так как при этом работа многократно переходила из рук в руки, ошибки были неизбежны, тем более что ни один сотрудник или отдел не знал процесс в целом и не отвечал за него. Когда клиенты звонили с проблемами, им никто не мог помочь. Проводя реинжиниринг этого процесса, компания поручила выполнение разных этапов одному человеку -- представителю по обслуживанию клиентов. Теперь он выполняет весь процесс целиком и является единственным контактным лицом для клиентов.

Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

-Работники самостоятельно принимают решения.

Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры.

В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют рабочих и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий, выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали -- уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

- Этапы процесса выполняются в естественном порядке.

Процессы после реинжиниринга освобождаются от тирании «прямой линии»: работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из-за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1. Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу.

В процессах после реинжиниринга этапы работы располагаются в логическом порядке. Например, в одной производственной компании от получения заказа от клиента до установки оборудования требовалось пять этапов: первый -- определение требований клиента; второй -- преобразование их во внутренние коды продукции; третий -- передача закодированной информации на различные заводы и склады; четвертый -- получение и сборка компонентов; пятый -- доставка и установка оборудования. Все этапы выполнялись разными подразделениями строго по порядку, но на самом деле описанная последовательность была неразумной. Сотрудник, ответственная за этап 1, основную часть времени тратила на сбор информации для этапа 5, и при этом работу над этапом 2 запрещалось начинать до завершения этапа 1. После реинжиниринга этого процесса этап 2 начинается, как только в ходе этапа 1 собрана достаточная информация. Пока выполняются этапы 2, 3 и 4, на этапе 1 продолжается сбор информации, нужной для этапа 5. В результате время выполнения заказов было сокращено более чем на 60%.

- Существует несколько версий процессов для разных случаев.

Четвертая общая характеристика процессов реинжиниринга -- отказ от стандартизации. Целью традиционных процессов было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные обрабатывались одинаково, чтобы компании могли выдавать единообразные и совместимые продукты или услуги. В мире разнообразных меняющихся рынков эта логика устарела, в современных обстоятельствах нужно несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных. Более того, эти новые процессы должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве.

- Работа выполняется там, где это логично.

Пятая повторяющаяся особенность в процессах после реинжиниринга -- перемещение работы через организационные этапы в организациях работа распределяется между специалистами. Бухгалтеры умеют считать, а специалисты по закупкам -- делать заказы, когда бухгалтерскому отделу нужны новые карандаши, их покупает отдел закупок. Он находит поставщиков, обсуждает цены, размещает заказ, проверяет товары, оплачивает счет, и бухгалтеры наконец получают свои карандаши, если только у одобренного поставщика они не закончились, тогда отдел закупок решает заменить их ручками.

Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и возникают накладные расходы из-за интеграции всех элементов процесса и отслеживания всей документации. В одной из известных нам компаний провели эксперимент и узнали, что внутренние затраты на покупку батареек стоимостью $3 составили $100, а 35% заказов на покупку были менее $500 [7, с. 76].

-Сокращается количество проверок и контроля.

Еще один вид работы, который не добавляет ценность и минимизируется при реинжиниринге процессов, -- проверка и контроль. Говоря более точно, в процессах после реинжиниринга контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения.

Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров.

После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля.

Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.

- Сверки сокращаются до минимума.

Сверка -- еще один вид работ, не прибавляющих ценности, который сводится к минимуму после реинжиниринга. Для этого в процессе сокращаются точки внешнего контакта, что снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки.

Например в старом процессе было три точки контакта с поставщиками: в отделе закупок -- заказ на покупку, в отделе приемки-- бланк приемки, в отделе кредиторской задолженности -- счет. Три точки контакта создавали благоприятные условия для несовпадений: заказ на покупку, бланк приемки или счет могли не совпадать друг с другом. Отказавшись отсчета, можно снизить точки внешнего контакта с трех до двух, а на возможность несовпадений -- на две трети. В результате отделу кредиторской задолженности больше не нужно было заниматься контролем и сверками, что привело к значительному сокращению его персонала.

-Появляется единое контактное лицо -- спецменеджер.

Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, -- ещё одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой.

Чтобы работать на этой должности -- отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, -- спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.

-Преобладают сочетания централизованных и децентрализованных действий.

Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Информационные технологии позволяют компаниям работать так, будто все подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. Например, с помощью ноутбуков, соединенных с офисом или штаб-квартирой компании посредством беспроводных модемов, торговые представители могут мгновенно получать доступ к содержащейся там информации. А ограничения, внедренные в ПО для составления контрактов на продажу, не дают представителям указывать необоснованные цены, неосуществимые условия доставки и т.д. С помощью этой технологии, компании могут провести реинжиниринг процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и условиями продажи.

1.4 Виды реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

· Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

· Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, кризисный реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.